YİYECEK İÇECEK İŞLETMELERİNDE YÖNETİM SÜRECİ

Yönetim; genel olarak, bir işletmenin veya örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için sahip olduğu üretim kaynaklarını (doğal kaynaklar, insan kaynakları, sermaye, hammadde, makineler, teknoloji) etkili ve verimli olarak kullanılması süreci olarak tanımlanmaktadır. Süreç olarak yönetim ise işletmenin veya örgütün elindeki kaynakları planlayarak, örgütleyerek, yürüterek ve denetleyerek, diğer insanlar aracılığıyla etkili ve verimli biçimde kullanma ve amaçlarını gerçekleştirme süreci olarak tanımlanmaktadır.

Yönetim biliminde klasik dönemde; insanların çalışma birimlerinde etkili ve sonuca dönük ve en az kaynakla en çok işi sonlandırmaları, buradan hareketle de verilen emeğin karşılığı olarak daha çok kazanç sağlanması amaçlanmaktadır. Bu anlamda insanlık tarihi kadar eski olduğu söylenen yönetim biliminin temel hedefi; klasik yönetim içinde yer alan bilimsel yönetim yaklaşımına göre,“tüm çalışanların tek tek maksimum refahını sağlamaya bağlı olarak işverenin refahını sağlamak” tır (Taylor, 1997, s. 21). Klasik yönetim yaklaşımının pek çok varsayımı zaman içinde eleştirilerek birçok ilkesi terk edilse de, burada alıntılanan “refah sağlama” amacı günümüzde de geçerliliğini korumaktadır. 

Örgütün yönetim süreci; örgütün misyonuna (kuruluş nedenine bağlı olarak tasarlanan görev ifadesi) ve varılmak istenen örgütsel amaçlar arasında amaca ulaşmak için gerekli olan girdilerin; örgütsel kaynaklardan (insan, finansman, sermaye, altyapı, yetenekler) yararlanarak etkili (istenen sonuçlara varmış) ve verimli (en az kaynak kullanımı ve en az maliyetle amaçlanan sonuçlara varabilmek) için planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetim faaliyetleri aracılığıyla gerçekleşmektedir. Bu faaliyetlerin gerçekleşmesinde etkin rol oynayan kişiler ise yöneticilerdir.

Yönetici; yapılmasından sorumlu tutulduğu işlerde işletmeyi etkili ve verimli bir biçimde amaçlarına ulaştırmakla görevli kişidir. Yöneticiler, planlama ve karar vermeden uygulamaya doğru üst, orta ve alt yönetim kademelerini yönetmektedir.

Yönetim sürecini gerçekleştiren yöneticilerin, farklı işletme yapılarında ve işletmenin farklı düzeylerinde ortak bir amacı gerçekleştirmek üzere çalışmaları beklenmektedir. Farklı yönetim pozisyonlarında farklı roller üstlenen yöneticiler, farklı türden problemleri çözmeye çalışmaktadır.

Yiyecek içecek işletmelerinde yönetim kademeleri:

1. Tepe Yönetim (Yiyecek İçecek işletmesinin sahipleri, Genel Müdür, Müdür )
2. Orta kademe yöneticileri (Yiyecek içecek müdürü, bölüm şefleri-Satın alma, depo, mutfak, servis)
3. Alt kademe yöneticileri (alt bölüm şefleri - Headwaiter, Captain Supervisor)

 Yönetim kademeleri yukarıda görüldüğü gibi üç başlıkta yer almaktadır. Buna göre, yönetimin alt kademesinde en çok zaman yöneltmeye ayrılırken; yönetim kademelerinde yukarıya doğru çıkıldıkça, planlama ve örgütlemeye ayrılan zaman artmaktadır. Bunun bir nedeni de, yöneticilerin kullandığı becerilerin farklılaşmasıdır.

Yöneticilerin sahip olduğu beceriler, dört grupta incelenmektedir. Bunların ilki, teknik becerilerdir. Teknik beceriler, bir yöntemin, bir sürecin ya da bir aracın kullanımının bilinmesidir. Örneğin, bir restoran şefi, mesleki açıdan, gerektiğinde çalışanlara belirli bir yiyeceğin veya içeceğin nasıl hazırlanıp servis edileceğini öğretebilecek kadar donanımlı olmalıdır. Başka bir söyleyişle, yönetim kademesinde olan kişiler teknik anlamda belirli bilgisayar programlarının kullanımı, araç gereçlerin bakımı, sistemden kaynaklanan sorunların çözümü gibi becerilere sahip olduklarında liderlik etme başarıları da artmaktadır. İkinci gruptaki beceriler, insan ilişkileri yeteneği olarak adlandırılmaktadır. Bu beceriler, kısaca insanlarla ortaklasa çalışabilme becerilerini kapsamaktadır. Yöneticilerin, takım çalışmasına yatkınlığı ve çalışanlara fikirlerini rahatça ifade edebilecekleri bir ortam sağlamaları bu becerilerle ilişkilidir. Söz gelimi, menü hazırlamada, çalışanlardan bazıları müşterilerin menüye yönelik algı ve tutumlarını birinci elden gözlemlemişse ve bu konuda öneriler geliştirebiliyorlarsa yöneticinin bu özel bilgiden yararlanabilmek için çalışanlarla iletişimini uygun biçimde sağlayabileceği bir atmosfer oluşturması önem kazanmaktadır. Kavramsal beceriler, üçüncü grupta yer alan becerilerdir. Kavramsal beceriler, bütüncül bir bakışa sahip olma, olaylar arasında bağlantıları sağlıklı biçimde kurabilme ve organizasyon becerisine sahip olmayı ifade etmektedir. Son grup beceriler ise, tasarlama becerileridir. Tasarlama becerisine sahip olan yöneticiler, sorunları algılamakla kalmayıp sorunların çözümüne yönelik yapılar geliştirme kapasitesine sahiptir. Görüldüğü gibi, farklı yönetim katmanlarında farklı rollerde de olsa her tür örgütte yöneticiler benzer becerilerden yararlanmakta ve benzer görevleri yerine getirmektedir.

Bütüncül olarak bakıldığında, her örgütte yönetim dört temel fonksiyonla yürümektedir. Bunlar; planlama, örgütleme, liderlik etme (yöneltme) ve denetim fonksiyonlarıdır. Bu temel dört fonksiyona ek olarak koordinasyon ve iletişim fonksiyonları da yer almaktadır.

Planlama, örgütsel amaçların yerine getirilmesi için hangi etkinliklerin, nasıl yapılacağını belirleyen bir çerçevedir. Planlamanın amacı; geleceğe yönelik olarak, açık bir biçimde, amaçların ve politikaların belirlenmesi ve amaçlara yönelik etkinliklerin saptanmasıdır. Günlük işlerin tasarlanmasından kısa ve uzun dönemli planların yapılmasına kadar tüm planlama faaliyetleri bu fonksiyonun içinde yer almaktadır. Örgütün tümüne yönelik yapılan planlar üst yönetimin sorumluluğunda olmakla birlikte, amaçların hazırlanması ve planların yenilenip ve geliştirilmesi süreçlerinde örgütün tüm birimlerinin yer almasının etkililik ve verimliliği arttıracağı düşünülmektedir.

Planlama fonksiyonu, geleceğe yöneliktir. Planlamada başarılması gereken ile bunun nasıl başarılabileceği göz önünde tutulmaktadır. Diğer bir deyişle, planlama, geleceğe yönelik amaçların belirlenmesi ve bu amaçlara yönelik yapılacak etkinliklerin saptanmasıdır. Planlama fonksiyonunun çıktısı ise planlardır. Başka bir ifadeyle, planlamadan söz edildiğinde geleceğe yönelik bir tasarım yapılmakta ve yazılı hâle gelen planlar yardımıyla bu tasarılar somutlaşmaktadır.

Planlama, bireylerin, bir örgütteki departmanların ya da örgütün tümünün gelecekte ulaşması istenen amaçlarına ve eylemlerine yönelik, bilinçli ve sistematik karar alma süreci olarak görülmektedir.

Planlamanın aşamaları altı adımdan oluşmaktadır.

Birinci aşama: Durum analizlerinin yapılmasıdır. Durum analizlerinde zaman ve kaynak kısıtlamaları altında, plan yapılan konuyla ilgili tüm bilgilerin elde edilmesi, yorumlanması ve özetlenmesi beklenmektedir. Durum analizlerinde geçmiş olayların analizi, mevcut durumun sorgulanması ve geleceğe yönelik kestirimlerde bulunulması sağlanır. Bu analizlerde iç çevreye verilen dikkat, açık sistemler yaklaşımı ışığında dış çevreye de yönelmektedir. Birinci aşamadan beklenen planda yer alan varsayımların, konuların ve sorunların tespiti ve tanımlanmasıdır. Özetle, yiyecek içecek işletmelerinde planlamadan sorumlu yöneticiler ve planlama ekibi, 5N ve 1 K sorularına yanıt vermektedir. İşletmenin gelecekte varmak istediği duruma en uygun adımlarla ulaşmak için planlama aşamalarında durum analizlerine yer verilmektedir. Planlama aşamasının ilk aşaması örgütün vizyonunun, misyonunun ve temel değerlerinin oluşturulmasıdır. Diğer bir deyişle, planlama süreci, basit, anlaşılır, ulaşılabilir, ölçülebilir, arzu edilebilir ve harekete geçirici olmalıdır.

İkinci aşama: Alternatif amaç ve planların belirlenmesidir. Bu aşamada, durum analizlerinden elde edilen bilgilerle önceki planların gözden geçirilmesi sonucu yeni amaçlar ve bu amaçlara varmak için izlenecek yollar belirlenmektedir. Yöneticileri ve çalışanları yaratıcılık konusunda cesaretlendiren bu süreçte islere ve süreçlere ilişkin geniş bir perspektif kazandırma olasılığı artmaktadır. Durum analizleri, yiyecek içecek isletmesinin belirli

bir ürün ya da hizmetle anıldığında başarılı olduğunu gösterebilir. Bu durumda,   değişmesi gerekebilir. Örneğin işletme, menüsünü yenileyip, sadeleştirmekten başlayarak restoranın atmosferine yönelik adımlar atabilir. Uzun dönemde çalışan adaylarının profillerini belirleyebilir. Kurum içi eğitimlere ağırlık verilerek bütüncül bir tasarım geliştirilebilir.

Üçüncü aşama: Amaçların ve planların değerlendirilmesidir. Yöneticiler; oluşan alternatif amaç ve planları, olumlu yanları, olumsuz yanları ve potansiyel etkileri bakımından inceler. Ulaşılmak istenen amaçlar önceliklerine göre ayrılır ve kimi amaçlar elenir. Sözgelimi, ikinci aşamada, restoranda küçülmeye gidilmesi ve restoranın ürün ve hizmetlerini çeşitlendirerek büyümesi gibi iki farklı uçta alternatif planlar ortaya çıkabilir. Yöneticiler ve planlama ekibi, bu planları geleceğe dönük kestirimlerde bulunarak değerlendirir ve en uygun planı bulmaya çalışır. Sözgelimi, uluslararası bir yiyecek içecek işletmesi belirli ülkelerdeki restoranlarında ürün farklılaştırmasına gitmeye, diğerlerinde ise belirli temalarla yola çıkmaya karar verebilir. Bu kararı almadan önce amaç ve planların ayrıntılı bir değerlendirmesine gereksinim duyulmaktadır.

Dördüncü aşama: Amaç ve plan seçimidir. Yöneticiler bu aşamada önceden değerlendirdikleri amaç ve planlar arasından en uygun ve yapılabilir olanı seçer. Üçüncü aşamada, amaç ve planlar bakımından öncelikler ortaya çıkmıştır. Bu öncelikler arasında karşılaştırmalar yapılarak uygun yöntem ve teknikler ortaya konur. Örneğin, ülke içindeki işletmelerde küçülmeye gitmek benimsenebilir ve restoranların tümünde nitelikli işgücünün

istihdamı konusunda çalışmalar başlatılabilir.

Beşinci aşama: Uygulama aşamasıdır. Bu aşamada, yöneticiler seçilen amaçlara yönelik planları uygulamaya koymalıdır. Çünkü planlar birer tasarımdır ve uygulamaya konmadıklarında gerekçelerini yitirirler. Bu nedenle de, uygulamaya konulmayan planlar örgütler için bir maliyet kalemi olmaktan öteye gidememektedir. Diğer bir durum ise, planların doğru biçimde uygulamaya konulmasıyla ilgilidir. En iyi planlar dahi doğru biçimde uygulanmadıklarında yararsız olmaktadır. Yöneticiler ve diğer çalışanlar planları tam olarak anlamalı, uygulamaya yönelik kaynaklara sahip olmalı ve bu konuda motive edilmelidir.

Eğer söz konusu kişiler planlama sürecinin başından itibaren sürece katılırsa uygulamaların daha etkili ve verimli biçimde gerçekleştiği görülmektedir.

Altıncı aşama: Amaç ve planların değerlendirildiği aşamadır. Beşinci aşamada uygulamaya geçirilen planlar, altıncı aşamada izleme ve değerlendirmeye tabi tutulur. Bu aşama, tasarlanan planların ve yapılan uygulamaların başarısını ölçmek ve geleceğe yönelik dönütler açısından hayati bir önem taşımaktadır. Her kademedeki yöneticinin sürekli biçimde kendi birimine yönelik süren faaliyetleri ve tamamlanan işleri değerlendirmesi, uzun dönemde örgüt için önemli bir kazanım haline gelmektedir.

Planlama, geleceğe yönelik bir fonksiyon olduğundan, planlama çabalarının çoğunluğu işletmelerin misyon ve vizyon ifadelerinde belirtilen ilke ve esaslara göre temellenmektedir. Misyon bir yiyecek içecek işletmesinin varoluş amacını temsil eden bir ifade iken vizyon bir işletmenin gelecekte bulunmak istediği noktayı belirtmektedir. Misyon ve vizyon ifadeleri, belirli bir endüstrideki belirli bir işletmeyi diğerlerinden ayıran, ona gelecekteki faaliyetlerinde rehberlik eden bir varoluş manifestosudur. Bu yüzden de, bir yiyecek içecek işletmesinin misyon ifadesi, yiyecek içecek alanıyla ilgili olmak durumundadır. Günümüzde büyük işletmeler çoğunlukla misyonlarını ve vizyonlarını kurumsal web sayfaları aracılığıyla paylaşmaktadır. Bu ifadelere bakıldığında, “ülkedeki yöresel mutfaklara katkı yapmak”, “sağlıklı besinler üreterek insanların sağlığına katkıda bulunmak”, “bir yerdeki lezzet zenginliğini çeşitlendirmek”, “uygun fiyatla kaliteyi birleştirerek damak tadını halka yaymak” gibi pek çok misyon ifadesiyle karşılaşmak olasıdır. Vizyon ifadeleri ise misyon ifadelerinden farklı olarak işletmenin gelecekte olmak istediği konumu dile getirmektedir. Sözgelimi, bir işletme diğer işletmelerden nasıl farklılaşacağını belirterek bir endüstrideki birinci işletme olmak istediğini, uluslararası bir platformda tanınırlık elde etmek istediğini, işletmenin belirli bir tarihte Türkiye’nin her yerinde şube açacağını vizyon ifadesinde belirtebilir. Görüldüğü gibi, misyon ve vizyon ifadeleri hem anlam bakımından hem de zamansal olarak farklılaşmaktadır.

Misyon ifadesini açıklamanın isletmeler açısından avantajları aşağıdaki gibi sıralanmaktadır:

1. Misyon ifadesi işletmenin toplumdaki imajını belirlemektedir.
2. Misyon açıklandığı ve özellikle üst kademe yönetim tarafından benimsendiği zaman işletmelerin büyüme konusundaki kararları rafine edilmekte ve gereksiz sektörlere girmeleri önlenmektedir. Misyon açıklamaları motivasyon ve ekip çalışmalarına ortam hazırlamaktadır.
3. İşletmeler stratejik plan ve programları daha rahat yapma ve değerleme olanağına kavuşmaktadır.
4. İşletmelerin faaliyet sonuçlarını değerlemek daha sağlıklı ve daha kolay olmaktadır.
5. Kamuoyu isletmeleri daha rahat değerlendirmekte ve halkla ilişkiler daha rahat yürütülmektedir.
6. Misyon açıklamaları, işletmelerin ani alınan yanlış kararlardan sakınmalarına yardımcı olmaktadır.

İşletmelerin planlama süreçlerinde belirli kavramlar öne çıkmaktadır. Bunlardan birincisi zaman kavramıdır. Yukarıda da söz edildiği gibi farklı yönetim kademelerinde farklı türden planlar yapılmaktadır. İşletmelerde uzun dönemli planlar ve stratejik planlar üst yönetimin sorumluluğundadır. Üst yönetim işletme misyonu ve vizyonunun belirlenmesi ve örgütsel ilkelerin ortaya konmasında birincil aktördür. Bunun yanında, her örgüt kademesinde farklı işlevleri yerine getiren kimselerin örgütsel politikalara uygun davranması beklenir. Bu nedenle, politikalar, planlara yol gösteren ve işletmeye rehberlik eden kurallar olarak görülmektedir. Planların zamana oturtulmasına ise program adı verilir. Her bir plan zamana ve belirli kaynakların kullanımına yönelik kararlara bağlıdır. Finansal kaynaklara ilişkin planlara ise bütçe adı verilmektedir. Bir işletmede planlar yapılırken işlerin işletme amaçlarına uygun bir biçimde tasarlanması için prosedürler belirlenmektedir. Prosedürler, her bir iş için aşama aşama yapılması gerekenlerin sıralandığı sistematik bilgilerdir.

Örgütleme; bir süreç olarak, amaçlara uygun olarak işlerin gruplandırılması, bölüm ve departmanların kurulması, yetki ve sorumlulukların belirlenerek verimli çalışmaya uygun bir yapının oluşturulması ve koordinasyonun sağlanması olarak tanımlanmaktadır. Bu aşamada, işlerin gruplandırılması, bölüm ve departmanların kurulması, yetki ve sorumlulukların, gerekli işgücünün ve yönetim alanlarının belirlenmesi, merkezi veya yerel yönetim uygulamaları, yönetim düzeylerine ve diğer işlere uygun nitelikte personel seçimi ve atanması ele alınmaktadır.

Örgütleme (organize etme) fonksiyonu bir örgütün planlarını gerçekleştirmesi için gereken düzenlemelerin tümünü kapsamaktadır. Örgütleme faaliyetinin amacı, görev yapısı ve yetki ilişkilerinin tasarlanması aracılığıyla örgütte koordinasyonun sağlanmasıdır. Bu nedenle, tasarım ve yapı örgütleme fonksiyonunun iki temel kavramıdır. Tasarım; yöneticilerin, çalışanların hangi işleri yapacaklarının saptanmasını gerektiren bilinçli çabalarını ifade ederken, yapı, bir örgütteki uzun süreli ilişkileri ve özellikleri kapsamaktadır. Örgütün yapısı, bir örgütün anatomisini göstermektedir. Nasıl ki yasayan organizmaların tümü belirli bir yapıya sahipse bir örgüt de değişik mevkilere, kural ve usuller ile yetkilerin işleyişini gösteren bir iskelet sistemine sahiptir. Örgüt yapısı, o örgütte çalışan bireyler için belirsizlikleri gidermeyi ya da azaltmayı amaçlayan bir iskelettir.

Örgütleme süreci genel olarak aşağıdaki noktaları kapsamaktadır:

• Amaçların belirlenmesi,
• Amaçlara yönelik olarak hangi işlerin yapılacağının belirlenmesi, işlevlerin saptanması,
• İnsan kaynakları ve fiziksel olanakların değerlendirilmesi,
• İşlevlerin, fiziksel olanakların ve insan kaynaklarının örgütsel bir yapı içinde gruplandırılması (işlevlendirme ve bölümlere ayırma),
• Belirli bir işi yapma sorumluluğunun saptanması ve bu işi yapmak için gerekli kararları verme ve eyleme geçme yetkisinin devredilmesi,
• İşin başarılıp başarılmadığının belirlenmesidir.

Bir örgüt, çalışanların kendi aralarındaki eş güdümü ve işbirliğini sağlayan kurulu bir yapı ve ortak amaçlara yönelik bilinçli planlamadan oluşmaktadır. Biçimsel örgüt, planlı bir yapıdır ve örgütün bileşenleri arasındaki yetki ve sorumluluk ilişkileri önceden belirlenmiştir. Biçimsel olmayan örgüt ise işlerin yapılmasında, örgütsel etkinliklere katılımda kendiliğinden ortaya çıkan bir yapıdır. Bir görevin yerine getirilmesi sırasında planlı ya da planlı olmayan biçimde bir örgüt meydana gelmektedir. Bunun nedeni bir amaca yönelip bu amacı yerine getirecek iş bölümünün yapılması ve koordinasyonun sağlanmasıdır.

Bir örgüt yapısının kurulmasında bir dizi adımın takip edilmesi zorunluluğu bulunmaktadır. Bu adımlar şu şekilde özetlenebilir:

1. Amaçların belirlenmesi ve tanımlanması: Her bir örgüt amaçlarını; en yüksek düzeyde etkili, en fazla verimli ve en az çaba ile gerçekleştirmek ve çalışanlarına gelişim sunacak bir ortam sağlamak olarak belirlemektedir. Yiyecek içecek işletmelerinde ise bu amaç, finansal kaynaklar dahilinde, en iyi besinlerin üretimi ve servisidir. Burada önemli olan konu, amaçların yazılı hâle getirilmesi ve tüm çalışanlar tarafından anlaşılmasıdır.
2. Yapılacak islerin analizi ve sınıflandırılması: Ana hedeflere yönelik olarak, birbirine benzeyen alt hedeflerin gruplanmasıdır. Sınıflandırma yapabilmek için işler arasında bir mantık bağı olması gerekmektedir, bu bağ ise analizler yapılarak kurulabilmektedir. Sınıflandırmada, benzer beceriler, benzer araç- gereçler gerektiren ve aynı mekanda gerçeklesen isler bir araya toplanmaktadır. Özetle, sınıflandırma tesadüfi olarak yapılmamaktadır. Yiyecek içecek alanında; satın alma ve depolama ile servis ve bulaşık faaliyetleri birer grup oluşturabilir. Sözgelimi, bir restoranın büyüklüğü, örgütün karmaşıklığı, kullandığı teknoloji ve yöntemler farklı türden sınıflandırmalar yapılmasına neden olabilir.
3. Çalışanlara işle ilgili ayrıntılı bilgi verme: Çalışanların iş tanımlarının kendilerine bildirilmesi, yaptıkları işe yönelik yeni ve güncel bilgilerin kendileriyle tartışılmasıdır. Birinci ve ikinci maddelerde tarif edilen amaçların değişmesi ya da var olan sınıflandırmanın gözden geçirilmesi, çalışanların işlerini doğrudan etkilemektedir. Sözgelimi, birden fazla farklı konseptteki restoranın hizmet verdiği bir komplekste çalışan bir kişiden ya da bir grup çalışandan iş rotasyonuna gitmeleri istendiğinde, detaylı açıklamalara ihtiyaç duyulmaktadır.
4. Çalışanların kendi aralarında ve yönetimle olan ilişkilerini düzenlemek: Her bir işin ya da iş grubunun departmanlara ayrılmasının ardından her düzeydeki yetki ve sorumlulukların tanımlanması gerekmektedir. Yetki ve sorumlulukların tanımlanmasında önemli olan nokta, yetki ve sorumluluk denkliğidir. Buna göre, bir çalışana bir sorumluluk verildiğinde o sorumluluğu yerine getirecek yetkilerle donatılması gerekmektedir. Bu hemen tüm yiyecek işletmelerinde benimsenmesi gereken bir yönetim ilkesi olarak kabul görmektedir.

Yöneltme fonksiyonu “ düğmeye basma ve işletmeyi amaçlara uygun olarak harekete geçirme” aşamasıdır. Yönetim, genel anlamıyla başkaları aracılığıyla iş görme ya da ortak amaçlara yönelik olarak diğer insanları koordine etme olarak tanımlanmaktadır. Burada, diğer insanlar ya da başkaları astlar, müşteriler, tedarikçiler, kurumlar ya da genel olarak halk olabilmektedir. Önemli olan yönetimin her zaman insanlarla ilgili olmasıdır. Başka bir söyleyişle, diğer insanların içinde olmadığı işler yönetsel işler değil teknik işlerdir. Yöneltme fonksiyonu, yöneticiler açısından, sorumlu oldukları kişileri harekete geçirecek iletişim ve motivasyon araçlarından yararlanmayı gerektirmektedir.

Yöneltme, çalışanların üst derecede başarı göstermesini hedeflemektedir. Bu nedenle, tek tek ve grup içindeki çalışanları güdüleme ve iletişim kurmayı kapsamaktadır. Yöneltme, güdüleme ve iletişim faaliyetlerini kapsamaktadır. Yöneltme, çalışanlarla günlük iletişimi kurmak, bölümün ya da örgütün amaçlarını yerine getirmeleri için rehberlik etmek ve esin vermek gibi faaliyetleri kapsamaktadır.

Yöneltme gruplarda, departmanlarda ve örgütün genelinde hemen bütün örgütleme aşamalarında yer almaktadır. Bu nedenle de, her bir kademedeki yöneticinin sorumluluk alanındadır.

Denetleme; görülen işlerin amaçlara, konulan ölçütlere uygun olarak yapılıp yapılmadığını belirlemeye ve gerektiğinde düzeltmeler yaparak işlerin amaç ve planlara uygun olarak yürütülmesini sağlamaya yönelik faaliyetlerin tümünü kapsamaktadır. Ele alınışına göre; ön kontrol, eş zamanlı kontrol ve dönüt kontrolü teknikleri sıkça kullanılan tekniklerdir.

Ön kontrol, örgütte yararlanılan kaynakların nicelik ve nitelik açılarından hatalı kullanılmalarını engellemeye odaklanmaktadır. Sözgelimi, bu kaynaklar içinde insan kaynağı, fiziksel ve bilişsel olarak verilen görevleri yerine getirebilecek becerilere sahip olmalıdır. Malzemeler, doğru yerde, ulaşılabilir ve yeterli miktarda olmalıdır. Buna ek olarak, sermaye, uygun yerin ve araç gereçlerin alımını sağlayacak biçimde elde bulunmalıdır. Diğer finansal kaynaklar da doğru zamanda ve doğru miktarda hazırda tutulmalıdır.  Ön kontroller, işletme faaliyetlerinin sağlıklı biçimde yürütülmesinde öncü bir role sahiptirler.

Eş zamanlı kontrol, yürütülmekte olan işlerin amaçlara yönelip yönelmediğini yansıtmaktadır. Yürümekte olan faaliyetlere yönelik standartlar, iş tanımları ile işletmenin kuruluşu sırasında oluşturulan politikalardan elde edilmektedir. Eş zamanlı kontrol, genellikle yöneticilerin birincil görevleri arasında yer almaktadır. Çoğu zaman bizzat ve yerinde inceleme yoluyla, çalışanların politika ve prosedürlerce belirlenen kararlara uygun davranıp davranmadıklarını saptamaktadır. Yetki devri, yöneticilere finansal ve finansal olmayan konularda denetleme yapma hakkı tanımaktadır. Eş zamanlı kontrolde bilgi akışı sağlanırken sağlanan bilginin doğrudan düzeltici bir eyleme dönüşme olasılığı ortaya çıkmaktadır. Ön kontroller, isletme faaliyetlerinin sağlıklı biçimde yürütülmesinde öncü bir role sahipken eş kontroller sorunların ortaya çıkısında anında müdahale şansı doğurmaktadır.

Dönüt kontrolleri, elde edilen sonuçlara odaklanmaktadır. Bu kontrollerde kaynak sağlanma süreci ve günlük faaliyetlerin geliştirilmesine yönelik düzeltici eylemlere karar verilmektedir. Dönüt kontrolleri, ismini geçmiş deneyimlerin gelecekteki eylemlere rehberlik etmesinden almaktadır. Dönüt kontrolünde artık geriye dönülemez sonuçlar elde edilmiştir. Bu nedenle sistem yaklaşımının bir örneği olarak sonucu yaratan girdiler ve süreçler yeniden gözden geçirilmekte, aksama olan noktalar belirlenmekte ve sorunların bir daha ortaya çıkması engellenmeye çalışılmaktadır.