Yiyecek İçecek İşletmelerinde İnsan Kaynakları Yönetimi

• Örgüt yapısının oluşturulması,
• İş ve araç gereç dizaynı,
• Personel seçimi,
• Personel eğitimi,
• Performans değerleme,
• İşgücü planlaması,
• Ücret yönetimi,
• Belirsizlikten kaynaklanan sorunların azaltılması.

İş Analisti geniş bilgi teknolojileri ve iş bilgisine sahip kişilerdir. Temel görevleri iş ihtiyaçlarını karşılayan bilgi teknolojileri çözümlerinin uygulanmasını sağlamaktadır.

Genel anlamda planlama, tüm kaynakların tek amaca yöneltilmesi, kıt kaynakların ikincil alanlara kaymasını önleyecek biçimde kaynak kullanımının denetim altına alınması anlamlarına gelmektedir. İnsan kaynakları planlaması ise “emeklilik, işten uzaklaştırma, nakil, terfi, hastalık gibi ayrılmalarla devamsızlık yada diğer nedenlere dayalı şimdiki ve gelecekteki işgören ihtiyacını öngörmeyi içerir. Kısaca insan kaynakları planlamasının bir işletmede mevcut ve gelecekteki insan kaynaklarının değişimini gözetme süreci olduğu söylenebilir.

İnsan kaynakları planlamasını etkileyen dışsal faktörler  Ekonomik koşullar ,Yasalar, Teknolojik gelişmeler, Demografik değişim, Rekabet koşullarıdır.

Kişinin genel görünümü,
• Diksiyonu,
• Kişilik özellikleri,
• Aldığı mesleki eğitim,
• Yabancı dil bilgisi,
• Önceki referansları,
• Özel durumları (askerlik, çocuk sahibi olma
gibi),
• Talep ettiği ücret,
• Talep ettiği iş,
• Yaptığı işe karşı ilgisi,
• Sağlık durumu,
• Önceki iş yerinden ayrılma nedeni,
• Etik davranışa sahip olma.

Personel bulmada kullanılan diğer yöntem dış kaynaklardan yararlanmadır. Dış kaynak kullanımı ; işletmenin uzmanlığı olmayıp işletmesinde verdiği hizmetleri bütünleyen başka bir hizmet için hizmet satın almasıdır. Örneğin; bir yiyecek içecek işletmesinde masa örtüleri ve diğer tekstil ürünlerinin yıkanması ve temizlenmesi için dış kaynak kullanımına gidilir.

•Daha geniş bir eleman seçme olanağı tanır
• Verilen iş ilanları aynı zamanda tanıtım malzemesi olur
• İşletmeye yeni bakış açısı ve fikirler girer
• İK çalışanları adaylarla görüşürken rakip işletmelerden ve sektörden haberdar olurlar
• Bazen mevcut iş göreni eğitmekten daha ucuz olabilir
• Dışarıdan alınan iş gören mevcut iş görenleri yeni bakış açısına sahip olmaları için zorlar

Standart görüşme: Adayların tamamına aynı sorular sorulur. Objektiflik ve zaman tasarrufu açısından
avantajdır.

Serbest görüşme: Esnek bir görüşmedir. Adaylara farklı sorular yöneltilerek adayın ilave edebileceği
konuları gündeme getirmesine fırsat tanınır.

Baskılı görüşme: Adayın yapacağı iş baskı altında çalışmayı gerektiriyorsa adayın iş başında karşılaşabileceği olumsuz durumlarda gösterebileceği tepkileri ölçmek amacıyla yapılır.

Grup görüşmesi: Birden fazla adayla birlikte görüşülür. Görüşülen aday sayısının fazla olması görüşmenin sağlıklı bir şekilde yapılmasına imkân verir. Aynı anda görüşme adayın üzerinde baskı yapacağı için adayların birbirlerinden çekinmelerine veya birbirlerine saldırmalarına yol açabilir.

Problem çözme görüşmesi: Adaya görüşmeci tarafından belirtilen bir soruna çözüm bulması amaçlanır. Burada adayın konuya yaklaşımı, bakış açısı, algılama kapasitesi, sistemli ve analitik düşünme yeteneği, çözüm üretebilme potansiyeli ölçülür.

Sıralı görüşme: Aday farklı zamanlarda görüşmecilerle tek tek görüşür. Böylece görüşmeciler birbirinden etkilenmez.

Karma görüşme: İki ya da daha fazla mülakat tekniğinin birlikte gerçekleştirildiği görüşmelerdir. Yiyecek içecek işletmeleri genellikle dinamik yapıları gereği görüşmeyi baskılı görüşmeler şeklinde yürütür. Adayın görüşmesi çalışacağı alanda gerçekleştirilir. Görüşme esnasında işleyiş devam eder ve adayın işe ne kadar dahil olacağı, işleri nasıl yürüteceği test edilir

Yiyecek içecek işletmelerinde eğitim oryantasyonla başlar. Oryantasyon;  sözlüğünde var olan bir duruma ya da çevreye uyma,
tanışma işlemi, kişiye yön verme, rehberlik yapma;  yönelme, yöneltme, çevre koşullarına uydurma ya da uyma, alıştırma olarak verilmiştir. Oryantasyon; işletmeye yeni giren ya
da bölüm değiştiren personele işe başlamadan önce veya işe ilk girdiği günlerde uygulanan eğitime işe alıştırma ya da oryantasyon eğitimi adı verilir

• İşletmenin büyümesi veya küçülmesi,
• Yeni teknolojilere geçilmesi,
• Çalışanların yeni görevlere yükseltilmesi,
• Yeni ürünlerin pazara sunulması,
• İş ortamında değişiklik,
• Yeni görevlerin oluşturulması,
• Yeni yasaların çıkarılması,
• İşten ayrılanın yerinin doldurulması,
• Yeni pazarlara girilmesi,
• Yönetim tarzının değişmesi,
• Fire, hurda ve atık miktarının artması,
• Müşterinin ürün ve hizmet kalitesiyle ilgili
şikayetlerinin yoğunlaşması,
• İş kazalarının ve hataların artması vs.

• Verimliliği artırır.
• Kalite bilincini geliştirir.
• Örgütsel gelişimi hızlandırır.
• Örgütün karar verme ve sorun çözme yeteneğini artırır.
• Personelin değişime olan direncini azaltır.
• Örgüt içi iletişimi güçlendirir.
• İşçi ve işveren ilişkilerini geliştirir.
• Amaç birliği sağlar.
• İşten ayrılmalar azalır.
• Ast-üst ilişkileri güçlenir.
• Ürün maliyeti azalır.

İşbaşı eğitim, personelin işinden ayrılmadan mevcut işini yaparken eğitilmesini esas alır. Bu süreçte ekip arkadaşlarının veya yöneticilerinin gözlenmesi ve onların davranışlarının taklit edilmesi şeklinde bir eğitim verilir.  Çırak ve stajyerlere verilen eğitim iş başı eğitime örnek verilebilir. İşbaşın eğitimde kullanılabilecek birçok yöntem geliştirilmiştir. Bunlar işe yeni başlayanların, işletmede görevi değişecek olanların ve yöneticilerin eğitimi olabileceği gibi özel alan eğitimleri de olabilir

Personele ileride yükleneceği görevlere ilişkin çalışma ortamlarını, koşullarını tanıtma, işleri öğretme, yapısal değişikliklere kısa zamanda uyma,
yeteneklerini geliştirme ve mesleki sorumluluklarını taşıma gibi yararlar sağlayan eğitimdir. İşletme dışı eğitim imkânları işletme içi olanaklara göre çok daha geniştir. İş dışında eğitim, görev başındaki eğitime göre belirgin özellikler taşır. Bunlardan en önemlisi eğitilecek personelin eğitim süresince çalışma koşullarından soyutlanarak tüm ilgisini eğitime verebilmesidir.

Bireylerin kendi çalışma yaşamları boyunca kariyer amaçlarına ulaşabilmesi veya kendini geliştirmek için öngördüğü programları faaliyetleri, çabaları ve eylemleri
kapsayan planlardır. Bireyin kendini tanıması ve iş seçimiyle başlayan bir süreçtir. Bu bağlamda bireysel kariyer planını zamanında yapan bir kişinin başvuracağı iş konusunda da temkinli olması beklenir. Potansiyelini kullanamayacağı veya yükselemeyeceği bir iş ortamında çalışmak istemeyeceği için başvuru yapmayacaktır.

Kariyer engellerine örnekler şu şekilde sıralanabilir

• İşten çıkarma: Performans düşüklüğü, küçülme gibi nedenlerle çalışanın iradesi dışında işten ayrılmak zorunda bırakılması.

• Tükenmişlik: Duygusal ve zihinsel bitkinlik sonucu işten ayrılma Gözden düşme: Çalışanın yöneticinin güvenini kaybetmesi, bir alt kademeye indirilmesi veya durağan pozisyona girmesidir.

• Cam tavan: Kadın çalışanların üst kademelere geçmesini engelleyen, görünmeyen bariyerdir.

• Beceri eksikliği: İşletmenin amaç ve üretim hedefleri değiştiğinde ortaya çıkabilen durumdur.

• Cinsel ayrımcılık: Kadınların genellikle orta kademe yöneticilik aşamasında kalması, üst düzeye nadiren yükseltilmesi durumudur.

• Çift kariyerli eşler: Eşlerin kendi kariyer hedeflerini oluşturmasıdır. Bu durum kariyer ilerlemesi açısından sorunlar doğurabilir.

• İkinci iş: Temel işte kullanılması gereken enerjinin ikinci işe bölünmesiyle ortaya çıkan engeldir.u engeller işletmeden kaynaklanan engeller olabileceği gibi farklı çevresel etkenlerden de etkilenebilir. Kariyer engellerine örnekler şu şekilde sıralanabilir.

• Performansın planlanması

• Örgütsel performansın planlanması

• Bireysel performansın planlanması

• Performans düzeyinin ölçülmesi (performansın ölçülmesi)

• Performansın analiz edilmesi

• Performans yetersizliklerinin belirlenmesi ve iyileştirici önlemlerin alınması

• Mükemmel performansın ödüllendirilmesi

• Personele performansı hakkında geri bildirim verilmesi

Performans, bir işi yapan bir bireyin, bir grubun ya da örgütün, o iş ile amaçlanan hedefe yönelik olarak neye ulaşabildiğini, neyi sağlayabildiğini nicel ve nitel olarak belirten bir kavramdır  Performans değerleme ise personel yeteneklerinin işin nitelik ve gereklerine ne ölçüde uyup uymadığını araştıran ya da performansını saptamaya çalışan objektif analizler ve sentezler olarak tanımlanmaktadır İşletmelerde performans değerleme için belli bir süreç izlenir.

• Değişken standartlar
• Yakın zaman etkisi
• Merkezi eğilim
• Aşırı merhamet ve katılık
• Kişisel önyargılar
• Halo ve Horn etkisi
• Kontrast etkisi
• Benim gibi ve benden farklı görme etkisi
• Teknik sorunlar
• Kültürel farklılıkların dikkate alınmaması
• İyi ve kötü performansın karşılığının olmaması
• Yüksek endişe ve olumsuz sonuçlarda duygusal düşüşler
• Süreçle ilgili eğitilmemiş yöneticiler

Halo ve Horn etkisi; değerlendirilen kişinin tek bir olumlu ya da olumsuz hareketlerine dayalı değerlendirme etkisiyle
oluşan hataları ifade etmektedir.

• İşgücü piyasasındaki arz-talep dengesi
• Piyasaya hakim olan ücret düzeyleri
• Yaşam maliyeti
• Toplu pazarlıklar/ sendikalar
• Devletin etkisi
• Ekonomik ve sosyal faktörler
• Teknolojik değişimler

• Temel ücret sistemi: Zaman esasına dayalı, performansa dayalı, özendirici ücret, dolaylı ücret-sosyal yardım.

• Yüzde yönetimine göre ücret sistemi: Servis sistemi, ödemeli garson veya üç garson sistemi, tronk sistemi, tipler ve bahşişler, değişmez ücret ve fazla çalışma (mesai), günlük ve haftalık çalışma ücreti, gece çalışma ücreti, hafta tatili ücreti, bayram ve yılbaşı ücreti ve yıllık izin ücreti.