YÖNETİMDE GÜNCEL YAKLAŞIMLAR - Deneme Sınavı - 8

Sürükleyici/Engelleyici

Geribildirim; bir bireyin kendisine değer katan sonuçlara ulaşabilmek için bilinçli olarak doğru ve uygun davranışlar geliştirme faaliyeti olarak tanımlanmaktadır (Ashford, 1986).

İşletmelerin başarı sağlamasında anahtar role
sahip çalışanların işe alımı, eğitilmesi, geliştirilmesi ve yeteneklerinden uygun bir şekilde yararlanılması sürecini kapsayan yetenek yönetimi kavramı
bugün insan kaynakları yönetiminde temel başarı
faktörü hâline gelmiştir

1990’ların sonlarında ortaya çıkan ‘yetenek yönetimi’ kavramı, işletmelerin
amaçlarına ulaşmalarında ve rekabet avantajı sağlamalarında önemli bir role sahiptir. Yeteneğin elde edilmesi, işletmeler arasındaki rekabeti artırmakta, dolayısıyla yetenekli çalışanlara sahip olmak için çeşitli stratejilerin uygulanması her geçen gün daha önemli bir olgu hâline gelmektedir.
Mevcut global rekabet ortamında eskiden birer maliyet olarak görülen çalışanlar artık işletmeler için
birer kaynak hâline dönüşmüştür. Bu kaynak artık işletmelerin en değerli kaynağı olarak sermaye,
makine ve ekipmanın ötesine geçmiştir.

Joubert ise yetenek kavramı ile ilişkili olarak dört temel faktör olduğunu
savunmaktadır. Bu kategoriler potansiyel, tutku, alfa beceri zekâsı ve erdem zekâsıdır

Potansiyel (Güç)
Tanınan ilk yetenek unsuru güçtür. Potansiyel, bir kişinin sonuçları veya etkileri elde etme, bir şeyleri gerçekleştirme ve başkalarında düşünce ve hissi etkileme gücü, etkisi ve yeteneğidir.

Erdem zekası bir kişinin yarışma, değişim ve dönüşüm ortamında duygusal olarak tatmin edici, ilham verici ve yapıcı ilişkiler ve iş birliğini sürdürmek için gerekli olan öğrenilmiş, doğuştan
gelen değerler, normlar, standartlar ve hassasiyetlerdir.

Verimli bir yetenek yönetimi sürecinin işletmeler açısından iki ana fayda sağladığı söylenebilir
(Alayoğlu, 2010: 77):
• İlk olarak örgütün kendisi için gerekli olan
yetenekleri cezbetme ve elde tutmada başarılı olmasını sağlar. Bu durum hiç şüphesiz
sürdürülebilir bir rekabet avantajı için çok
önemlidir. Aynı zamanda işletmelerin daha
çevik hâle gelmeleri ve sürekli değişen müşteri talep ve isteklerine göre hızlı cevap vermeleri sağlanabilir.
• Yetenekli ve üstün nitelikli çalışanların örgüte bağlılıklarını ve sadakatlerini artırır.
Yetenekli çalışanların işletmeye bağlılıkları
sayesinde örgütsel amaçları gerçekleştirmek
daha kolay hâle gelir. Örgütün amaçlarını
benimseyen ve bu yönde hareket eden çalışanlar işletmenin stratejisine, vizyonuna ve
misyonuna da olumlu katkılar sunar.

Stratejik yönetim sürecindeki çıktılar: İş Tatmini, Örgütsel Bağlılık, Ekstra Rol Davranışı ve bu süreçlerle ilişkili olarak firma performansıdır. (Şekil 8.3 Stratejik Yetenek Yönetimi
Kaynak: Collings ve Mellahi, 2009.)

B tipi çalışanlar ise ortalama %60-70’lik kısma
denk gelir ve işletmeye katkıları önemlidir. B tipi
çalışanlar A tipi çalışanlar kadar üstün yeteneklere
sahip olmasalar da örgütün işleyişi için çok önemlidirler. Ayrıca B tipi çalışanların yeteneklerinin geliştirilmesi için onlara uygun programların olması
işletmelerin iş yapış şekillerine oldukça olumlu katkılar sağlar.

Yetenek yönetiminde insan kaynaklarının ana rolleri genel kabul edilmiş literatüre göre; Potansiyel Adayları Çekme/Cezbetme, Yeteneği Seçme ve Yerleştirme, Yeteneği Eğitme ve Geliştirme, Mentorluk/Koçluk Etme ve Yeteneği Elde Tutma aşamalarından oluşur.

Çalışanların eğitimi işletmeler için birçok
önemli fayda sağlar. Hakkıyla uygulanması durumunda; bu eğitimler aşağıdaki faydaları sağlarlar
(Altuğ, 2019: 77):
• Günümüzde giderek daha fazla işletme için
en önemli varlık kalemi hâline gelen insan
kaynağının değerini arttırır.
• Boşluk doğması durumunda bu pozisyonu
dolduracak çalışanın hazır olmasını sağlar.
• İşletmeyi ve iş kolunu yakından tanıyan ve
işletmenin büyüme sürecinde sorumluluk
üstlenebilecek insanları bir araya toplar.
• Çalışanın işe bağlanmasına katkı yapar.

Bunun yanında yaşanan gerilimin kriz olarak adlandırılabilmesi için bir takım özelliklere sahip olması
gerekir. Bu özellikler aşağıdaki gibidir:
• Krizi öngörülemez.
• Bazen işletmenin kriz önleme mekanizmaları yetersiz kalır.
• Krizler işletmenin varlığını tehdit eder.
• Krizler ortaya çıktığında zaman ve kaynaklar yetersiz kalır.
• Krize acil olarak müdahale etmek gerekir.
• Kriz karar karar vericiler üzerinde gerilim yaratır (Asunakutlu vd., 2003).

Krizin olumsuz etkileri

• Satışlar düşer, kârlar azalır.
• Alınan kararlar bilgi yetersizliği nedeniyle yeterli olmaz.
• Pazar kaybı yaşanır.
• Çevreye uyum yeteneği zayıflar.
• Kapasite kullanım oranı düşer.
• Müşteri memnuniyeti azalır.
• Yönetim merkezîleşir ve denetim artar.
• Finansal sorunlar artar.
• Çalışanlarda savunmacı/çekimser tutumlar ortaya çıkar.
• Yaratıcılık ölür, yenilik azalır.
• Motivasyon düşer ve iş tatmini azalır.
• Örgütsel amaç ve değerlerde, zoraki değişimler yaşanır.
• Örgüt içi gerilim ve çatışmalar artar.
• Yatırımlar yarım kalır.
• Üretim kalitesinde düşüş ve hatalarda artış görülür.
• Çalışanların verimliliği azalır.
• Personel devir hızı artar.
• Örgütün itibarı ve imajı zedelenir.
• Örgüt yapısı yetersiz kalır.
• Güven duygusu azalır, kaygı düzeyi yükselir.
• Yönetsel programlar aksar.
• Otorite boşluğu doğar.

• Kâr elde etme düşüncesi ön plana çıkar.
• Yeni rekabet avantajları için fırsatlar doğar.
• Yeni pazarlar bulma çalışmaları artar.
• Dış çevreyle iletişim artar.
• Öz kaynaklar önemli duruma gelir.
• Müşterinin önemi anlaşılır.
• Geleneksel yönetim tekniklerinden kurtulma fırsatı doğar.
• Maliyetlerde tasarrufun önemi ortaya çıkar.
• Çalışanların işletmelerine ve işlerine verdikleri önem artar.
• Ar - Ge çalışmalarına ağırlık verilir.
• Eğitim etkinlikleri artar.
• Yeni stratejileri uygulama fırsatı doğar.
• Yönetici-işgören arasında yakınlaşma sağlanır.
• Yarım kalan projelerin tamamlanmasına katkıda bulunur.
• Kalitenin önemi anlaşılır.
• Ekip çalışması güçlenir.
• Stratejik açıdan örgütün zayıf yönleri görülür.
• İşletmenin rekabet gücü test edilebilir.
• Kriz deneyimi kazanılır.

İşletme Dışı Çevresel Faktörler
İşletmeleri krize sürükleyen faktörlerin başında
işletmenin dışındaki etkenlerden kaynaklanan faktörleri söyleyebiliriz. İşletme dışı çevresel faktörler
isminden de anlaşılacağı gibi işletmenin kendinden
kaynaklanmayan ve işletmenin kontrol edemediği
kaynaklardan doğan faktörlerdir. İşletme dışı çevresel faktörler arasında Doğal faktörler, politik ve yasal
faktörler, ekonomik faktörler, teknolojik faktörler
ve sosyokültürel faktörler yer almaktadır

İşletmenin Hayat Safhası
Bir işletmenin hayat safhası toplam beş aşamadan oluşur. Bu aşamalar doğuş, gelişme, olgunlaşma, gerileme ve son olarak çöküştür. İşletmenin birden ve fazla büyümesi güç dengesinde, alınan sorumluluklarda,
kontrol mekanizmalarında dengesizlere yol açarak örgütü krize sürükleyebilir. Bunun yanında işletmenin
pazarın ihtiyacından fazla büyümesi de ciddi bir sorun teşkil eder. İşletmeler içinde bulundukları hayat safhalarının farkında olmalı ve kararlarını buna göre almalıdır. Yapılan farklı hamleler işletmeyi krize sürükleyebilir

Kriz öncesi dönemde gerçekleştirilebilecek üç
önemli uygulama bulunmaktadır. Bunlar; kriz
uyarı sinyallerini alabilecek bir yapının kurulması,
krize hazırlık ve koruma uygulamalarının gerçekleştirilmesi ve kriz ekibinin oluşturulmasıdır. Gelin
şimdi bu uygulamaların detaylarını inceleyelim.

Kriz sonrası yönetim yapısına geçişte şu adımları gerçekleştirmek
önemlidir (Yavuz, 2018);
• Dönüşümü planlı şekilde gerçekleştirmek
• Dönüşüm sonrası eğitim yatırımı yaparak
ekibi hazır tutmak
• Kriz sürecinde oluşturulan kriz dönemi iletişim, ekip ve diğer süreçlerin etkinliğini
analiz ederek gelecek krizler için bu yapıları
güncel tutmak

Krizden kaçınma yaklaşımı çerçevesinde atılabilecek en önemli adım, krizi öngörme becerimizi
de arttıracak bir unsur olarak kriz denetimi gerçekleştirmektir. Kriz denetimi, 5 temel adımdan oluşmaktadır (Augustine, 2015):
• Kriz planlamasının stratejik planlamanın bir parçası hâline getirilmesi: Kriz
denetimi, stratejik planlama sürecine dahil
edilmelidir.
• Bir araya gelerek fikirlerin paylaşılması:
Ekiplerin bir araya gelerek iletişimini güçlendirmesi ve durumun doğru analizi için
farklı birimlerin birlikte çalışması krizler
hakkındaki bakış açılarının da çeşitlenmesine imkân tanıyacaktır.
• GZFT analizinin yapılması: Güçlü yanlar,
zayıf yanlar, fırsatlar ve tehditlerin tespiti,
kritik bir stratejik planlama aracıdır. Krizler çoğu zaman kurum içi zayıf yönlerin
veya dış tehditlerin sonucu olarak ortaya
çıkmaktadır. İç zayıflıklar arasında iş akışlarındaki eksiklikler, kritik konumda ve yeri
doldurulması güç insan kaynağı veya dağınık altyapı gibi durumlar sayılabilir. Dış
tehditler açısından ise rekabet, sektördeki
inovatif ürün veya hizmet çalışmaları gibi
hususlar krize yol açabilecektir.
• Dört temel kriz alanına odaklanılmalıdır: Odaklanılması gereken kriz alanları;
sağlık ve çevre kaynaklı olası felaketler, teknolojik arızalar, ekonomik ve piyasa kaynaklı güç dengeleri ve ilişkilerdir.
• Kriz listesinin daraltılması: Kriz denetiminin başlangıcında yöneticilerin “yanlış gidebilecek en kötü şeyler neler?” ve “meydana
gelebilecek en olası krizler neler?” sorularına
yanıt araması gerekmektedir. Kriz riski listesi
ne kadar sınırlanırsa o krizlerden kaçınmaya
yönelik gerçekleştirilecek eylemler ve atılacak
adımlar da o kadar isabetli olacaktır.