SÜREÇ YENİLEME

Örgütsel değişim genel olarak örgütlerin içinde bulundukları durumdan örgütsel etkililik ve verimlilik düzeylerini arttırmak amacıyla bir başka duruma geçiş süreçleri olarak tanımlanmaktadır. Belli bir plan çerçevesinde gerçekleştirilen örgütsel değişim girişimlerinde amaç; örgütsel kaynakların kullanımında yeni ve daha gelişmiş yolların bulunması ve örgütsel yetkinliklerin arttırılmasıdır. Örgütsel değişim girişimleri sonucunda örgütün geçmişe göre daha fazla değer yaratan bir yapıya bürünmesi öngörülmektedir.

Örgütsel değişimi tetikleyen dışsal etkenler:

• Örgütün ürettiği ürünlere yönelik talep,
• Rakiplerin uyguladıkları çeşitli taktikler,
• İkame edici veya rekabetçi yeni mal ve hizmetlerin piyasaya sunulması,
• Örgütün başka bir örgüt tarafından satın alınması veya başka bir örgütle birleşmesi,
• Önemli bir tedarikçinin piyasadan çekilmesi,
• Yapılan işe ilişkin yeni yasal düzenlere gidilmesi,
• Yetenekli işgücünün işletmeye çekilememesi,
• Teknolojik ilerlemeler ve
• Önemli siyasal olaylar şeklinde sıralanabilir.

Örgütsel değişimi tetikleyen içsel nedenler ise:

• Örgütün misyon, vizyon ve hedeflerinin yeniden gözden geçirilmesi,
• Örgüt kültürünün değişimi,
• Daha etkili olma ve/veya kaynak kullanımında daha verimli olma ihtiyacı,
• Mal veya hizmet kalitesini geliştirme gerekliliği,
• Yenilikçi ürünlerle rekabet etme arzusu,
• Tedarikçilerle ilgili yeni standartlar ve sistemlerin geliştirilmesi ve
• İnsan kaynaklarının verimli kullanılma gereksinimi şeklinde sıralanabilir.

Gerek içsel gerekse de dışsal nedenlerle gerçekleştirilsin, yöneticiler örgütsel değişim girişimlerine ilişkin önemli kararlar almak durumundadırlar. Örgütün yapısına ve değişimi tetikleyen etkenlerin karakterine göre değişebilen örgütsel değişim girişimlerinin genelde iki temel grupta sınıflandırıldıkları görülmektedir. Bunlar evrimsel ve devrimsel örgütsel değişim girişimleri olarak adlandırılmaktadır. Evrimsel değişim daha yavaş, küçük ilerlemelerle ve örgütün belli noktalarına odaklanmış değişim çabalarını nitelemek üzere kullanılan bir terimdir. Bunun aksine devrimsel değişim ise ani, köklü ve örgüt genelini kapsayan değişim girişimlerini nitelemektedir

En genel anlamda süreç yenileme işletmelerin geleneksel mal ve hizmet üretim ve sunumlarını dönüştüren bir uygulama olarak nitelendirilebilir. Endüstri devrimi ile birlikte işletmeler çeşitli uzmanlıklar bağlamında bölümlenmekte ve her bölüm işletmecilik sürecinin yalnızca bir kısmına odaklanmaktadır (Örneğin üretim bölümü yalnızca üretim işine odaklanmaktadır). Her ne kadar bu şekilde ortaya konan işbölümü işletmelerin standartlaşmış ürünleri kitlesel bir şekilde üretebilmelerini sağlamış olsa da, bu durum işletmeleri giderek karmaşıklaşmış, yönetimi zor ve çevresel değişimlere cevap verme kapasitesi düşük bir yapıya büründürmüştür. Bu tür işletmelerin günümüzün yoğun rekabet ve hızlı değişim ortamlarında ayakta kalmaları oldukça zordur. İşte süreç yenileme bu sorunlara; bölümlü yapıları daha bütünleşik, çapraz işlevsel süreçlerle yer değiştirerek cevap vermektedir. Bu durum iş süreçlerini daha modernize etmekte, daha hızlı ve esnek olmalarını sağlamaktadır. Böylelikle işletmeler çevresel değişimlere, rekabete, müşteri taleplerine, ürün yaşam döngülerine ve teknolojik yeniliklere karşı daha duyarlı hale gelebilmektedirler.

Değişim yönetimi alanında kendisine oldukça önemli yer edinen süreç yenileme günümüz yönetim ve organizasyon dünyasına yeni bir bakış açısı kazandırmıştır. Süreç yenileme nedeniyle üzerinde önemle durulmaya başlanan konular;

• İşi ve işletmeyi en başından yeniden tasarlamak,
• Örgüt yapılarını bölüm (departman) odaklı değil de, süreç odaklı bir şekilde tasarlamak,
• Çağdaş bilgi teknolojilerini ve yenilikleri yoğun bir şekilde kullanmak,
• İşletmecilik faaliyetlerini müşteri odaklı bir anlayışla yürütmek şeklinde özetlenebilir.

1990’lı yıllarda süreç yenileme, maliyet odaklı bir bakış açısıyla, üretim tesisleri, fabrikalar gibi işin arka planında yürütülen süreçlerin yeniden tasarımını içermekte iken günümüzde, ürün geliştirme, satış ve pazarlama gibi daha çok gelir odaklı bir bakış açısıyla yürütülmektedir. Birinci nesil süreç yenileme, işletmelerdeki fonksiyonel (pazarlama, finansman, insan kaynakları vb.) sınırların çözülmesine ve en başından sonuna kadar değer yaratan iş süreçlerine odaklanılmasına dayanmaktadır. Bilgi ve iletişim teknolojilerinin gelişmesi ve özellikle de internetin varlığı süreç yenileme çabalarının tekrar yorumlanması gereğini doğurmuştur.

İşletmeleri değişmeye zorlayan, bir başka ifadeyle süreçlerini yeniden gözden geçirmeye iten üç temel etkenden bahsedilmektedir. Bu etkenler; müşteriler, rekabet ve değişimdir. Bu üç kavram, her ne kadar işletmeler için yeni olmasalar da, günümüzde bu kavramların temel karakteristiklerinde oldukça önemli değişikliklerin yaşandığı açık bir şekilde görülmektedir.

Süreç yenileme uygulamalarının başarılı olabilmesi bazı temel hususların üzerinde durulmasını gerekmektedir. Bu hususlar şöyledir;

• Birçok iş tek bir sürecin çatısı altında bir araya getirilmelidir.
• İşi fiilen yapanlar işe ilişkin kararlardan sorumlu hale getirilmelidir.
• Süreçler doğal akışlarına bırakılmalıdır.
• Süreçler birçok farklı talebe cevap verebilecek çeşitlilikte tasarlanmalıdır.
• İşler yapılması en mantıklı yerde gerçekleştirilmelidir.
• Denetimler ve mutabakat arayışları olabildiğince azaltılmalıdır.
• Her süreç, başlangıcından bitişine dek, tek bir kişinin sorumluluğuna verilmelidir.
• Hem merkeziyetçi hem de merkezkaç (hibrid) örgüt yapısının temel özelliklerini içinde barındırabilen bir örgütsel yapı oluşturulmalıdır.

Süreç yenileme uygulamaları temel olarak dört aşamalı bir şekilde yürütülmektedir. Birinci aşama işletmenin pek çok açıdan süreç yenilemeye hazırlandığı aşamadır. İkinci aşamada ise işletmenin mevcut süreçleri ve bu süreçler içinde yapılan işlerin bir dökümü çıkartılır. Bu durum işletmenin Check-Up’a (detaylı kontrol) tabii tutulması şeklinde düşünülebilir. Üçüncü aşamada tüm süreçlerin ve fonksiyonların işletmenin temel değer yaratma fonksiyonuna ne oranda katkı sağladıkları değerlendirilir. Dördüncü aşamada ise katkısı düşük veya olmayan süreçler eleminde edilmekte, diğer süreç ve işler ise müşteri taleplerine daha hızlı, kaliteli ve düşük maliyetli bir şekilde cevap verilebilmesi adına yeniden düzenlenmektedir. Devam eden bölümde süreç yenileme uygulamasının temel aşamaları daha detaylı bir şekilde ele alınacaktır.

Ünitenin birçok bölümünde üst yönetiminin süreç yenileme uygulamalarının başarısındaki önemi üzerinde durulmuştur. Lider süreç yenileme kapsamında çalışanları yetkilendiren, onları bu konuda motive eden ve vizyonuyla onlara rehberlik eden kişidir. Süreç yenilemenin gerçekleşmesi için etkili liderlik şarttır. Etkili liderliğin olmaması süreç yenileme uygulamalarını kâğıt üzerinde kalan planlara dönüştürebilir. Süreç yenileme oldukça stresli bir uygulamadır. Örgüt genelinde başlangıçta sağlanan motivasyon, sürecin zorluğu nedeniyle aşınabilir. İşte bu tür durumlarda lider devreye girerek motivasyon düzeyinin belli bir seviyenin altına inmesini engeller.

Süreç sahibi işletmede yürütülecek süreç yenileme uygulamasının odaklandığı süreçten sorumlu olan yöneticidir. Süreç sahibi genelde komuta yetkisine sahip üst düzey yöneticiler arasından seçilmektedir. Yöneticinin sahip olduğu yetkinlik, prestij ve cesaret süreç yenileme uygulamasının başarısında kilit öneme sahiptir. Lider tüm örgüt genelinde yürütülen süreç yenileme işinden sorumlu kişi olarak düşünülürse, süreç sahibi tek ve belli bir sürecin yenilenmesiyle görevlendirilmiş kişi olarak düşünülebilir. Süreç sahibi süreç yenileme işini bizzat yapmaz fakat işin yapılıp yapılmadığını denetler. Süreç sahibinin sorumlu olduğu süreçte ortaya çıkan olumsuzluklar süreç sahibinin itibarı, kariyeri ve ücretine ilişkin olumsuz sonuçlar doğurur. Bu nedenle süreç sahibi kendi sorumluluğundaki süreci tam olarak sahiplenmeli ve yenileme çalışmalarına %100 destek vermelidir.

İzleme komitesi süreç yenileme uygulamalarında isteğe bağlı olarak oluşturlabilen bir yönetişim mekanizmasıdır. İzleme komitesi genellikle süreç sahiplerinin katılımıyla oluşan, süreç yenileme stratejisinin genel planlamasından sorumlu olan komitedir. Lider bu komiteye başkanlık eder. Bir türlü çözümlenemeyen sorunlara bu komitede çözüm bulunmaktadır. Süreç yenileme uygulamaları arasındaki önceliklendirmeden ve kaynak tahsisinden bu komite sorumludur. Süreç sahipleri ve ekipleri kendi aralarında çözüm bulamadıkları sorunların çözümü için izleme komitesine başvurabilirler

Süreç sahipleri ve süreç yenileme ekibi kendi sorumluluk alanlarındaki işlerle uğraşmakta olduklarından sürecin geneline ilişkin sorumluluk liderin omuzlarına yüklenmektedir. Liderin ise günlük süreç yenileme faaliyetlerini gözlemlemesi ve denetim altında tutmasına imkân veren zamanı yoktur. Bu durumda liderin yardımına süreç yenileme çarı yetişmektedir. Süreç yenileme çarı lider adına insan kaynaklarının performansını gözlemleyen ve değerlendiren bir yönetici olarak düşünülebilir. Genelde iki temel işlevi yerine getirmektedir. Birinci işlevi süreç sahiplerinin işlerini kolaylaştırmak ve onlara destek olmaktadır. Süreç yenileme çarının ikinci işlevi ise devam eden farklı süreç yenileme faaliyetleri arasında koordinasyonun sağlanması noktasındadır. Süreç yenileme çarının lidere bağlı olarak hareket ettiği ve süreç sahiplerini yoğun denetim altında tutmaması gerektiği unutulmamalıdır.

Süreç yenileme oldukça çaba gerektiren zorlu bir uygulamadır. Bu süreçte, işletmelerin iki farklı riskle karşı karşıya oldukları belirtilmektedir. Bu riskler fonksiyonel risk ve politik risktir. Fonksiyonel risk, süreç yenileme uygulamasında yanlış süreçlerin veya işlerin seçilmesidir. Bu durum tüm uygulamanın getirisini önemli ölçüde yitirilmesine neden olabilmektedir. Politik risk ise üst yönetimin desteğinin yetersizliği, işletmenin değişime karşı gösterdiği direnç ve uygulama başındaki motivasyonun kaybedilmesi gibi konuları içermektedir. Her iki risk faktörü de tüm süreç yenileme uygulaması boyunca dikkatli bir şekilde izlenmeli, değerlendirilmeli ve gerekli düzeltici önlemler alınmalıdır.

Bilgi ve iletişim teknolojileri süreç yenileme çabalarını kolaylaştıran bir etken olarak değerlendirilmelidir. Süreç yenilemenin odağında bilgi teknolojilerinin olmadığı unutulmamalıdır. İşletme bilgi ve iletişim teknolojilerinden beklentilerini sürecin başında ortaya koymalı ve bu teknolojilerin nasıl yönetileceğini belirlemelidir.

Süreç yenileme örgütün tüm seviyelerindeki çalışanların katılımını gerekli kılan bir uygulamadır. Bireylerin süreç yenileme çabalarına aktif katılımları ve desteği sağlanmalıdır. İşletme genelinde kurulan çeşitli ekipler aracılığıyla çalışanların sürecin bir parçası haline getirilmesi sağlanabilir.

Süreç yenileme işletmeleri birçok boyutuyla derinden etkileyebilen bir uygulamadır. Bu uygulama sonunda işletmelerde aşağıda sıralanan türde değişimlerin olması beklenmektedir;

• İşletmelerde işler fonksiyonel bölümler (departmanlar) yerine, süreç ekiplerince yürütülecektir.
• İşletme bünyesinde yapılması gereken işler basit görevler değil, çok boyutlu görevler bütününe dönüşecektir.
• İşletme çalışanları daha fazla karar verme ve uygulama yetkisiyle donatılmış olacaktır.
• Çalışmaların yetiştirilmesi değil, çok boyutlu bir şekilde eğitilmesi gündeme gelecektir.
• Ödül ve performans değerlendirme sistemleri faaliyetlere değil, sonuca odaklı bir hale gelecektir.
• Yöneticiler idari görevi olan denetçiler gibi davranmak yerine, çalışanları yönlendiren ve motive eden birer lider gibi davranmaya başlayacaklardır.
• Örgüt yapısı çok kademeli, sivri yapıdan daha az kademeli basık bir yapıya dönüşecektir.

Başarılı olan süreç yenileme girişimlerinin ise;

• Açık bir şekilde ifade edilmiş vizyon,
• Değişime ilişkin net hedefler,
• Bilgi teknolojilerinin etkili kullanımı,
• Üst yönetiminin katılımı ve desteği,
• Dönemsel performans hedefleri,
• Etkili değerlendirme sistemi,
• Çalışanların süreç yenileme konusunda eğitilmiş olmaları ve
• Etkili ekip çalışması gibi bazı ortak özelliklere sahip oldukları belirtilmektedir

Örgütleme konusunda çağdaş eğilim işletmelerin temel süreçler etrafında örgütlenerek daha yatay örgüt yapılarına sahip olmaları yönündedir. Örgütlerin dikey yapıdan daha yatay bir örgüt yapısına dönüşmesi genellikle süreç yenileme uygulamaları aracılığıyla gerçekleştirilmektedir. Örgüt yapısı açısından düşünüldüğünde süreç yenileme sonucunda sivri, hiyerarşik ve çok katmanlı olan örgüt yapısının daha basık, daha az kademeli ve süreç temelli bir örgüt yapısına dönüştüğü belirtilmektedir. Fakat süreç yenilemeyi sadece örgüt yapısına ilişkin bir değişim olarak görmemek gerekmektedir. Süreç yenileme, daha önce de belirtildiği gibi, yöneticilerin işlerin yapılış tarzını en başından yeniden düşünmelerini gerekli kılan bir uygulamadır. Bu uygulamanın kaçınılmaz sonucu ise geçmişe göre daha yataylaşmış örgüt yapısıdır.