ÖRGÜTLEME

Yönetim faaliyetinin yerine getirilmesinde ilk aşama planlamadır. Planlamanın gerçekleştirilmesi olmadan diğer işlevlerin yerine getirilmesi söz konusu olamaz. Planın yapılmasından sonra plana uygun bir örgütleme uygulaması yapılarak diğer yönetim işlevleri ile yönetim faaliyetleri tamamlanır. Insanların teknik ve zihinsel yetenekleri yeterli olsaydı bazı işlerin yapılmasında birlikte çalışmaya ve örgütlenmiş bir yapıya ihtiyaç kalmazdı.

Planlamanın devamı olan örgütleme saptanan amaçlara ulaşmak için gerekli faaliyetleri belli aşamalarla yürütmektir. Örgütlemede öncelikle bazı aşamalardan önce örgütlemenin tanımını yapmak gerekir:

• Örgütleme saptanan amaçlara ulaşmak için gerekli koşulları sağlama faaliyetidir.

• Planlama faaliyetlerinin sonucu olarak ortaya çıkan örgütleme planın başarısında en önemli bir aşamadır.

• İşletmede örgütleme yapılırken üretim unsurları olan makina, demirbaşlar, malzemeler, hammaddeler ve personel amaca uygun bir şekilde tedarik edilirler.

Örgütlemenin ön çalışması olan planlamanın hazırlanmasından sonra planlamadaki amaçların gerçekleşmesi için en önemli aşama sırasıyla bazı adımların atılması gerekir. Planlama aşamasında ortaya atılan ve gerçekleştirilen soyutlamalar, örgütleme aşamasında kağıda dökülmekte ve böylelikle daha somut bir niteliğe bürünmektedir. Bununla beraber örgütsel amaçlara ulaşmayı kolaylaştıracak bir yapının ortaya konmuş olması, işletmeye hareket kazandıran bir nitelik arz etmektedir. Aşağıda örgütlemenin temel üç aşaması görülmektedir:

(1) Görülecek işlerin belirlenmesi ve gruplara ayrılması

(2) Çalışanların (personelin) belirlenmesi ve atanması

(3) Yer, araç, yöntem ve ilişkilerin belirlenmesi

Bu aşamada her çalışma grubu için personel bulunması ve atamalarının yapılması gerekir. Bu aşamada çok ayrıntılı olarak hazırlanan iş tanımlarına ihtiyaç vardır. Burada bazı konular önemlidir:

• İş tanımlarının çok iyi yapılması adama göre iş bulma gibi yanlış bir uygulama yapmak yerine iş tanımına uygun elemanları seçmek gerekir.

• İşe alınacak elemanların (yönetici ve yönetici dışındaki kişiler) iş tanımına uygun olmaları yanında aranan özelliklere sahip olmalarına dikkat edilmelidir. Uzmanlık alanlarındaki teorik ve uygulamalı bilgileri ve daha önce benzer işlerdeki tecrübeleri araştırılır. Yönetici ve diğer personelin yetenek, eğitim ve tecrübelerine uymayan görev verilmesi başarıyı engelleyebilir.

Çeşitli görev yerleri belirlendikten sonra o görevle ilgili sorumluluğu yüklenecek ve yetkileri kullanılabilecek ve görevi istenildiği gibi yerine getirebilecek elemanların seçimi çok önemlidir. Burada önemli olan personelin iş için uygun olması veya uygun hale getirilmesi için yetiştirilmesi ve yeteri kadar yetkiyle donatılması gerekir. Örgütte işler ve faaliyetler belirlenir, gruplandırılır, bunları görecek kişilerin nitelikleri belirlenir ve denetlenir. Bu kişilere iş görme yetkisi verilebilir. Yönetici olacak kişilerde bazı özellikler aranır. Bu özelliklerden söz etmek yararlı olacaktır:

• Yönetim görevini yükümlenecek personelin üretim kaynaklarını ne oranda kullanabileceğinin açık şekilde ortaya konmalıdır. İşletmeyi yönetici ne ölçüde ve nasıl temsil (içeride ve dışarıda) edeceğinin belirlenmesi gerekir. Ayrıca örgütte görev alan yöneticilerin hangi iş grupları (bölüm ve kısımları) yöneticileri ile nasıl ilişki ve işbirliğine gideceklerini açıklama, aralarında yatay ilişkileri oluşturma önemlidir. 

• Değişik gruplarda veya ekiplerde görev yapacak yöneticilerin teknik bilgiler yanında ilişki kurma ve diğer yeteneklere sahip olması gereklidir.

Örgütün başarılı olması örgüt ilkelerinin uygulanmasına bağlıdır. Örgütleme ilkeleri ise aşağıdaki gibidir:

- Amaç Birliği İlkesi

- Basamaklar İlkesi (Hiyerarşik Yapı İlkesi) 

- Komuta Birliği İlkesi 

- Yönetim Birliği İlkesi 

- Yönetim Alanı İlkesi 

- İş Bölümü ve Uzmanlaşma İlkesi 

- Yetki İlkesi

- Sorumluluk ve Yetki ve Sorumluluğun Denkliği İlkesi 

- Yetki Devri İlkesi

- İstisna İlkesi (İstisnalara Göre Yönetim Modeli) 

- Esneklik (Değişebilirlik veya Yeniden Yapılanma) İlkesi

- Çapraz İlişkiler İlkesi 

- Denge İlkesi 

- Kolaylık İlkesi

Basamaklar ilkesinde örgüt içindeki çeşitli yetki, görev ve sorumluluk en üstten aşağıya doğru daralarak iner. Emir bir asta verilir ve gerektiğinde emri yerine getirecek kişiye kadar iner. Yetki ve sorumluluk yukarıdan aşağıya doğru indiğinde yönetim süreci tamamlanmış olur. Ancak astlarla üstler arasında yakın ilişki gereklidir. Üstler astların yapabilecekleri işleri verirken astlar da doğrudan bağlı olduğu bir üst yöneticinin verdiği işleri en iyi şekilde yapmalıdır. Böylece örgütün değişik basamaklarda koordinasyon sağlaması gerçekleşebilir.

Çeşitli yöneticilerden emir almak astın başarısını azalttığı gibi kaos yaratan bir durumdur. Örgütte yapılan hatalarından en yaygın olanı komuta birliğinin bozulması bir astı atlayarak daha alt kademeye iş veya yetki verilmesi veya bir astın bir üstünü atlamasıdır. Bu durumu önlemek için örgütlerde komuta birliğine uymak gereklidir. Bir örgütte emir-komuta (hat) organı olarak görev yapacak birimler ile kurmay organı olarak görev yapacak birimlerin ve aralarındaki ilişkilerin belirlenmesi örgüt tasarımında üzerinde durulması gereken bir konudur.

Komuta yetkisinin bazı özellikleri vardır:

• Komuta yetkisi tamamen ast üst ilişkisinden doğan hak ve isteklerden oluşur. Komuta yetkisinde karar verme yetkisi ile komuta etme yetkisini birbirinden ayırmak gerekir. Komuta yetkisi yalnız karar verme değil aynı zamanda emir verme hakkıdır.

• Bunun yanında astlar bir üstüne karşına sorumlu olmakta ve isteklerini bir üstlerine bildirmektedirler.

• Komuta yetkisinin kullanılması işletme içi ilişkilerin ve örgüt sisteminin işlemesine bağlıdır. 

Komuta birliği ilkesinde son yıllarda yatay yapıya geçildiğinde çok sıkı bir şekilde dikey yapının uygulanması yetersiz kalmıştır. Her astın bir üstüne bağlı olması ile ekip ve proje yapıları uygulanması imkansız denecek kadar zordur.

Bir grup veya bir bölümden bir kişinin sorumlu olması ilkesidir. Aynı amaca dönük işlerin bir yöneticinin sorumluluğuna verilmesi ile yönetim birliği sağlanır. Diğer yandan personel seçiminde yetkinlik ve bilgi sağlayan kişilerin ön plana çıkması gerçekleşir. Fayol “aynı amaca hizmet eden faaliyetlerin bir plan ve programa olarak bir yönetici tarafından yürütülmesini” yönetim birliği olarak düşünmüştür.

Yönetim Alanı İlkesi kavramı, önceleri denetim alanı olarak ifade edilmişti (span of control). Ancak daha sonra eksik yönleri dikkate alındı ve yönetim alanı kavramı ifadesi kullanılmaya başlandı. İşletme yönetiminde örgütün gerçekleştirilmesi ve bölümlere ayırma sisteminde başarı sağlama yeterli değildir. Örgüt yapısının çok iyi tasarımı başarıyı garanti edemez. Örgüt yapısının başarısı yanında yöneticinin de başarılı olması gerekir. Yöneticinin başarısı için uygun ortamın yaratılmasına bağlıdır. Yönetim alanının tanımı ise şu şekildedir: Yönetim alanı bir üstün doğrudan denetleyebileceği ve yöneteceği ast sayısıdır. Burada temel düşünce bir yöneticinin çok kişiyi etkin ve verimli yönetemeyeceğidir. Burada yöneticinin zamanının ve gücünün sınırlı olması yönetim alanının dar olmasını gerektirir. Yönetim alanı dar veya geniş olabilir. 

Astlarla, üstlerle ve örgüt ile ilgili çeşitli nedenler yönetim alanına etkiler. Yönetim alanını etkileyen faktörler şunlardır:

Üstlerle İlgili Faktörler:

• Üstlerin Yetenekleri: Bir üstün denetleyebileceği ast sayısı yöneticinin yeteneklerine bağlıdır. Bazı yöneticilerin liderlik özellikleri daha fazladır ve daha fazla kişiyi etkin bir biçimde denetleyebilirler. Yöneticiler sorunlara daha etkin bir şekilde yaklaşabiliyorsa karar vermede rasyonel davranabiliyorsa daha fazla kişiyle ilişki kurarak başarıyı artırabilir. Yönetici zaman yönetimi konusunda başarılı ve astların konuları ve sorunları etkin bir şekilde aktarıyorsa yönetim alanı geniş olabilir. Bu çeşit yöneticiler geniş bir yönetim alanını yönetebilir.

• Denetlenen işlerin ve görevlerin ve işlerin birbirine benzerliği yöneticilerin işlerini kolaylaştırır ve yönetim alanı genişleyebilir. Bu durumun tersini düşünürsek astların işleri birbiriyle bağıntılı ve tamamlayıcı ise denetim zorlaşacaktır.

• Yetki devrine gidilmesi: yöneticiler astları iyi yetiştirirler ve onların görev kişiliklerini geliştirirse yönetim alanı gelişleyebilirler. Bazı işler teknolojinin gelişmediği ve standart işlemler söz konusu ise yönetim alanını yönetici arttırabilir. 

Astlarla İlgili Faktörler: Astların başarısı işletmenin başarısını getirmektedir.

• Astların yetenek ve tecrübeleri önemlidir. Astların işlerini ne derece başarılı yaptıkları yönetim alanı açısından önemlidir. Işini iyi bilen tecrübe ve yetenek sahibi astlar üste daha az gidecekler ve hata yapma riski azalacaktır. Elemanların eğitimleri olumlu bir durum yaratmasına karşın
işletmeye yabancı olan yeni işe girenler işi, işletmeyi, süreçleri iyi bir şekilde tanımaları uzun zaman alacaktır. Ayrıca işi gücü devri yüksek olan işletmelerde sorun artacaktır. 

• Astların güdülenmesi: Astlar ise bir sözleşme ile bağlı olan işletmenin başarısında önemli görevler yapan elemanlardır. Üstlerin işletmeye katkılarının artması onları emirleri yerine getiren kişiler olarak görmek olumsuz sonuçlar getirebilir. Burada en önemli konu astlara verilen
emirlerle ilgili iş yapanlar olarak çalışanları görmemek gerekir. Bu durumda astlar karar verme durumunda olamadıklarından devamlı üstlerine gideceklerdir. Üstler zamanlarının ve enerjilerinin çoğunu astların yetişmesi için harcayacaktır.

Örgüt Yapısıyla İlgili Faktörler: Örgütün iç yapısı ve dış yapısı ve çeşitli etkenler yöneticinin işini yakından ilgilendirir. Örgütün dış değişimlere kolayca alışabilmesi ve uyum sağlaması örgütün uyum yeteneğine bağlıdır. Örgüt yapısıyla ilgili faktörler: 

• Yapılacak ve denetlenecek işin özelliği: Astların yaptıkları işler rutin ve değişmiyorsa üstlerin denetim görevi kolay olacaktır. Eğer işler karmaşıksa ve işin yapılmasında çok faktör etkili ve değişiklik çok ise denetim görevinin zorlaşması için dar yönetim alanına gitmek gerekebilir.
Özellikle işler aşırı derecede standartlaşmamışsa denetim görevi zorlaşır. Örnek olarak büyük bir mağazanın örgütünün bölge yöneticisi otuz şeker dükkanını etkin bir şekilde denetleyebilir. Çünkü şekerler ana depodan dükkanlara dağıtılmaktadır. Dükkanların yerleşme biçimleri, ürünlerin sergilenmesi ileri derecede işletme merkezi tarafından standart hale getirilmiştir. Ayrıca pazarlama ve müşteri özellikleri ve acil karar verilmesi gereken konular azdır.

• Değişim ve gelişim hızı: İşletmelerin bazılarında değişim azdır. Iç koşullar kadar dış koşullar da dengelidir. Özellikle teknoloji veya sermaye yoğun olmayan diğer bir deyişle emek yoğun işletmelerde değişim fazla olmadığından yönetim alanı geniş olabilir. Ancak teknoloji yoğun işletmelerde işin tekniği, yapılış biçimi ve uygulanan teknoloji çok hızlı geliştiğinden üst, astların işleri çok hızlı değiştiğinde denetim görevini yapmakta zorlanırlar ve geniş yönetim alanı ile başarılı olmayabilir. Ayrıca işletmenin dışında değişim yüksekse yönetim alanını dar
tutmak gerekir. 

• Bölgesel yayılma: Bazı işletmeler yaptıkları işler gereği şubeleşmeye giderler ve yöneticiler ile çalışanların değişik kentlerde çalışmaları ve yaşamaları gerekir. Fiziki bakımdan çok farklı yerlerde olan faaliyetleri yürütmek ve denetlemek zorlaşır. Özellikler fonksiyonların coğrafi dağılımı denetimde zorluklar yaratır ayrıca biçimsel iletişimin artması görüşmeler yapmak için zaman kaybına neden olur. Ayrıca bölgelerde rekabet koşulları sınırlayıcı ise yerel çareler aramak kaçınılmaz. Yerel yöneticiler üst yönetimden gelecek kararlara bağlı olacaktır. Bu durumda yönetim alanı geniş tutulamayacaktır.

Yetki konusu en önemli konulardan birisi olması yanında yetki çok anlama gelen çeşitli görüşlere göre farklı tanımlanan bir kavramdır. Herkesin, aileden büyük işletmelere ve devlete kadar aynı yetkide olması hiçbir görevin yerine getirilememesi gibi bir sonuç ortaya çıkar. Biçimsel örgütler örgütlerin temel taşları olarak yetki olmadan örgütler çalışamaz. Çevremizdeki çok sayıda örgütler çeşitli ve birbirinden farklı
işleri ve görevleri yerine getirirler. Örgütlerin yürümesi yetkinin varlığına bağlıdır. İşin yapılmasını isteyen kişilerle işi yapan kişiler arasında koordinasyon sağlanması kaçınılmazdır. Bu koordinasyonun sağlanması, işlerin zamanında ve istenildiği biçimde yapılması, yetki sisteminin çalışmasına bağlıdır. İşletmenin çeşitli kademelerindeki yöneticilere görevlerini yerine getirirken yaptıkları işle ilgili gerektiği kadar yetkinin verilmesi gerekir. Yönetim faaliyeti bir yetki faaliyeti ve yetki kullanmaktır. Yetki bir haktır. Diğer bir deyişle emir verme ve emrin yerine getirilmesini izleme faaliyetidir. 

Yetki en üst yönetimden an alt yönetime kadar azalarak gider. CEO (Baş İcracı, Yönetici, BİY )dan şube müdürüne kadar her yöneticinin hat örgütte yetkileri söz konusudur. Yukarı çıkıldıkça yetki artar aşağıya inildikçe yetki azdır. Yetkiler önceden belirlenmelidir. Bir yönetim kademesine gelen kişinin yetkilerini ve sınırlamalarını bilmesi gerekir. Aynı zamanda diğer personelin yetkilinin yetki durumunu bilmesi gerekir. Bazen yetki gerektiğinden daha azdır görevin yapılması zorlaşır.

Yetkinin üç özelliği vardır:

• Yetki bir haktır.

• Yetkiyi kullanmak karar verme, faaliyete geçme veya uygulamaya geçmektir.

• Yetki örgütsel amaçların başarılması için verilen bir hak ve ödüldür.

Bir görev verildiğinde veya görev kabul edildiğinde sorumluluk doğar. Sorumluluk genelde verilen görevle ilgilidir. CEO işletmenin her türlü yönetilmesinden yetkili olduğu kadar sorumluluk sahibidir. Kendi görevlerini yerine getirmekle iş tanımına uygun hareket etmekle sorumlu olması yeterli değildir yanı zamanda astlarının yaptıkları hatalardan da sorumludur. Diğer bir deyişle görevlerin yerine getirilmesi bakımından hesap sorabilme durumuna veya görevlerin yapılıp yapılmamasından sorumlu olma durumuna “sorumluluk ilkesi” denir.

Yönetimde işler iki ana grupta toplanır. Birincisi rutin işlerdir. Işletmenin devamlılığını sağlamak amacıyla yapılan stratejik olmayan işlerdir. Burada iki türlü sorun vardır:

• Üstler kendilerini yetkili ve güçlü görmek istediklerinden işlerin ayrıntısına girerler ve yapılan işlerden (işler basit bir eylem olsa bile) bilgi sahibi olmak eğilimindedir. 

• Astlar da ise hata yapmak korkusu olduğundan her iş için üstüne başvururlar. Rutin işler olsa bile her iş için üst kademenin fikri alınır.

İkinci grup işler stratejik olduğundan üst yönetimin görüşü gereklidir. Diğer bir deyişle gündem dışı ve olağanüstü konularda sorun veya yeni bir durum üst yönetime aktarılmalıdır. Rutin olan işler için üst yönetime sıkça gidilmesi üst yönetimin zamanını almakta ve dikkatini dağıtmaktadır.

Yetki devri örgütün başarısını etkileyen en önemli ve gerekli bir yöntemdir. Yöneticiye çalışmasında ve stratejik hedeflerine daha çok zaman harcamasında büyük bir aşama kazandırdığı gibi üst yönetimde işlerin çokluğundan ortaya çıkacak sorunları da azaltmasını sağlar. Yetki devrinde bazı aşamalar vardır:

• Birinci aşama üstün asta görev vermesi, işin yapılması ve uygulanmasıyla ilgili çalışma yapması istenir. Ancak bazı görevlerin verilmesi mümkün olmayabilir ancak devredilmesinde sakınca olmayan görevlerin devredilmesi uygundur. Pazarlama müdürü şeflerinden ürün araştırması yapmasını isteyebilir ve bu konuda görev verilebilir. Banka müdürü kambiyo bölümünün genişletilmesi ile bir çalışmayı yardımcısından isteyebilir.

• Görevin verilmesinden sonra görevin yerine getirilmesi olanağının sağlanması gerekir. Görevle birlikte yetki verilmemişse veya görünüşte verilip astın zor durumda kalması söz konusu ise görev yerine getirilemez.

• Yetkiden sonra sorumluluk verilmesi söz konusudur. Astın verilen görevin gerektirdiği sorumluluğu taşıması için her türlü girişimin yapılması istenir. Üstün yetki devretmesinden sonra ortaya çıkan durum sorumluluktur ancak görevi veren üste karşı sorumluluğudur.

• Son aşama ise yetki devrinde denetim sisteminin kurulmasıdır. Yetki devredildiğinde üstün sorumluluğu devam eder ve üst yetkiyi verdikten sonra görevin nasıl yapıldığını araştırır. Astın hatalarını düzeltmesi için tedbirler alır.

Yetki devrinde başarı sağlamadaki temel faktörler:

Yetki devrinden dolayı üst yönetici astlarının yaptıklarından sorumlu olacağına göre yetki devrederken yetkinin devredeceği kişinin işleri kendisi gibi yürüteceğinden emin olması gerekir. Yöneticinin üç yardımcısı varsa bunlardan birini kendisinin olmadığı zaman hangisinin kendisini en iyi temsil edeceğini ve sıkıntı yaratmayacağına emin olmalıdır. Burada önemli olan konu yetki devredilecek kişinin yetkiyi almakta istekli olmasıdır. 

• Yetki devredilen kişi için yetki bilinmeyen ve başarı kadar başarısızlığın da olası olduğu bir durumdur. Ast olan bir personel yeni yetki ile başarısız olma durumuna düşebilir. En önemli sorun üstlerin astlarına yetki devrettikten sonra astlarını rencide edici davranışlarda bulunabilir
veya sık sık müdahale edebilir. 

• Astlarına yetki devrettikten sonra iletişimi artırması astların hata yapma imkanı olduğunu kabul etmesi iyi bir yönetici de bulunması gereken bir özelliktir. Yüz yüze ilişkiler yetki devrinden sonra artarsa başarı artar ancak yüz yüze ilişkiler artmazsa biçimsel olmayan iletişim gelişir ve
asta ve üste zarar verir. 

• İşin asta çok iyi anlatılması gerekmesi yanında işin yalnız bir kısmının asta devredilmesi astın başarısını etkileyecektir.

• İyi bir denetim sistemi kurulmalı gerekir. Yetki devri ile yetki devredildiği zaman sorumluluk devredilemeyeceğinden astın denetlenmesi ancak bu denetimin esnek bir biçimde yapılması gerekir.

Yetki devrinde sorunlar: Yetki devri örgütün başarısı için en önemli bir yöntem olması nedeniyle yetki devri yeteri kadar önemsenmemektedir. Doğal olarak yetki devrinde sorunlar ortaya çıkmaktadır. Bu sorunlar üstte kaynaklandığı gibi yetki verilen astlar tarafından da yaratılabilir. 

• Üstler bazen astın başarısız olacağını düşünerek ve işleri kendisinin daha iyi yapabileceklerini düşündükleri için yetki devrine gönüllü olmayabilirler. Ben çok başarılıyım bu nedenle üst düzey göreve getirildim diyerek yetki devrinde zorlanırlar. Diğer bir korkuları ise başarılı bir
astın başarısız bir üstün yerini alması her zaman mümkündür. Üstler yetki devrederek önemsiz bir duruma düşeceklerini düşünürler. Üstler astların yüzünden zor duruma düşmek istemezler. Astların beceriksizlik göstereceğinden rahatsız olabilirler. Üstler otoritelerinin ve yetkilerinin
azaldığı konusunda psikolojik rahatsızlık ve moral bozukluğuna uğrayabilirler. 

• Astlar kendilerine güvenemediklerinden bilmedikleri konularda yüklenecekleri görevden zor duruma düşmek istemezler. Yetki devrinin açık ve yetersiz olarak yapılmasında zor duruma düşebilirler. Bazen astlarda hata yapma korkusu ortaya çıkabilir ve özellikle karar vermede sıkıntıya düşerler. Üstler astlarını güdülemezlerse astlar üstün istemedikleri konularda olumlu görüş bildirmek gibi bir sıkıntıya düşebilirler üstle ilişkileri bozulabilir.

Örgüt yapısının da belirlenmiş kurallarla yönetilmesi söz konusu olamaz. İşletmelerde iki önemli değişim vardır:

• Büyüme: İşletmelerin varlıklarını devam ettirmeleri yeterli değildir. İşletmeler genelde küçük bir işletme olarak kurulurlar. Özellikle ekonomik koşullar ve dış çevre faktörleri zorladığında büyüme yolunu seçerler. Bugünün ekonomilerinde değişim çok hızlı olmaktadır. Bakkal sisteminden büyük marketlere daha sonra AVM(Alışveriş Merkezlerine)lere, küçük atölyelerden fabrika sistemine geldik. Büyüme ile işletmeler bazı üstünlükler sağlayabilir. 

• Kârı arttırmak
• Belirli bir büyüklüğe erişmek
• Pazar payını arttırmak
• Yeni teknolojileri kazanmak
• Mal ve hizmet üretiminde çeşitlendirmeye gitmek
• Örgüt kimliğini geliştirmek
• Toplumda iyi bir yer elde etmek

• İşletmeler büyüme yolunu seçtikleri gibi gerektiğinde küçülmeye de giderler. İşlerin kötüye gitmesi ile küçülme söz konusu olur. Bazı çok etkin olmayan bölümler kapatılır veya küçültülebilir. Ancak işletmelerin küçülmesi post modern dönemde olumlu olarak görülmekte  dinozorlaşmadan kurtulma gibi görülmektedir. 

İşletmelerde yukarıdan aşağı olan ve yetki ilişkilerine dayanan sistem uzun dönem yeterli ve başarılı olmuştur. Ancak son yıllarda kendi kulvarında yürüyen ve belli bir fonksiyonu (pazarlama, üretim, finansman, tedarik vb.)yerine getiren bir yapı yetersiz olmuştur. İşletmenin başarısının bölümler arası koordinasyona bağlı olması ile yatay ilişkiler gelişmiştir. Diğer yandan işlerin hızlanması için çapraz ilişkilerin artması gerekir. Böylelikle uzun zaman alan basamaksal sistemin katı ilkeleri azaltılır verim ve zaman tasarrufu sağlanır. Alt basamaktaki bir yönetici kendi sorumluluk ve yetki alanındaki bir konuda başka bir yöneticiden yardım alabilir. Kısa devre ilkesi de denilen bu ilke büyük kolaylık ve işin
kısalmasını sağlar.

Örgüt yapısında en önemli işlerden birisi ilişkilerin açık bir şekilde belirlenmesi gerekir. Temel ilişkilerde açıklık olmalıdır. Kimin kimden emir alacağı, ast üst ilişkilerinin belirlenmesi şüphe yaratmadan ortaya konması gereklidir. İş tanımları çok iyi yapılmalıdır ayrıca iş akımı çok iyi planlanmalıdır. Şemalara bakıldığında kumanda, kurmay, komite ilişkileri, fonksiyonel ilişkiler görülebilmeli, el kitapları okunduğunda görev, yetki ve sorumluluklar raporlama ile bilgi ve talimat verme ilişkiler açıkça anlaşılabilmelidir.