YÖNETİM BİLİMİ II

Performans yönetiminin uygulanması sürecinin adımları aşağıdaki gibidir:

Doğru cevap C'dir.

Verimlilik, birim çıktı başına düşen girdi veya maliyet olup, girdi ile çıktı arasındaki ilişkiyi gösterir. Kilometre başına harcanan yakıt miktarı da bir verimlilik ölçütüdür. Doğru cevap C'dir.

Şekilde verilen model EFQM Mükemmellik Modeli'ne aittir. Avrupa Kalite Ödülü çerçevesinde örgütlerin değerlendirilmesi için 1992 yılının başlarında oluşturulmuştur. EFQM modeli özdeğerlendirme aracı, diğer örgütlerle kıyaslama yolu, gelişme gösterilen alanların tanımlanması için bir rehber ve örgütsel yönetim sistemi için bir temel olarak işlev görebilir. Doğru cevap A'dır.

İlk bakışta birbirine benzemekle birlikte, verimlilik ve etkinlik kavramları arasında önemli bir fark vardır. Verimlilik sadece girdi maliyetlerinin ve çıktı değerlerinin para cinsinden ölçülebildiği durumlarda geçerli iken, etkinlik çıktı ve değerlerin parasal değerlerle ölçülemediği durumlarda söz konusudur. Ayrıca etkinlik sonuçlarla ilgili iken, verimlilik bu sonuca nasıl ulaşıldığını gösterir. Doğru cevap D'dir.

Önceden belirlenen amaçlara ve standartlara uygun olarak bir işin veya faaliyetin yerine getirilmesine performans denir. Doğru cevap E'dir.

Stratejiler, süreçler ve becerilerden oluşan üç boyutlu bir çerçeve paydaşlarla olan örgütsel ilişkiler ışığında değerlendirilir. Örgütün ve paydaşların talep ve ihtiyaçlarının karşılanması için belirlenecek çerçevenin anlaşılmasını sağlamada strateji haritaları kullanılır. Strateji haritaları, prizma modelinin beş yönünü kapsar ve her bir yön için örgütün performans ölçüm ihtiyacını belirlemek amacıyla sorular oluşturulur. Doğru cevap D'dir.

Chester Barnard’ın da dahil olduğu neoklasik yönetim yaklaşımının da temel kaygısı üretimde ve yönetimde verimliliğin nasıl artırılacağı olmuştur. Ancak klasik yönetim teorisinden farklı olarak neoklasikler verimlilik artışında insan ve grup faktörünü keşfetmiş ve örgütlerde mikro ve meso düzeyde araştırmalar yürütmüştür. Bu yaklaşım insanı kendi başına bir amaç olarak değil de, verimlilik artışını sağlamanın bir aracı olarak görmüştür. Doğru cevap B'dir.

Altı Sigma, örgütlerin daha akılcı yollardan süreçleri yönetme ve iyileştirmelerine yardımcı olur. Model, müşteri memnuniyeti, döngüsel zaman ile hata ve kusurları azaltmaktan oluşan üç ana hedefe sahiptir. Doğru cevap E'dir.

Prizma modelinin beş yönü ve bu kapsamdaki sorular şunlardır:
1. Paydaş memnuniyeti: Kilit paydaşlarımız kimlerdir, paydaşlarımızın istek ve ihtiyaçları nelerdir?
2. Paydaş katkısı: Karşılıklı olarak bizim paydaşlarımızdan istek ve ihtiyaçlarımız nelerdir?
3. Stratejiler: Bu ikili ihtiyaç ve beklenti setini karşılamak için ne gibi stratejiler gereklidir?
4. Süreçler: Bu stratejileri gerçekleştirmek için ne gibi süreçlere ihtiyacımız vardır?
5. Beceriler: Bu süreçleri uygulamak ve geliştirmek için hangi becerilere sahip olmamız gereklidir?

Doğru cevap B'dir.

Dengeli puan kartı modeli, müşteriler, finans, iç süreçler ve örgütsel öğrenme
ve gelişmeden oluşan dört perspektife sahiptir. Dört perspektif kapsamında cevaplanması gereken dört soru bulunmaktadır:
1. Mali boyut: Mali olarak başarılı olmak için paydaşlarımıza nasıl yaklaşmalıyız?
2. Müşteri boyutu: Vizyonumuzu gerçekleştirmek için müşterilerimize nasıl yaklaşmalıyız?
3. İç süreçler boyutu: Hissedarlarımızı ve müşterilerimizi memnun etmek için hangi iş süreçlerini öne çıkarmalıyız?
4. Öğrenme ve gelişim boyutu: Vizyonumuzu gerçekleştirmek için değişim ve gelişme becerilerimizi nasıl sürdürmeliyiz?

Doğru cevap D'dir.

Performans yönetiminin birey (çalışanlar ve yöneticiler), grup (takımlar) ve örgüt (kurum ve kuruluşlar) olmak üzere üç düzeyi bulunmaktadır.

Yönetim biliminde, çalışanların etkinlik ve verimliliği açısından bakıldığında, performans ölçümü ve yönetimi, 1800’lü yılların sonunda ABD’de ortaya çıkan “Yönetim Hareketi”ne kadar götürülebilir. Bu hareket içinde yürüttüğü araştırmalar ve öne sürdüğü fikirler açısından hareketin diğer temsilcilerine göre daha fazla bilinen Frederick Taylor (2005), çalışanların verimliliğinin artırılması için hızlı ilerleme ve yükselme imkânı, çok çalışma karşılığı primli ücret, uygun çalışma ortamı gibi çeşitli teşviklerin verilmesini; başarısız çalışanların ise cezalandırılması yerine, kendilerine zaman verilip işinde başarılı olabilmesi için gerekli desteğin sağlanması gerektiğini öne sürmüştür.

Yine belirtmek gerekir ki, 1980’lerde, özel sektörde prodüktivite artışını sağlamak amacıyla kullanılmaya başlayan Toplam Kalite Yönetimi (TKY), performans yönetiminin temel değerleri ve uygulamalarının gelişmesine önemli katkılarda bulunmuştur.

Benchmarking, “benchmark” sözcüğünden türetilmiştir. Benchmark, sözlüklerde “sabit nokta, referans, bir ölçüyü sonradan hatırlayabilmek için kullanılan işaret, arazi üzerinde çalışma yapanların bir kaya, duvar veya bina üzerine taktıkları nirengi işareti, ölçümlerde referans alınabilecek nokta” biçiminde tanımlanmaktadır. Benchmarking kavramı Türkçeye kıyaslama ve örnek edinme olarak çevrilmiştir.

Ekonomiklik (tutumluluk), mal ve hizmet üretiminin en düşük maliyetle ve en uygun zamanda, belirlenmiş olan hedefler doğrultusunda gerçekleştirilmesidir. Bu açıdan tutumluluk hem kaynak kullanımında tasarrufun sağlanması hem de üretim sürecinin en uygun üretim ölçeğinde gerçekleştirilmesini ve dışsallıkların da göz önünde bulundurulmasını gerektirmektedir ). Verimlilik kavramı, kullanılan kaynaklarla üretilen ve sunulan çıktı arasındaki ilişki olup matematiksel olarak çıktının girdiye oranlanmasıyla ölçülmektedir. Bu açıdan verimlilik, en az girdi kullanılarak veya aynı girdi miktarı ile daha fazla mal ve hizmet üretilmesiyle sağlanır. Kaynakların ekonomik bir biçimde elde edilmesi, kullanılan girdilerin maliyetini en aza indireceğinden verimliliğe katkı sağlar.

Verimlilik, girdi ile çıktı arasındaki ilişkiyi gösterir.

Performans ve performans yönetimi tanımlandıktan sonra, performans yönetiminin temel bileşenleri açıklanabilir. Kamu veya özel sektör örgütlerinde performans yönetiminin planlama, ölçme, ölçüt (gösterge) ve raporlama olmak üzere dört temel bileşeni söz konusudur. Stratejik planlar ve performans esaslı bütçe de bu bileşenler arasına eklenebilir. Ancak performans yönetiminin mutlaka stratejik planı ve performans esaslı bütçelemeyi gerektirmemesi nedeniyle burada sadece temel bileşenlere yer verilmektedir.

Performans kavramını, bir işi yapan bir bireyin, grubun ya da örgütün o işle amaçlanan hedefe yönelik nereye varabildiğinin, yani neyi elde ettiğinin nicel (miktar) ya da nitel (kalite) olarak anlatımıdır (Baş ve Artar, 1990: 13). Bu tanımdan yola çıkıldığında performans yönetiminin üç boyutu veya düzeyinin bulunduğu söylenebilir: Birey (mikro), takım veya grup (meso) ve örgüt (makro). Performans yönetimi birey, takım ve örgüt düzeyinde “neredeyiz, nerede olabilirdik ve nerede olmalıyız” şeklinde üç temel sorunun cevaplanmasını gerektirir. Örgütlerde performans yönetimi sistemi birey, grup ve örgüt olmak üzere üç düzeyi de içerecek şekilde tasarlanması gerekir.

Örgütlerde performans yönetimine geçiş kararı alındıktan sonra örgüt çalışanlarının sürece alışması için bilgilendirme çalışmaları yapılmalıdır. Bu kapsamda gerçekleştirilecek toplantılar, seminerler ve hizmet içi eğitimler örgütte performans yönetimine karşı gösterilecek muhtemel direnci azaltır. İkinci aşamada, belirli bir performans yönetim sisteminin kurulması, performans ölçüm modelinin belirlenmesi, performans planlarının oluşturulması, bu kapsamda performans ölçütlerinin ortaya konulması, performans ölçümlerinin gerçekleştirilmesi, performansın analiz edilmesi, değerlendirilmesi ve raporlanması gerekir. Şekil 4.2’de özetlenen bu süreçler aşağıda daha ayrıntılı olarak anlatılmaktadır.

Verimlilik Ölçütleri: Verimlilik, birim çıktı başına düşen girdi veya maliyet olup, girdi ile çıktı arasındaki ilişkiyi gösterir. Kilometre başına harcanan asfalt miktarı, personel başına düşen eğitim maliyeti gibi ölçütler verimlilik ölçütlerine örnek verilebilir.

ISO 9000, kalite yönetim sistemleri için küresel bir standart ve yaklaşımdır. Bu standart, müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak için süreç ve dokümantasyon yönetimine odaklanır. ISO 9000, üç kalite yönetim sistemi çerçevesinde gelişme göstermiştir: ISO 9000: 2000, ISO 9001: 2000 ve ISO 9004: 2000. Bir örgütün ISO 9000 kalite yönetim sistemiyle uyumlu olabilmesi için kendi süreçlerini gerekli standartlara ne kadar uyduğu konusunda gözden geçirmesi gerekir. Bu bağlamda, müşteri odaklılık, insana yatırım, sistem yaklaşımı, gerçekçi karar alma, liderlik, süreç yaklaşımı, sürekli gelişme ve müşteriler/ hizmet kullanıcıları ile üreticiler arasında karşılıklı ilişkiden oluşan sekiz kalite yönetim ilkesi öne çıkmaktadır.