YÖNETİM BİLİMİ II - Deneme Sınavı - 5

Kültürün niteliksel olarak analiz edilebilmesi ve nicel yöntemlerle ölçümlenmesinin oldukça güç olması kültürün belirsizlik özelliğinden kaynaklanır.

Kültürün mitlerle, ritüellerle yaratılması, yaşatılması ve geliştirilmesi kültürün sembolik olma özelliğinden kaynaklanır.

Kültürün mitlerle, ritüellerle yaratılması, yaşatılması ve geliştirilmesi kültürün semboliklik özelliğine işaret eder.

Kullanılan teknoloji, örgüt kültürünün temel bileşenlerinden biri değildir.

Örgüt üyelerinin davranışlarında atalet yaratması güçlü örgüt kültürünün sakıncalarından biridir.

Değişim, farklı disiplinlerde farklı şekillerde tanımlanmaktadır. En genel anlamda değişim, planlı veya plansız şekilde bir ortamın, bir kişinin veya bir örgüt ya da sistemin bir durumdan başka bir duruma geç(iril)mesi olarak tanımlanabilir.
Değişim, bir düzeyden başka bir düzeye gelen bir şeyin bu süreçler arasında farklılaşan durumunu ifade eder. Diğer yandan, bir durumun veya bir nesnenin bulunduğu konumun zaman içerisinde aynı kalmaması da değişimin bir başka tanımı olarak ifade edilmektedir. Çünkü değişim genellikle durağanlık ve süreklilik kavramlarının karşıtı olarak görülmektedir. Belirginlik, çizgisellik, uyum, istikrar, devamlılık ve süreklilik değişmezlik özellikleridir; karmaşıklık, istikrarsızlık, uyuşmazlık ve belirsizlik ise değişimin özellikleridir. Örgütsel kalıcılık ve devamlılık için değişim istemek günümüz
yöneticilerinin sıkça karşılaştıkları açmazlardan birisidir.
Değişim kavramı kendi başına olumlu veya olumsuz değildir çünkü kavram, iyi ve kötü gibi değer yargılarını özü itibarıyla taşımaz.

Değişimin hızı ve yaygınlaşması onu bir kavram olarak farklı durumlarda bir açıklama aracı olarak kullanmamıza olanak sağlamaktadır. Bu yönüyle, örgütlerdeki farklılaşmayı ya da farklılaşamamayı anlamamıza ve açıklamamıza önayak olmaktadır. Gelişen teknoloji, toplumsal ve iktisadi koşullar, ticaret ve etkileşim; örgütleri ve yönetimleri değişime zorlamaktadır. Değişen sosyal, siyasal, kültürel çevrelere uyum sağlamak örgütlerin yaşamaya devam etmesi için olmazsa olmaz bir zorunluluktur. Çünkü içerisinde bulundukları çevrenin bir ürünü olan örgütler, çevrelerinin değişmesi durumunda bu değişime ayak uydurmak mecburiyetindedirler. Eğer ayak uyduramazlarsa işlevlerini,
meşruiyetlerini, üstünlüklerini yitirebilir ve yok olabilirler.

Örgütsel değişim başladığında ve hatta başlatılmak istendiğinde karşılaşılan en tipik durum değişime dirençtir. Örgütlerde değişim süreci başlatıldığında bu değişimi engellemek isteyen birileri mutlaka çıkacaktır. Değişimin gerçekleştirilmesinin önündeki engeller arasında merkeziyetçilik, kısa vadeli düşünme, yaratıcılığın kaybedilmesi, değişime karşı olma, morallerin bozuk olması, politize olmuş çıkar grupları, önceliklerin tespit edilmemesi, güvenin kaybolması, anlaşmazlıkların artması, sınırlı iletişim, grup çalışmasının eksikliği, lider eksikliği gibi bazı nedenler bulunmaktadır. Engelleri yaratacak ve değişime direnecek olan grup, örgüt veya birey değişim yönetiminin başlatılmasındaki en büyük problemdir. Elbette değişime karşı oluşabilecek muhalefetin kaynağı olabilen birçok sebep mevcuttur çünkü her şeyden evvel değişim belirsizliği ve kendi içerisinde diğer birçok riski barındırmaktadır. İktidarın ve kaynakların yeniden dağıtımı anlamına gelmektedir. Örgütsel değişime engel teşkil edecek muhalefet psikolojik, sosyolojik, ekonomik, rasyonel veya örgütsel sebeplerden
kaynaklanabilir.

Örgütsel Değişmenin Önündeki Engeller
Örgütsel değişim başladığında ve hatta başlatılmak istendiğinde karşılaşılan en tipik durum değişime dirençtir. Örgütlerde değişim süreci başlatıldığında bu değişimi engellemek isteyen birileri mutlaka çıkacaktır. Değişimin gerçekleştirilmesinin önündeki engeller arasında merkeziyetçilik, kısa vadeli düşünme, yaratıcılığın kaybedilmesi, değişime karşı olma, morallerin bozuk olması, politize olmuş çıkar grupları, önceliklerin tespit edilmemesi, güvenin kaybolması, anlaşmazlıkların artması, sınırlı iletişim, grup çalışmasının eksikliği, lider eksikliği gibi bazı nedenler bulunmaktadır. Engelleri yaratacak ve değişime direnecek olan grup, örgüt veya birey değişim yönetiminin başlatılmasındaki en büyük problemdir. Elbette değişime karşı oluşabilecek muhalefetin kaynağı olabilen birçok sebep mevcuttur çünkü her şeyden evvel değişim belirsizliği ve kendi içerisinde diğer birçok riski barındırmaktadır. İktidarın ve kaynakların yeniden dağıtımı anlamına gelmektedir. Örgütsel değişime engel teşkil edecek muhalefet psikolojik, sosyolojik, ekonomik, rasyonel veya örgütsel sebeplerden
kaynaklanabilir.

Sosyolojik Sebepler
Çalışanlar genellikle teknik ve süreç değişmelerinden daha çok bu değişimle meydana gelebilecek sosyolojik sonuçlara karşı direnirler. Teknolojik yenilikler bazı durumlarda çalışanlar için tehdit olarak görülmektedir. Çünkü işi yapan kişi yerini makineye bırakacaktır veya yapılan iş farklılaşacaktır. Bu durum toplumsal bunalımlara sebep olabilir. Bir örgüt içerisindeki sosyal ilişkilerin tehdit edilmesi karşısında değişikliklerin engellenmeye çalışılması kaçınılmaz olarak görülmektedir. Uzun süre beraber çalışıp dostluk kurdukları arkadaşlıklarının yok olması durumuyla karşılaşan kişiler, elbette bu arkadaşlıkları kaybetmeyi ve sıfırdan bir sosyal ilişki ağı oluşturmayı göze alamazlar. Aidiyet duygusu, enformel ilişkiler ve normlar, örgüt kültürü değişime karşı direnç kodlarını barındırabilir ve besleyebilir.

Değişimin en önemli sebebi değişimin kendisidir. Değişimin nedenleri arasında içsel ve dışsal birçok faktör vardır. Düren’e göre işlerin tanımlarındaki gelişmeler, profesyonelleşme, yönetim anlayışındaki gelişmeler, organik yapılı örgütlerin ortaya çıkışı gibi koşullar içsel nedenleri açıklarken; küreselleşme, kalite anlayışı, rekabet, müşteri odaklılık ve teknolojik gelişmeler dışsal nedenleri ortaya koymaktadır. Hussey’e göre örgütleri değişime zorlayan güçlerden en önemlileri rekabet, müşteriler, teknoloji ve yeni yasal düzenlemelerdir.
Küresel rekabet koşulları çerçevesinde faaliyet gösteren tüm örgütler amaçlarını gerçekleştirerek misyonlarına ulaşabilmek için günün şartlarına uyum sağlamak ve değişmek zorundadırlar. Değişimi örgütün çevresi ile bağlılık ilişkisinin dengelenmesi olarak gördüğümüzde (iç veya dış) çevrenin değişimi, değişimi gerekli kılar çünkü çevrenin değişimi yeni bir dengenin kurulmasını -yani değişim yönetimini gerektirir.

DEĞİŞİM YÖNETİMİ TÜRLERİ
Değişim yönetimi çok farklı şekillerde gerçekleşebilir veya gerçekleştirilebilir. Örgütün hangi şekilde değiştiği veya değişeceği, değişim yönetimi türünü ortaya koyar. Planlı veya plansız değişme, makro veya mikro değişme, zamana yayılmış veya birdenbire, hızlı (ani) değişme, reaktif veya proaktif değişme, iyileştirme şeklinde veya köklü (bütünsel) değişme şeklinde değişim yönetimi türleri vardır.

Makro mu Mikro mu?
Makro değişme, örgütün bir bütün olarak gözden geçirilmesini ve değiştirilmesini öngörür. Örgüt geliştirme kavramı daha çok makro değişim anlamında kullanılmaktadır. Böylelikle, örgütün sistem olarak değiştirilip etkinliğinin artırılması için değişim uzman(lar)ı vasıtasıyla örgütün gerek iç sistemi ve personel ilişkilerini gerekse çevre ve teknoloji ile ilişkilerini düzenlemeye yönelik planlı bir çalışma yapılır. Bu yönüyle, büyük ölçekli bütüncül değişim çabaları makro değişimi ifade eder.
Mikro değişme ise örgütün alt sistemlerindeki kısmi değişimi öngörür. Küçük ölçekli değişmeler, örgütün tüm sistemini değil de bazı alt sistemlerindeki değişimi öngören planlamalar bu çerçevede mikro anlamda değişmedir. Bir başka ifade ile “makro değişim örgütün tamamının bir bütün olarak değişime konu edilmesini ifade ederken, mikro değişim; örgütün herhangi bir alt sistemindeki değişimi ifade etmektedir." Birimlerin, ekiplerin, şubelerin, bazı süreçlerin ya da iş yapış biçimlerinin değişimidir.

Proaktif değişimde örgütün çevresindeki değişimi öngörmesi ve hatta onu yönlendirebilmesi esastır. Çevresel şartlar değişmeden önce var olan eğilimler örgüt tarafından tahmin edilir ve hatta bu şartlar etkilenir ve önceden bir örgütsel değişme planı hazırlanır. Buna atılımcı değişim de denir. Döviz kurlarındaki eğilime göre faaliyetlerini değiştiren örgütler, kendi dış politika hedeflerini tespit edip o hedefler doğrultusunda ülkeleri, olayları ve gündemleri şekillendiren örgütler/ülkeler, suçla önleyici mücadele etmek, önleyici sağlık hizmetleri üretmek proaktif davranışa sahip örgütlere örnek gösterilebilirler.

Kaizen, örgütün bir bütün olarak, aralık vermeden, öğrenerek ve sorun çözerek daima daha iyiye doğru çabalaması temel yönetim biçimine Japoncada verilen addır. Bu anlayışa göre değişim, bir kereye özgü ve köklü bir şekilde değil, aşama aşama yapıldığında daha kalıcı ve başarılı olan sürekli bir faaliyet olarak görülmektedir.

Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin temel taşlarından birini Kaizen (sürekli iyileştirme) meydana getirir. Örgütlere ve örgütlerde değişime geleneksel yaklaşım, bir örgütte yapılacak değişimin ve iyileştirmenin bir kereye mahsus olmasının yeterli olacağı şeklindeydi. Örgüt, yapılacak değişiklikle bir başarı yakalarsa daha fazla uğraşmaya ve iyileştirme yapmaya gerek görülmezdi. Geleneksel yaklaşımda örgütlerdeki değişim büyük ölçekli ve köklü değişimler şeklinde yeniden yapılandırmalarla ortaya çıkar; hedeflenmiş yüksek bir üretim miktarı, düşürülmüş bir hatalı üretim oranı, bir maliyet tasarrufu sağlandığında iyileştirme çabalarının sonucu alınmış kabul edilir ve değişiklikler sonlandırılırdı.

Değişimin Amaçları
Örgütler, değişim yönetimine yönelirken belirli amaçları gerçekleştirmek isterler. Örgütün varlığını devam ettirmesi örgütlerde değişimin en önemli amacı olarak görülür. Örgütün gelişmesi, büyümesi ve amaçlarını gerçekleştirmesi örgütsel değişme sayesinde olur. Örgütsel değişmenin amaçları çok çeşitli olabilir: Yüksek rekabet ortamında işlevlerini sürdürebilmek, çevreye adapte olmak, müşteri/vatandaş memnuniyetini artırmak, etkinliği artırmak, verimliliği yükseltmek ve motivasyonu sağlamak bu amaçlardan en sık rastlananlarıdır.

Motivasyonu Artırmak
Motivasyonu artırmak, insan kaynaklarının örgüt amaçlarına uyum sağlamaları şeklinde gerçekleşir. Eğer çalışan personelin kişisel çıkarları ve beklentileri örgüt amaçları ile uyuşmuyorsa ortada bir sorun var demektir. Değişim yönetimi ile sağlanmak istenen, personelin motivasyonu ile örgüt amaçlarını buluşturarak iş tatmini sağlamaktır. Öte yandan, örgüt içerisinde koordinasyonu geliştirmek, iş tatmini sağlamak örgütün iç çevresinde benimsenebilecek bir amaç olarak kabul edilebilirken; örgüt imajının ve dış algısının yeniden yapılandırılması da dış çevre odaklı bir amaç olarak varsayılabilir.

Değişime karar verilebilmesi için fayda ve maliyet analizi yapılmaktadır. Değişim yönetiminin amaçları doğrultusunda; değişme gerçekleştirildiğinde sahip olunacak fayda eğer değişimin maliyetinden fazla ise değişim yönetimi yapılması için bir karar verilebilir.

Schumpeter’in yenilik kavramı aşağıdaki beş faktörü kapsamaktadır: • Yeni ya da geliştirilmiş bir ürünün pazara sunulması, • Yeni üretim yöntemlerinin geliştirilmesi, • Yeni pazarların yaratılması, • Yeni hammadde ve girdi kaynaklarının keşfedilmesi, • Endüstride yeni örgüt yapılarının geliştirilmesi.

Bütün bu faktörlerin aslında sonraki dönemlerde yapılan yenilik tanımlarına kaynak teşkil ettiği söylenebilir. Özetle Schumpeter’e göre yenilik, “Ekonomik yapıyı aralıksız olarak içeriden ve temelden radikal şekilde değiştiren endüstriyel bir dönüşüm sürecidir” (Drejer, 2004). Zaman içerisinde yenilik kavramı iş dünyasının ve akademinin gündeminde daha büyük bir yer tutmaya başladıkça, yenilik kavramına ilişkin yapılan tanımlar da çeşitlenmiştir. Thompson’a (1965) göre yenilik, yeni fikirlerin, yeni ürünlerin ve yeni hizmetlerin yaratılması, kabullenilmesi ve uygulanmasıdır. Udwadia (1990) yeniliği, yeni ürünlerin, hizmetlerin ve süreçlerin etkili bir şekilde yaratılması, geliştirilmesi ve uygulanması olarak tanımlamıştır. Yenilik kavramı ile ilgili en çok kabul gören tanımlardan biri de Damanpour (1996) tarafından yapılmıştır. Damanpour’a göre yenilik; “Örgütsel değişim sürecinde kullanılabilecek araçlardan biridir. Bu araç dış çevredeki değişimlere cevap vermek üzere kullanılabileceği gibi, çevresel koşulları etkilemek üzere de kullanılabilir. Yenilik kavramının kapsamı son derece geniştir. Yeni ürünler ve hizmetler, yeni süreçler ve teknolojiler, yeni örgütsel yapılar ve örgütsel sistemler, yeni planlar ve programlar yenilik sürecinin bir parçasıdır.” OECD ve diğer AB belgeleri incelendiğinde ise yenilik kavramının; bir fikri pazarlanabilir bir ürün ya da hizmete, yeni ya da geliştirilmiş bir üretim ya da dağıtım yöntemine, ya da yeni bir toplumsal hizmet yöntemine dönüştürme süreci olarak tanımlandığı görülmektedir (Ürper, 2008)

İcat denildiğinde akla yeni fikirler, yeni keşifler ve yeni atılımlar gelmektedir. Bu yeni gelişmeler, uzun deneylerin ve testlerin var olduğu bir sürece tabi tutularak geliştirilirler. Ancak bu sayede icat, kullanılabilir ve pratikte işe yarar sıfatı kazanacaktır. İcatlara ilişkin temel unsurların başında “yeni olma” özelliği gelmektedir. Bu boyuttan bakıldığında icat, ilk aşamada pazara sunulmaya büyük olasılıkla hazır olmayabilir. Zira bir tek ürün üretmekle büyük ölçekte üretime geçmek arasında da önemli farklılıklar vardır. Bu noktada maliyet, müşteri kullanımına uygunluk gibi kriterler üzerinden değerlendirmeler yapılmalıdır.

yenilik denildiğinde akla sadece icatlar gelmemelidir. Bunun dışında tasarım, üretim, pazarlama, dağıtım ve ürün desteği gibi faaliyetler, yeniliğin önemli yapı taşlarıdır.

Süreç yenilikleri, yeni ürünler ve yeni hizmetler geliştirmek üzere, işletmenin üretim sisteminde uygulanacak yeni unsurlar, ekipmanlar ve yöntemlerdir.