YÖNETİM BİLİMİ II - Deneme Sınavı - 5

Fırsatlar, kuruluşları geliştirebilecek, ona yarar sağlayabilecek olumlu çevre göstergeleridir. Doğru cevap D'dir.

Tehditler, çevrede oluşan ve kuruluşun varlığına zarar verebilecek, dolayısıyla önlem alınmasını gerektirecek olumsuz çevre göstergeleridir. Doğru cevap E'dir.

Sosyokültürel faktörlerin analizinde, işletmenin faaliyette bulunduğu bölgelerdeki halkın yaşam biçimi, kültürel düzeyi, toplumsal gelenekler dikkate alınır. Doğru cevap D'dir.

Örgütsel kültür, örgüt çalışanlarının davranışlarını yönlendiren normlar, değerler, inançlar ve alışkanlıklar bütününe denir. Doğru cevap A'dır.

Belli amaçları gerçekleştirmek için insanların bir araya gelerek sistematik bir işbirliği yapmaları sonucu örgüt adı verilen kurumsal yapılar ortaya çıkmıştır. Bunlar aileden başlayarak devlet ve hatta devletlerarası yapılanmalara kadar çeşitli biçimlerde görülmektedir. Yönetim de, bu örgütlerin amaçlarına ulaşmak üzere örgütsel kaynakların planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi ve denetlenmesi süreci olarak tanımlanmaktadır. Her örgütün bir kuruluş amacı vardır. Örgütlerin bu amaçlarına ulaşmaları yönetimin etkili ve verimli çalışmalarına bağlıdır.

Öncelikle stratejik yönetim yaklaşımının ilk unsuru olan “strateji” kavramından başlamak yararlı olacaktır. Örgüt açısından strateji, “yönetimin başarısı için önceden belirlenen eylem ve yaklaşımlar” olarak tanımlanabilir. Bu anlamda strateji, örgütün amaçlarını, politika ve faaliyetlerini tutarlı bir şekilde bir araya getiren, anlamlı ve dinamik kararlar topluluğudur. Strateji, ayrıca, “bir kuruluşun uzun dönemli amaçlarını gerçekleştirecek araç ve yöntemler” olarak da ifade edilmektedir. İşletmeler açısından, faaliyet alanlarının genişlemesi, ürün farklılaştırması, satın almalar ve ortaklık kurmalar stratejilere örnek olarak verilebilir. Kamu sektörü için de büyükşehir belediyelerinin kurulması, sayılarının artırılması, yeni görev ve yetkiler verilmesi, il özel idarelerinin tüzel kişiliklerinin sona erdirilmesi, bölgesel kalkınma ajanslarının kurulması örnekleri verilebilir.

Yukarıda anlatılan stratejileri uygulayan kişilerdir. Stratejistler, bir örgütün başarı ya da başarısızlığından en çok sorumlu olan kişilerdir. Genellikle CEO (Chief Executive Officer), başkan, yönetim kurulu başkanı, üst yönetici, rektör, dekan gibi ünvanlı kişilerdir. Kamu yönetiminde ise örneğin, kaymakam, vali, genel müdür v.b. statüde çalışanlardır. Bu çalışanların, sürekli öğrenen, kendilerini yenileyen kişiler olmaları gerekir. Çünkü sürekli değişen çevre ve koşullara uyumda bu kişiler rol modeli durumundadırlar. Bunlar, bilgileri toplar, analiz eder ve değerlendirirler. Sektördeki gelişmeleri izler, çeşitli öngörülerde bulunarak modeller ve senaryolar geliştirir, kurumsal performansı değerlendirir, dışarıdan gelen tehditlere karşı yaratıcı eylem planları geliştirirler.

Stratejik yönetim, uzun dönemde işletmenin yaşamını sürdürmesi ve rekabet üstünlüğü sağlamasını amaçlayan bir yönetim yaklaşımıdır.

Strateji oluşturma, örgütün gelecekte olmak istediği yere ulaşmak için birtakım kararlar alması ve uygulaması sürecidir. Bu sürecin ilk adımı örgüt vizyonunun belirlenmesidir. Vizyon, gelecekte varılması istenen yere yönelik bir arzudur, istektir. İkinci adım, misyonun belirlenmesidir. Misyon ile örgütte çalışanların hangi ortak değerlerle müşterilere hangi yararların sağlanacağını öğreniriz. Daha sonraki adım ise örgütü, belirlenen vizyona ulaştıracak stratejilerin seçilmesidir. Böylece strateji oluşturma denildiğinde, vizyon belirlemeden başlayan oradan stratejilere, örgütsel amaçlara, birim hedeflerine doğru yönelen bir süreç söz konusudur.

Temel değerler, kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları ile yönetim biçimini ifade eder. Bu da bir yönüyle kurum kültürünün oluşması demektir. Kuruluşun vizyon, misyon ve kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar bulunur. Bu değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder. Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

İç çevre faktörleri, stratejik varlıklar olarak değerlendirilmekte ve strateji oluşturmada bunlara özel önem verilmesi gerektiğini düşünülmektedir. İç çevre faktörleri aşağıdaki şekilde sınıflandırılabilir:

• Fiziksel varlıklar: Konum, binalar, malzeme gibi görünen varlıklar.

• Sistem: Çalışma sistemleri, kontrol sistemleri, insan kaynakları sistemleri, bilgi sistemleri, kalite güvence sistemleri, işe yerleştirme, motivasyon, koordinasyon sistemleri vb.

• Kültürel varlıklar: Cevap verebilirlik, yaratıcılık, işbirliği, paylaşılan değerler, öğrenme kültürü.

• Bilgi: Teknik bilgi

• İlişkiler: Sözleşmeler, marka, güven vb.

Yukarıda bahsedilen dış çevre ve iç çevre analizlerini yapmak için çeşitli yöntemler vardır. SWOT analizi bunlardan en yaygın olanıdır. Bu analiz yapıldığında, dış çevrenin örgüt için yarattığı fırsat ve tehditlerle, örgüt içindeki varlık ve yeteneklerin örgüte sağladığı üstünlük ve zayıflıklar sistematik olarak gösterilebilir.

S:

Strenghts - Üstünlükler: Örgütün güçlü/üstün yönlerinin tespit edilmesi.

W:

Weaknesses - Zayıflıklar: Örgütün güçsüz/zayıf yönlerinin tespit edilmesi.

O:

Opportunities - Fırsatlar: Örgütün sahip olduğu fırsatların neler olduğunun belirlenmesi.

T:

Threats - Tehditler: Örgütün karşı karşıya bulunduğu tehdit ve tehlikelerin belirlenmesi.

Yönetsel süreçler (kaynak dağılımı, yönetim bilgi sistemleri, insan kaynakları yönetimi, ödül ve ceza sistemi)

Performans yönetiminin birey (çalışanlar ve yöneticiler), grup (takımlar) ve örgüt (kurum ve kuruluşlar) olmak üzere üç düzeyi bulunmaktadır.

Yönetim biliminde, çalışanların etkinlik ve verimliliği açısından bakıldığında, performans ölçümü ve yönetimi, 1800’lü yılların sonunda ABD’de ortaya çıkan “Yönetim Hareketi”ne kadar götürülebilir. Bu hareket içinde yürüttüğü araştırmalar ve öne sürdüğü fikirler açısından hareketin diğer temsilcilerine göre daha fazla bilinen Frederick Taylor (2005), çalışanların verimliliğinin artırılması için hızlı ilerleme ve yükselme imkânı, çok çalışma karşılığı primli ücret, uygun çalışma ortamı gibi çeşitli teşviklerin verilmesini; başarısız çalışanların ise cezalandırılması yerine, kendilerine zaman verilip işinde başarılı olabilmesi için gerekli desteğin sağlanması gerektiğini öne sürmüştür.

Yine belirtmek gerekir ki, 1980’lerde, özel sektörde prodüktivite artışını sağlamak amacıyla kullanılmaya başlayan Toplam Kalite Yönetimi (TKY), performans yönetiminin temel değerleri ve uygulamalarının gelişmesine önemli katkılarda bulunmuştur.

Benchmarking, “benchmark” sözcüğünden türetilmiştir. Benchmark, sözlüklerde “sabit nokta, referans, bir ölçüyü sonradan hatırlayabilmek için kullanılan işaret, arazi üzerinde çalışma yapanların bir kaya, duvar veya bina üzerine taktıkları nirengi işareti, ölçümlerde referans alınabilecek nokta” biçiminde tanımlanmaktadır. Benchmarking kavramı Türkçeye kıyaslama ve örnek edinme olarak çevrilmiştir.

Performans ve performans yönetimi tanımlandıktan sonra, performans yönetiminin temel bileşenleri açıklanabilir. Kamu veya özel sektör örgütlerinde performans yönetiminin planlama, ölçme, ölçüt (gösterge) ve raporlama olmak üzere dört temel bileşeni söz konusudur. Stratejik planlar ve performans esaslı bütçe de bu bileşenler arasına eklenebilir. Ancak performans yönetiminin mutlaka stratejik planı ve performans esaslı bütçelemeyi gerektirmemesi nedeniyle burada sadece temel bileşenlere yer verilmektedir.

Performans kavramını, bir işi yapan bir bireyin, grubun ya da örgütün o işle amaçlanan hedefe yönelik nereye varabildiğinin, yani neyi elde ettiğinin nicel (miktar) ya da nitel (kalite) olarak anlatımıdır (Baş ve Artar, 1990: 13). Bu tanımdan yola çıkıldığında performans yönetiminin üç boyutu veya düzeyinin bulunduğu söylenebilir: Birey (mikro), takım veya grup (meso) ve örgüt (makro). Performans yönetimi birey, takım ve örgüt düzeyinde “neredeyiz, nerede olabilirdik ve nerede olmalıyız” şeklinde üç temel sorunun cevaplanmasını gerektirir. Örgütlerde performans yönetimi sistemi birey, grup ve örgüt olmak üzere üç düzeyi de içerecek şekilde tasarlanması gerekir.

Örgütlerde performans yönetimine geçiş kararı alındıktan sonra örgüt çalışanlarının sürece alışması için bilgilendirme çalışmaları yapılmalıdır. Bu kapsamda gerçekleştirilecek toplantılar, seminerler ve hizmet içi eğitimler örgütte performans yönetimine karşı gösterilecek muhtemel direnci azaltır. İkinci aşamada, belirli bir performans yönetim sisteminin kurulması, performans ölçüm modelinin belirlenmesi, performans planlarının oluşturulması, bu kapsamda performans ölçütlerinin ortaya konulması, performans ölçümlerinin gerçekleştirilmesi, performansın analiz edilmesi, değerlendirilmesi ve raporlanması gerekir. Şekil 4.2’de özetlenen bu süreçler aşağıda daha ayrıntılı olarak anlatılmaktadır.