VERİMLİLİK YÖNETİMİ

Yalın düşüncenin kökenleri Japonya’da yer alan Toyota Motor Fabrikası’nda 2. Dünya Savaşı’ndan sonra ekonomik kriz yaşanması üzerine Eiji Toyoda’nın 1950 yılında, Ford’un Detroit’teki büyük Rouge tesisine inceleme yapmak üzere gitmesine dayanmaktadır. Toyota, o zamanlarda günlük 2.685 adet otomobil üretebiliyor durumda iken Ford’un günlük üretimi 7.000 adettir. Eiji Toyoda Japonya’ya dönüşünde bir üretim dehası ve insanlık tarihinin gördüğü en amansız israf düşmanı olarak tanımlanan Taiichi Ohno ile birlikte esneklikten yoksun, katı bir hiyerarşiye dayanan seri üretim sisteminin Japonya için uygun olmadığı sonucuna varmışlardır. Onlara göre “kitlesellik”, “israf” içermektedir. Japonya’daki doğal ve ekonomik çevre, dil, din, ırk, eğitim sistemi ve işletme kültürü yalın yönetimin Japonya’da doğuş sebepleri arasında sayılmaktadır. Toyoda ve Ohno, üretim sistemlerini iyileştirmek için olanakları değerlendirmişler, daha sonra “yalın üretim sistemi” olarak adlandırılacak olan “Toyota Üretim Sistemi”ni (TÜS) kurmuşlardır (Womack vd. 1990).

İlk seri üretim sistemi Henry Ford öncülüğünde 1910’larda Ford otomobil firmasında görülmüştür. Modern anlamda seri üretim Ford’un montajcıları yok edip ölçek ekonomilerini gerçekleştirmesi ile General Motors’dan Sloan’ın müşteri odaklılığının bir birleşimidir. Bu anlamda Sloan, Ford’un öncülük ettiği sistemin tamamlayıcısı olarak görülmüştür.

Womack ve Jones (2010) “Yalın Düşünce” kitabını yalın düşüncenin beş temel ilkesinin detaylı olarak incelenmesine ayırmışlardır. Söz konusu ilkeler “değer, değer akışı, akış, çekme ve mükemmellik” şeklinde sıralanmaktadır.

Japoncada sadece israfı (muda) değil, aşırı işi (muri) ve dengesiz iş yüklerini (mura) tanımlayan özel kelimeler de bulunmaktadır.

Muri, çalışanlar veya kullanılan makinelerin normal kapasitelerinin üzerinde çalışmaları olarak tanımlanmaktadır. Murilerin de temelinde muraların olduğu ifade edilmektedir.

Gereksiz işlem: Bir ürünün üretilmesi için gerekli olan süreçler ile mevcut süreçler arasındaki uyuşmazlık sonucu oluşan israf türüdür.

DAH, dört adımdan oluşan sistematik bir süreçtir (Rother ve Shook, 1999).

• Ürün Aile Seçimi: Bir ürün ailesi, benzer süreç adımlarından geçen ve özellikle üretimin son aşamalarındaki süreçlerde ortak donanım kullanan ürünler grubudur. Tek bir harita ile bütün ürün ailelerinin gösterilmesi, son derece karmaşık bir harita ile sonuçlanacaktır. Bu ise DAH yönteminin doğasına ve amaçlarına aykırı bir durumdur.

• Mevcut Durum Analizi: Mevcut durum haritası, işletmedeki işlerin gün içinde nasıl yürüdüğünün tamamen gösterilmesidir. Genel isleyiş hakkında bilgi sağlar. Tek başına herhangi bir problemi çözmemekle beraber, var olan süreci ve akışı gösterir. Zaman çizgisinde katma değer yaratan süre alt eksende, katma değer yaratmayan süre ise üst eksende yer almaktadır.

• Gelecek Durum Haritası: Mevcut değer akışındaki beklemelerin azaltılması için gereksiz faaliyetlerin ortadan kaldırılması, faaliyetlerin birleştirilmesi, faaliyetlerin basitleştirilmesi, faaliyetlerin sırasının değiştirilmesi, iş yerinin yeniden düzenlenmesi, iş hücrelerinin oluşturulması, birbirini izleyen ve çevrim süresi farklılık gösteren bölümlerin düzenlenmesi, darboğazların belirlenmesi gibi çalışmalar yapılır. Genellikle gelecek durum değer akış haritasında çok daha az sayıda süreç adımı (süreç basitleştirildiği için) ve adımlar arasında daha kısa bekleme süresi (akış iyileştirildiği için) görülmektedir. 

• İş Planı ve Uygulama: Uygulama için yapılacak değer akış planında tam olarak adım-adım, ne zaman ne yapılacağının planı, ölçülebilir hedefler, gerçek hizmet süreleri ve hizmeti gözden geçirecek kişilerin isimleri ile kontrol noktaları bilgileri yer almalıdır.

Heijunka, üretimin hem hacim hem de ürün karması açısından seviyelendirilmesi olarak tanımlanmaktadır (Monden, 1998). Uzun dönem talebe uyacak şekilde, toplam siparişlerdeki günlük dalgalanmaların düzeltilip, siparişlerin tekrarlı bir yapıda sıralanarak “dengelenmiş bir program” yaratılması olarak da ifade edilebilir.

Jidoka bir problem ortaya çıktığında donanımın anında durdurularak hatalı ürün üretiminin engellenmesidir. Jidoka, Toyota (2015) tarafından problemlerin görünür hâle getirilmesi ve ortaya çıkarılması olarak tanımlanmaktadır

Liker (2004) Toyota’nın “14 Yalın Yönetim İlkesi”ni şu şekilde sıralamıştır:

I. Uzun Vadeli Felsefe

1. Yönetim kararlarınızı, kısa vadeli mali hedeflerden bile vazgeçme pahasına, uzun vadeli bir felsefeye dayandırın.

II. Doğru Süreç Doğru Sonuçlar Doğuracaktır

2. Sorunları su yüzüne çıkarmak için sürekli bir süreç akışı meydana getirin. 3. Aşırı üretimden kurtulmak için “çekme” sistemleri kullanın. 4. İş yükünü dengeleyin (heijunka). 5.  Sürekli sorun gidermeye son verip kaliteyi ilk seferde elde etmeye dayalı bir kültür inşa edin. 6. Standartlaştırılmış görevler sürekli iyileştirmenin ve çalışanların yetkilendirilmesinin temelidir. 7. Sorunların gizlenmemesi için görsel kontrol kullanın. 8. Sadece insanlarınıza ve sürece hizmet eden, güvenilir ve derinlemesine test edilmiş teknoloji kullanın.

III. İnsanlarınızı ve iş ortaklarınızı geliştirerek kurumunuza değer katın.

9. İşi iyi anlayan, felsefeyi yaşayan ve başkalarına öğreten liderler yetiştirin. 10. Şirketin felsefesini izleyen istisnai çalışanlar ve ekiplerin yetiştirin. 11. İyileşmeye onları zorlayarak ve iyileşmelerine yardımcı olarak iş ortakları ve tedarikçi ağınıza saygı duyun.

IV. Sürekli kök sorunları çözmek örgütsel öğrenmeyi harekete geçirir.

12. Durumu derinlemesine anlamak için gidip kendi gözlerinizle görün (genchi genbutsu). 13. Kararları yavaşça ve fikir birliğiyle, bütün seçenekler iyice değerlendirerek alın ve aldığınız kararları hızla uygulayın (nemawashi). 14. Aralıksız ve yoğun düşünme (hansei) ve sürekli iyileştirme (kaizen) yoluyla öğrenen bir örgüt hâline gelin.

Yalın yönetimin uygulanabilmesi için gerekli olan yapılar şu şekilde sıralanmaktadır (Derin, 2008):

• Yalın liderlik • Yalın iş gücü • Müşteri odaklılık • Kalite kültürü • Çalışanların katılımı ve öneri sistemi • Personel güçlendirme • Takım hâlinde çalışmak • Kalite çemberleri • İleri düzeyde enformasyon teknolojisinin kullanımı • Kıyaslama • Proje yönetimi

Değer Akışı Womack ve Jones (2010) değer akışını “belirli bir ürünü (mal, hizmet ya da ikisinin birleşimi) herhangi bir işletmenin üç kritik yönetim görevinden (sorun çözme, enformasyon yönetimi ve fiziksel dönüşüm) geçirmek için gereken belirli eylemler bütünü” olarak tanımlamıştır.

Yalın düşüncenin temelinde yer alan ve mücadele edilmesi gereken Taichi Ohno’nun tanımladığı israflar izleyen 7 madde hâlinde sınıflandırılmaktadır:

Geçmişte kullanılan “yalın üretim” yerine “yalın tedarik” kavramını kullanmaya başlayan yazarlar, tedarikçilerin, çalışanların, tüketicilerin birlikte yalın çözümler üreteceği bir kazan-kazan-kazan sistemi amacıyla 2005 yılında “Yalın Çözümler” kitabını yazdıklarını ifade etmektedirler. Söz konusu kitapta detaylı bir şekilde ele alınan yalın tüketimin 6 ilkesi şu şekilde sıralanmaktadır (Womack ve Jones, 2010 b):

Womack ve Jones (2010) “Yalın Düşüncenin 5 Temel İlkesi” izlenirken kullanılabilecek yalın teknikleri Tablo 8.2’de ortaya koymaktadır.

Değer - Gemba

Değer Akışı - Değer akışı haritalama (DAH)

Sürekli akış - Heijunka, Toplam Verimli Bakım, Poka yoke, görsel kontroller (5S, andon panoları, düzgün güncelleştirilmiş standart iş şemaları)

Çekme -SMED, yerleşim düzenlemesi, TZÜ, heijunka

Mükemmellik - Kaikau, kaizen, hoshin kanri

Spagetti Diyagramları: Büyük resmi görmek için bir araç olarak kullanılan, “noktadan noktaya şemalar” olarak da adlandırılan “spagetti diyagramları” bir iş yeri planı üzerinde bilgi ve fiziksel ürünün akışını göstermek anlamında kullanılmaktadır. Akışların karmaşıklığını ve uzunluğunu göstermesinin yanısıra darboğazları da göstermesi anlamında önemlidir (Hines, 2002).

Kanban Japonca bir kelime olup “kart” ya da “işaret” anlamlarına gelmektedir ve çekme tipi üretimde kullanılan stok kontrol kartına verilen isimdir. Fazla üretimi azaltmasının yanı sıra müşteri talebine cevap verebilmek için gerekli olan esnekliği artırması, küçük partilerde ve geniş ürün çeşitliliğinde üretime elvermesi, karmaşık olmayan bir satın alma süreci sunması ve tüm süreçleri bütünleştirerek müşteri ile bağlantılı hâle getirmesi kanban sisteminin örgütlere sağladığı yararlardandır

Jishuken:  “Hat verimliliği” olarak da bilinen bu teknik, Toyoto’da takım liderleri ve alan mühendisleri tarafından yapılan iş gücü verimliliğini arttırma çalışmalarıdır.

Yamazumi: Hat dengelemenin yalın üretimdeki karşılığıdır.

Shojinka: İşletmede çalışan iş gücü sayısında talep değişimlerine uyum sağlamak amacıyla, esneklik sağlamak olarak tanımlanan shojinka, insan kaynaklarının düzenlenmesi yoluyla verimliliğin arttırılmasını hedeflemektedir.

Jidoka: “Jikotei kanketsu” olarak da ifade edilen jidoka, “yerinde kalite” anlamında kullanılmaktadır.

“Hatasızlaştırma”nın Japonca eş değeri olan poka yokenin odak noktası, hatanın kökenlerine inerek tekrarını sistematik olarak önlemektir.

Liker (2004) Toyota’nın “14 Yalın Yönetim İlkesi”ni şu şekilde sıralamıştır:

I. Uzun Vadeli Felsefe 1. Yönetim kararlarınızı, kısa vadeli mali hedeflerden bile vazgeçme pahasına, uzun vadeli bir felsefeye dayandırın.

II. Doğru Süreç Doğru Sonuçlar Doğuracaktır 2. Sorunları su yüzüne çıkarmak için sürekli bir süreç akışı meydana getirin. 3. Aşırı üretimden kurtulmak için “çekme” sistemleri kullanın. 4. İş yükünü dengeleyin (heijunka). 5. Sürekli sorun gidermeye son verip kaliteyi ilk seferde elde etmeye dayalı bir kültür inşa edin. 6. Standartlaştırılmış görevler sürekli iyileştirmenin ve çalışanların yetkilendirilmesinin temelidir. 7. Sorunların gizlenmemesi için görsel kontrol kullanın. 8. Sadece insanlarınıza ve sürece hizmet eden, güvenilir ve derinlemesine test edilmiş teknoloji kullanın.

III. İnsanlarınızı ve iş ortaklarınızı geliştirerek kurumunuza değer katın. 9. İşi iyi anlayan, felsefeyi yaşayan ve başkalarına öğreten liderler yetiştirin. 10. Şirketin felsefesini izleyen istisnai çalışanlar ve ekiplerin yetiştirin. 11. İyileşmeye onları zorlayarak ve iyileşmelerine yardımcı olarak iş ortakları ve tedarikçi ağınıza saygı duyun.

IV. Sürekli kök sorunları çözmek örgütsel öğrenmeyi harekete geçirir. 12. Durumu derinlemesine anlamak için gidip kendi gözlerinizle görün (genchi genbutsu). 13. Kararları yavaşça ve fikir birliğiyle, bütün seçenekler iyice değerlendirerek alın ve aldığınız kararları hızla uygulayın (nemawashi). 14. Aralıksız ve yoğun düşünme (hansei) ve sürekli iyileştirme (kaizen) yoluyla öğrenen bir örgüt hâline gelin.

Toyota Liderleri