ULUSLARARASI SATIŞ YÖNETİMİ

Motivasyon, işletmenin amaç ve hedeflerini gerçekleştirmek yoluyla kişilerin kendi ihtiyaçlarının karşılanmasını sağlayarak onların bu yönde gönüllü hareket etmeleri işidir
(Noonan, 1998).

Kapsam teorileri olarak adlandırılan ve içsel faktörlere ağırlık veren bu teoriler, bireyin
içinde bulunduğu ve bireyi belirli davranışta bulunmaya yönelten faktörleri açıklamaktadır (Koçel, 2005).

Süreç teorileri; Vroom’un Beklenti Teorisi, Eşitlik Teorisi, Edwin Locke’un Amaç Teorisi olmak üzere üç teoriden oluşmaktadır.

Etkin bir ödüllendirme planı şu nitelikleri taşımalıdır (Yükselen, 2010):
Ödüllendirme planı sade olmalı, karmaşık, anlaşılması zor olmamalıdır. Anlaşılması zor, karmaşık bir ödüllendirme planının anlaşılması için satışçının çok çaba ve zaman harcaması gerekebilir. Bu durum belki de satışçının motivasyonunun kaybolmasına neden olabilecektir.
Ödüllendirme planında istisnalar minimum düzeyde tutulmalıdır. Bu, satışçıların
planı kolay anlamalarını sağlayacak; aynı zamanda yönetimin kendilerine zorluklar çıkardığı, ulaşılması güç hedefler koymuş gibi bir izlenim edinmelerini de önleyecektir.

Plan, satışçının en yüksek çabayı harcamasına neden olmalı; yıl sonunu beklemeden bir veya birkaç ayda bir çalışmasının ödülünü alabilmesini sağlamalıdır

Finansal Olmayan Ödüller
Çaba ve performans için olan ödüller finansal olmayan ödülleri içerir. Örneğin terfilerle kariyer ilerlemesi, işinde başarılı olduğu satış elemanına hissettirilmesi, kişisel gelişim
fırsatlarının sağlanması, başarının takdir edilmesi ve iş güvenliği gibi finansal olmayan
ödüller kullanılır. Çoğu zaman finansal olmayan ödüller finansal ödüllerle beraber de
verilir. Örneğin satış yönetimi bir satış elemanın satışları arttığında hem komisyonu hem de ikramiyeyi birlikte verebilir.

Performans değerlendirme ise potansiyelini kullanan kişinin hedefine ne kadar yaklaştığının ifadesidir.

Gerek çalışanlar gerek işletme açısından önemi daha önce belirtilmeye çalışan performans değerleme sürecinde örgütler çeşitli değerleme yöntemlerinden yararlanırlar. Sıralama, derecelendirme, zorunlu dağılım, kritik olay yöntemi bu gruba verilecek başlıca örneklerdir. Klasik değerleme yöntemlerinden başka günümüzde amaçlara göre yönetim, değerleme merkezî yaklaşımı gibi modern bazı teknikler klasik yöntemlerin eksikliklerini gidermek amacı ile geliştirilmiştir (Çabuk, 2003).
Performans değerlemesinde kullanılacak en iyi ve genel bir yöntemden söz etmek yanlış olur. Kuruluşlar kendileri için uygun yöntemi veya karma bir yöntem uyarlamasını
belirleyebilirler. Bunu yaparken kendileri için önemli olan iş özelliklerini belirlemeli ve
bunun ölçülmesi için bir ölçüt geliştirmeye çalışmalıdırlar. Satış elemanı değerlemesi son derece önemli ve tartışmaya açık bir konudur.
Konunun önemi pek çok bilim adamı ve uygulamacıyı yeni değerleme yöntemleri aramaya itmiştir. Bugün, satış elemanı değerlemek amacı ile kullanılan çok sayıda yöntemden söz etmek mümkündür. Bu yöntemlerden her biri diğerinin olumsuz yanlarını gidermek amacıyla geliştirilmiştir. Yine de tek ve mükemmel bir satış elemanı değerleme yönteminden söz etmek mümkün değildir. Her yöntemin kendine göre yararları ve sakıncaları vardır. Satış elemanı başarı değerleme yöntemleri genel olarak geleneksel yöntemler ve çağdaş yöntemler olmak üzere iki ayrı gruba ayrılarak incelenebilir.

Bütün çalışanlarda olduğu gibi satış temsilcilerinin de kontrolü ve değerlendirilmesi gerekir. Daha öncede belirtildiği gibi satış temsilcileri ile satış yöneticilerinin fiziki çalışma ortamlarının farklı olması nedeni ile diğer departman çalışanlarında olduğu gibi aynı çallışma ortamını paylaşmazlar. Dolayısıyla satış temsilcilerinin kontrolü ve değerlendirmesi diğer çalışanlara göre bazı farklılıkları içerir. Müşteri ile doğrudan temasta bulunan satış temsilcilerinin yönetimi aslında müşteri ile ilişkinin nasıl yönetileceği ile ilgilidir. Satış gücü özelliklerine bağlı olarak yakın kontrole imkân vermemekte ve satış elemanları da kontrol edilmeye çok hevesli değildirler.

Satış elemanlarının performansını üç farklı şekilde kontrol edebilir:
• Geri Besleme: Yöneticinin satış elemanıyla devamlı ilişki içinde olması için biçimsel
(haftalık satış çizelgeleri gibi) ve biçimsel olmayan (yönetici ve satış elemanı personel arasında kısa müzakereler gibi) yöntemler vardır. Biçimsel olmayan yöntemler genellikle yöneticinin, satış elemanı ile örneğin karşılıklı kahve içerken görüşüp konuşması şeklinde olur. Bu tarzdaki değerlemelerin biçimsel olmayışı satış elemanı ile onları denetleyen arasındaki bilgi alışverişinin samimi ve verimli olmasını
sağlar.

Performans değerlendirme sisteminin geliştirilmesi, uygulanması ve değerlendirilmesinde dikkate alınan temel konular aşağıda özetlenmiştir:
• Örgütsel hedeflerin spesifik bireysel hedeflere dönüştürülmesi.
• Herhangi bir pozisyon için söz konusu olan hedeflerin gerçekleştirilmesinde gerekli olan performans kriterlerinin belirlenmesi.
• Önceden belirlenen ölçümleme kriterlerine göre çalışanların adil eşit ve zamanında değerlendirilmesi.
• Kişinin kendisinden beklenen performans sonuçları ile fiilî başarı durumunu karşılaştırılabilmesi için ast ile üst (değerlendirilen ile değerlendiren) arasında etkin
bir iletişim sürecinin gerçekleştirilmesi.
• Performansın geliştirilmesi için organizasyon, yönetici, üst ve astların işbirliği içinde olmaları.
• Çalışanların başarılarının tanınması ve ödüllendirilmesi.

Bu yöntemler daha önce de bahsedildiği üzere çok çeşitli olmakla birlikte başlıcalar şunlardır:
Grafik Değerleme Yöntemi (Geleneksel Değerlendirme Çizelgeleri): İşletmelerde
başarı değerlemede kullanılacak en basit tekniklerden birisi grafik değerleme yöntemidir İyi bir düzenleme ile çok yönlü analizlerin yapılması da bu yöntemle mümkündür. Grafik değerleme tekniğinde ölçek, ölçüm birimine göre oluşturulan 5 seçim noktasından oluşur.
Karşılaştırma Yöntemi: Basit sıralama ve çift karşılaştırma sıralama yöntemlerinden
oluşmaktadır. Basit sıralama yönteminde değerlendirmeyi yapacak olan yöneticiden çalışanlarını işbaşındaki başarıları ve örgüt için taşıdıkları değer bakımından en düşükten en yükseğe sıralamaları istenir. Çift karşılaştırma sıralama yönteminde yöneticiden değerlendirilecek her çalışanını öteki çalışanlarıyla tek tek karşılaştırarak bir sıralama yapması ve aynı işi tüm çalışanlar için tekrarlaması istenir.
Uygun Cümle Seçme Yöntemi: Değerlendiriciden her nitelik için çeşitli tanımlayıcı
cümlelerin olduğu bir listeden çalışanın davranışlarına ve niteliklerine en uygun düşeni
işaretlemesi istenir.
Zorunlu Dağılım Yöntemi: Değerlendiricilerin değerlendirecekleri çalışanlarını önceden belirlenen yüzdelere göre başarı derecelerine dağıtmak zorundadırlar.
Kritik Olay Yöntemi: Satışçının belli durumlardaki başarısı veya başarısızlığını belirleyen davranışlarını esas alınır. Değerlendirmeyi yapan ya da yapacak olan kişi personelin
çalışmasını değerlendirmek amacı ile önemli gördüğü kritik olayları saptar ve kaydeder.
Bu kritik olaylarda çalışanın ne şekilde davranacağı değerlendirilir.
Serbest Anlatım Yöntemi: Değerlendirme yapacak yöneticiden değerlendirilecek çalışanın nitelikleri, yetenekleri, üstün ve zayıf taraflarıyla ilgili olarak bir kompozisyon yazması istenir. Yazılan bu kompozisyona göre değerlendirme yapılır. Bu yöntemin başarısı değerlendiricinin iyi bir gözlemci olmasına ve gözlemlerini iyi bir şekilde ifade edebilmesine bağlıdır.

Motivasyon ile ilgili olarak farklı teoriler vardır. Bu teoriler genel olarak iki grupta toplanır. İlk grup, bireyi yönlendiren, harekete geçiren veya davranışını durduran bireysel faktörlerin ele alındığı kapsam teorileridir. İkinci grup, davranışın nasıl yönlendirileceğini veya yavaşlatılacağını açıklayan süreç teorileridir.

Kapsam teorileri olarak adlandırılan ve içsel faktörlere ağırlık veren bu teoriler, bireyin içinde bulunduğu ve bireyi belirli davranışta bulunmaya yönelten faktörleri açıklamaktadır. Kapsam teorileri; Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı, Herzberg’in Çift Etki Teorisi, David Mc Clelland’ın Başarma İhtiyacı Teorisi, Clayton Alderfer’in ERG Teorisi, X ve Y Teorisi olmak üzere beş teoriden oluşmaktadır.

Süreç teorilerinde ise kapsam teorilerindeki içsel faktörlere ek olarak bireyin davranışı üzerinde önemli etkide bulunan çevre faktörleri de göz önünde bulundurulmaktadır. Süreç teorileri, çalışan memnuniyetini sağlamada insan ihtiyaçları ve beklentileri gibi değişkenlerin çevresel karakteristiklerle nasıl etkileşim içinde olduğunu açıklamaktadır. Süreç teorileri; Vroom’un Beklenti Teorisi, Eşitlik Teorisi, Edwin Locke’un Amaç Teorisi olmak üzere üç teoriden oluşmaktadır.

Vroom’un beklenti teorisi üç temel kavrama dayanmaktadır. Bu kavramlar; beklenti, araçsallık ve çekiciliktir.

Herzberg’in Çift Etki Teorisi: Herzberg’in teorisi bireylerin değer sistemleri içinde çalışmanın çalışma ortamından neler beklediği ve çalışanları neyin daha fazla işe motive ettiğini ve hangi çalışma koşullarının tatmin edici olmadığı ve işe karşı isteksizlik meydana getirdiğini belirlemeyi amaçlamıştır. Bu teoriye göre  elemanların tatminine ve tatminsizliğine neden olan farklı faktörler olduğu kabul edilmektedir.

X Teorisinin varsayımlarına göre:
• Vasat bir insan çalışmayı sevmez, insan doğası gereği çalışmaktan hoşlanmaz ve her bulduğu fırsattan işten kaçar,
• Vasat bir insan sorumluluktan kaçınır, kendisine yol gösterilmesini ve  yönetilmeyi ister,
• Çalışanlara asla güvenilmemelidir ve sürekli denetlenmelidir,
• Çoğu insan yaratıcı değildir, değişikliğe karşı direnç gösterir.

Etkin bir ödüllendirme planı şu nitelikleri taşımalıdır:
• Ödüllendirme planı sade olmalı, karmaşık, anlaşılması zor olmamalıdır. Anlaşılması zor, karmaşık bir ödüllendirme planının anlaşılması için satışçının çok çaba ve zaman harcaması gerekebilir. Bu durum belki de satışçının motivasyonunun kaybolmasına neden olabilecektir.
• Ödüllendirme planında istisnalar minimum düzeyde tutulmalıdır. Bu, satışçıların
planı kolay anlamalarını sağlayacak; aynı zamanda yönetimin kendilerine zorluklar çıkardığı, ulaşılması güç hedefler koymuş gibi bir izlenim edinmelerini de önleyecektir.
• Ödüllendirme planı adil olmalıdır. Plan, başarılı, performansı yüksek satışçıya hak ettiği ücreti sağlamalıdır. Başarısız satışçıyı da başarılıdan ayırmalıdır. Aksi takdirde başarılı satışçı işletmeden ayrılacak; işletme başarı düzeyi düşük satışçılarla çalışmak zorunda kalabilecektir. Adil bir ödüllendirme planının şu ögeleri içermesi gerektiğini vurgulamaktadır:
• Etkin bir ödüllendirme planı, satışçıya, gelirinde istikrarlı bir düzeyi sağlamalıdır. Örneğin performansa dayalı ücretine temel olan bir geliri elde ettiği büyük bir müşteriyi kendisi dışında nedenlerle kaybeden, bu nedenle de önemli gelir kaybına uğrayan bir satışçıya işletme bu kaybını telafi edecek bir müşteri/müşteri grubu sağlamalıdır. Bu aynı zamanda satışın mevsimlik dalgalanmalar göstermesi durumunda da önem kazanır. Satışların bu tür düşüş dönemleri telafi edilmelidir.
• Etkin ödüllendirme planı, satışçıyı motive etmelidir. Ödülün, her çalışan gibi satışçı için de önemli bir motivasyon aracı olduğu unutulmamalıdır. Ancak ödülün ek yararlar yönünün de motivasyonda önemli bir araç olduğu dikkate alınmalıdır.

Satış gücünü ödüllendirme genel ödüllendirme türlerinde olduğu gibi çok sayıda özel ödüllendirme yöntemleri de vardır. Genel ödüllendirme türleri iki kategoride toplanır:
• Finansal ödüller
• Finansal olmayan ödüller

Finansal ödüller; maaş, komisyon, ikramiye, harcamaların karşılanması, ek
yararlar ve karma yöntem olarak altı alt kategoriye ayrılmaktadır. Birçok araştırmacıya göre satışçıyla performansı hakkında doğrudan temas kurmanın yolu paradan geçmektedir.

Çaba ve performans için olan ödüller finansal olmayan ödülleri içerir. Örneğin terfilerle kariyer ilerlemesi, işinde başarılı olduğu satış elemanına hissettirilmesi, kişisel gelişim fırsatlarının sağlanması, başarının takdir edilmesi ve iş güvenliği gibi finansal olmayan ödüller kullanılır.

Satış elemanı başarı değerleme yöntemleri genel olarak geleneksel yöntemler ve
çağdaş yöntemler olmak üzere iki ayrı gruba ayrılarak incelenebilir. Geleneksel performans değerleme yöntemleri değerleme faktörleri olarak ya kişisel özellikleri ya da çalışanların işlerine katkısını belirleyen faktörleri dikkate alırlar. Geleneksel değerlemeler, yapılan çalışmayı yöneticinin kişisel eğilimlerinden uzaklaştırır, kişileri basit, algıya dayalı faktörlerle değerlemekten kurtarır. Bu yöntemler çok çeşitli olmakla birlikte başlıcalar şunlardır:

Çağdaş değerleme yöntemini geleneksel değerleme yönteminden ayıran en büyük fark, değerleme ve değerleyiciler bakımındandır. Çağdaş değerleme yöntemleri genellikle niceliksel değerlemeye dayalı açık yöntemlerdir. Çağdaş yöntemler geleneksel yöntemlerden yararlanılarak oluşturulmuştur. Dört tür çağdaş değerleme yöntemi mevcuttur:

Çağdaş değerleme yöntemini geleneksel değerleme yönteminden ayıran en büyük fark, değerleme ve değerleyiciler bakımındandır. Çağdaş değerleme yöntemleri genellikle niceliksel değerlemeye dayalı açık yöntemlerdir. Çağdaş yöntemler geleneksel yöntemlerden yararlanılarak oluşturulmuştur. Dört tür çağdaş değerleme yöntemi mevcuttur:

360 Derece Değerlendirme: “360 derece geribildirimi”, çalışanın performansının çalışanın iş arkadaşlarından, yöneticilerinden, kendisinden, kendisine doğrudan rapor verenlerden, iç ve (uygun olduğunda) dış müşterilerinden derlenen spesifik iş performansı bilgilerinin ışığında değerlendirilmesi sürecidir. Geleneksel performans değerlendirme yaklaşımında çalışana sadece üstü tarafından geribildirim verilmesine karşılık, 360 derece geribildirim yöntemi, bu tip tek taraflı geribildirimin ötesinde çalışanın performansını gözlemleyen daha geniş bir grubun (örneğin kişinin iş arkadaşları, astları, müşterileri) çalışana geribildirim vermesine olanak sağlamaktadır.