ULUSLARARASI SATIŞ YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 8

Motivasyon ile ilgili olarak farklı teoriler vardır. Bu teoriler genel olarak iki grupta toplanır. İlk grup, bireyi yönlendiren, harekete geçiren veya davranışını durduran bireysel faktörlerin ele alındığı kapsam teorileridir. İkinci grup, davranışın nasıl yönlendirileceğini veya yavaşlatılacağını açıklayan süreç teorileridir.

Kapsam teorileri olarak adlandırılan ve içsel faktörlere ağırlık veren bu teoriler, bireyin içinde bulunduğu ve bireyi belirli davranışta bulunmaya yönelten faktörleri açıklamaktadır. Kapsam teorileri; Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı, Herzberg’in Çift Etki Teorisi, David Mc Clelland’ın Başarma İhtiyacı Teorisi, Clayton Alderfer’in ERG Teorisi, X ve Y Teorisi olmak üzere beş teoriden oluşmaktadır.

Süreç teorilerinde ise kapsam teorilerindeki içsel faktörlere ek olarak bireyin davranışı üzerinde önemli etkide bulunan çevre faktörleri de göz önünde bulundurulmaktadır. Süreç teorileri, çalışan memnuniyetini sağlamada insan ihtiyaçları ve beklentileri gibi değişkenlerin çevresel karakteristiklerle nasıl etkileşim içinde olduğunu açıklamaktadır. Süreç teorileri; Vroom’un Beklenti Teorisi, Eşitlik Teorisi, Edwin Locke’un Amaç Teorisi olmak üzere üç teoriden oluşmaktadır.

Vroom’un beklenti teorisi üç temel kavrama dayanmaktadır. Bu kavramlar; beklenti, araçsallık ve çekiciliktir.

Herzberg’in Çift Etki Teorisi: Herzberg’in teorisi bireylerin değer sistemleri içinde çalışmanın çalışma ortamından neler beklediği ve çalışanları neyin daha fazla işe motive ettiğini ve hangi çalışma koşullarının tatmin edici olmadığı ve işe karşı isteksizlik meydana getirdiğini belirlemeyi amaçlamıştır. Bu teoriye göre  elemanların tatminine ve tatminsizliğine neden olan farklı faktörler olduğu kabul edilmektedir.

X Teorisinin varsayımlarına göre:
• Vasat bir insan çalışmayı sevmez, insan doğası gereği çalışmaktan hoşlanmaz ve her bulduğu fırsattan işten kaçar,
• Vasat bir insan sorumluluktan kaçınır, kendisine yol gösterilmesini ve  yönetilmeyi ister,
• Çalışanlara asla güvenilmemelidir ve sürekli denetlenmelidir,
• Çoğu insan yaratıcı değildir, değişikliğe karşı direnç gösterir.

Etkin bir ödüllendirme planı şu nitelikleri taşımalıdır:
• Ödüllendirme planı sade olmalı, karmaşık, anlaşılması zor olmamalıdır. Anlaşılması zor, karmaşık bir ödüllendirme planının anlaşılması için satışçının çok çaba ve zaman harcaması gerekebilir. Bu durum belki de satışçının motivasyonunun kaybolmasına neden olabilecektir.
• Ödüllendirme planında istisnalar minimum düzeyde tutulmalıdır. Bu, satışçıların
planı kolay anlamalarını sağlayacak; aynı zamanda yönetimin kendilerine zorluklar çıkardığı, ulaşılması güç hedefler koymuş gibi bir izlenim edinmelerini de önleyecektir.
• Ödüllendirme planı adil olmalıdır. Plan, başarılı, performansı yüksek satışçıya hak ettiği ücreti sağlamalıdır. Başarısız satışçıyı da başarılıdan ayırmalıdır. Aksi takdirde başarılı satışçı işletmeden ayrılacak; işletme başarı düzeyi düşük satışçılarla çalışmak zorunda kalabilecektir. Adil bir ödüllendirme planının şu ögeleri içermesi gerektiğini vurgulamaktadır:
• Etkin bir ödüllendirme planı, satışçıya, gelirinde istikrarlı bir düzeyi sağlamalıdır. Örneğin performansa dayalı ücretine temel olan bir geliri elde ettiği büyük bir müşteriyi kendisi dışında nedenlerle kaybeden, bu nedenle de önemli gelir kaybına uğrayan bir satışçıya işletme bu kaybını telafi edecek bir müşteri/müşteri grubu sağlamalıdır. Bu aynı zamanda satışın mevsimlik dalgalanmalar göstermesi durumunda da önem kazanır. Satışların bu tür düşüş dönemleri telafi edilmelidir.
• Etkin ödüllendirme planı, satışçıyı motive etmelidir. Ödülün, her çalışan gibi satışçı için de önemli bir motivasyon aracı olduğu unutulmamalıdır. Ancak ödülün ek yararlar yönünün de motivasyonda önemli bir araç olduğu dikkate alınmalıdır.

Satış gücünü ödüllendirme genel ödüllendirme türlerinde olduğu gibi çok sayıda özel ödüllendirme yöntemleri de vardır. Genel ödüllendirme türleri iki kategoride toplanır:
• Finansal ödüller
• Finansal olmayan ödüller

Finansal ödüller; maaş, komisyon, ikramiye, harcamaların karşılanması, ek
yararlar ve karma yöntem olarak altı alt kategoriye ayrılmaktadır. Birçok araştırmacıya göre satışçıyla performansı hakkında doğrudan temas kurmanın yolu paradan geçmektedir.

Çaba ve performans için olan ödüller finansal olmayan ödülleri içerir. Örneğin terfilerle kariyer ilerlemesi, işinde başarılı olduğu satış elemanına hissettirilmesi, kişisel gelişim fırsatlarının sağlanması, başarının takdir edilmesi ve iş güvenliği gibi finansal olmayan ödüller kullanılır.

Satış elemanı başarı değerleme yöntemleri genel olarak geleneksel yöntemler ve
çağdaş yöntemler olmak üzere iki ayrı gruba ayrılarak incelenebilir. Geleneksel performans değerleme yöntemleri değerleme faktörleri olarak ya kişisel özellikleri ya da çalışanların işlerine katkısını belirleyen faktörleri dikkate alırlar. Geleneksel değerlemeler, yapılan çalışmayı yöneticinin kişisel eğilimlerinden uzaklaştırır, kişileri basit, algıya dayalı faktörlerle değerlemekten kurtarır. Bu yöntemler çok çeşitli olmakla birlikte başlıcalar şunlardır:

Çağdaş değerleme yöntemini geleneksel değerleme yönteminden ayıran en büyük fark, değerleme ve değerleyiciler bakımındandır. Çağdaş değerleme yöntemleri genellikle niceliksel değerlemeye dayalı açık yöntemlerdir. Çağdaş yöntemler geleneksel yöntemlerden yararlanılarak oluşturulmuştur. Dört tür çağdaş değerleme yöntemi mevcuttur:

Çağdaş değerleme yöntemini geleneksel değerleme yönteminden ayıran en büyük fark, değerleme ve değerleyiciler bakımındandır. Çağdaş değerleme yöntemleri genellikle niceliksel değerlemeye dayalı açık yöntemlerdir. Çağdaş yöntemler geleneksel yöntemlerden yararlanılarak oluşturulmuştur. Dört tür çağdaş değerleme yöntemi mevcuttur:

360 Derece Değerlendirme: “360 derece geribildirimi”, çalışanın performansının çalışanın iş arkadaşlarından, yöneticilerinden, kendisinden, kendisine doğrudan rapor verenlerden, iç ve (uygun olduğunda) dış müşterilerinden derlenen spesifik iş performansı bilgilerinin ışığında değerlendirilmesi sürecidir. Geleneksel performans değerlendirme yaklaşımında çalışana sadece üstü tarafından geribildirim verilmesine karşılık, 360 derece geribildirim yöntemi, bu tip tek taraflı geribildirimin ötesinde çalışanın performansını gözlemleyen daha geniş bir grubun (örneğin kişinin iş arkadaşları, astları, müşterileri) çalışana geribildirim vermesine olanak sağlamaktadır.

Genel olarak her satış yöneticisi satış gücü için seçeceği her elemandan sorumludur.
Satış elemanlarını tedarik etme ve seçme süreci maliyetli bir süreçtir ve yapılan yanlış bir seçimin sonucunda:
• Satış aktivitelerinde performans düşer,
• Üst yönetim satış gücünü denetlemek için gereğinden fazla zaman harcar,
• Yüksek iş gücü devir oranı ile birlikte işe alım seçim ve süreci tekrarlanır,
• Müşterilerle uzun dönemli ilişkiler kurmada yetersiz kalınır,
• Satış gücünün toplam performansı optimal düzeye ulaşamaz.

Satış elemanlarının tedariki ve seçimi; işle seçilmesi işletmenin doldurmak istediği pozisyon için düşünebileceği aday grubunu oluşturma aşamasını; seçim ise tedarik edilen adayların değerlendirilmesini ve ayıklanmasını içerir. Sonuç ve amaçlarla ilgili olarak, her bir kısma gereken önem verildiğinde, bu iki işlev birbirini kuvvetlendirmektedir. İyi bir tedarik ve seçme süreci için şu noktalar göz önüne alınmalıdır:
• Satış ve işletme amaçlarına uygun bireylerin sayılarını belirlemek,
• Görev (iş) için doğru kişileri seçerek işgücü devir oranını düşürmek,
• Satış elemanına yapılan yatırımın geri dönüşünü çabuklaştırmak,
• Zamanın büyük bir kısmını verimli olmayan eylemlerden çok, verimli olanlar üzerinde harcamak,
• Müşterilerle uzun süreli ilişkiler kurmayı sağlamak ve artırmak,
• Satış gücünün oluşturulmasında ortaya çıkabilecek sorunları minimum kılmak,
• Alt kademedekilerle hat ilişkileri kurmak ve muhafaza etmek

Faaliyette bulunulacak uluslararası pazara firmanın kendi ülkesinden transfer ettiği satış elemanları ve yöneticileri yabancılar grubunda yer alır. İngiliz bir firma bu kategoriye uyan bir satış elemanını üç yıllığına Londra’dan Singapur’a transfer edebilir. Ürünler yüksek düzeyde teknik destek ya da kullanılması için hem eğitim ve hem de süre gerektirdiğinde firmalar yabancıları tercih ederler. Yabancılar çok yüksek düzeyde teknik deneyime sahip olduğundan firma açısından projelerin başarı ile uygulanmasında ve firmanın ve politikalarının anlaşılmasında kolaylık sağlarlar.

Bir işletme aşağıdaki nedenlerden dolayı satış elemanı ihtiyacı duyar:
• Satış gücünün yeni oluşturulması,
• Satış elemanın ayrılması ya da işten çıkarılması,
• Satış elemanın emekliye ayrılması,
• İş hacminin artması, yeni pazarlara girilmesi dolayısıyla satış elemanına olan ihtiyacın artması.

İş analizlerinde iki temel yaklaşım vardır: iş odaklı yaklaşım ve iş gören odaklı yaklaşım. İş odaklı yaklaşım, bir işi yerine getirme ve iş çıktıları ya da verimlilik düzeylerini içeren özel görevler üzerine odaklanır. İş gören odaklı yaklaşım; işe yönelik işçi davranışları, özel yetenek ve beceri, işi yerine getirmek için ihtiyaç duyulan kişisel özelliklere odaklanır. Çoğu iş analizi iş odaklı ve iş gören odaklı yaklaşımların bir kombinasyonundan oluşur.

İş analizi yapıldıktan sonra, yazılı bir iş tanımı yapılmalıdır. İş tanımı aşağıdaki konuları içermelidir:
• Satılan ürün ya da hizmetin yapısı
• Müşteri türleri ve aranma sıklıkları
• Satış elamanının görevleri ve sorumlulukları
• Satış elemanı ve satış örgütündeki diğer elemanlar arasındaki ilişkiler
• İşin gerektirdiği zihinsel ve fiziksel özellikler
• Satışı etkileyen çevresel faktörler

Satış elamanı seçim sürecinde sayısız özellik belirlenir, fakat başarılı bir seçim yapabilmek için seçilecek olan
adayın yeteneği (zihinsel yetenekleri ve kişilik özellikleri), kişisel özellikleri (eğitim ve yaşam tarzı), beceri düzeyleri (öğrenilmiş bilgi düzeyi), rol algısı (işi algısı ve takım arkadaşlarından beklentileri), motivasyon düzeyi (işe zaman ayırma arzusu) ve örgütsel ve 1zçevresel faktörler (pazardaki şirketin konumu, bölge potansiyeli, satış elemanının özerkliği) dikkate alınmalıdır

Satış gücü seçiminde kullanılan tedarik kaynakları;
• Firma içi kaynaklar,
• Diğer firmalar,
• Eğitim ve öğretim kurumları,
• Duyurular, ilanlar ve reklamlar (gazete),
• Kendi istekleriyle başvuranlar,
• İş ve işçi bulma kurumları,
• İnternet,
• Diğer kaynaklardır

Halo Etkisi: Halo etkisi görüşmecinin adayın çekim alanına girmesidir. Adayın görüşme başlamadan önce veya görüşmenin başlangıcında davranış veya tutumlarıyla görüşmeciyi olumlu veya olumsuz yönde etkilemesi görüşmenin seyrini değiştirebilir. Halo etkisinde kalan görüşmeci adayın potansiyel performansını değerlendirirken objektif davranamayacaktır. Örneğin kararlı ve kendine güvenen bir tavırla el sıkan veya tatlı bir gülümsemeye sahip olan aday görüşme başlamadan önce görüşmeci üzerinde çok olumlu izlenimler bırakabilirler.

Satış eğitim süreci eğitim ihtiyaçlarını değerlendirme adımıyla başlayan altı adımdan oluşmaktadır. Bu süreç gelecekte planlanacak eğitim programları için her adımda bir önceki adımı değerlendirerek bir geri dönüşüm mekanizması sağlayan devamlılık içerir. Satış eğitim süreci altı adımdan oluşmaktadır. Bu adımlar;
• Eğitim ihtiyaçlarını değerlendirme
• Eğitim amaçlarını belirleme
• Eğitim alternatiflerinin değerlendirilmesi
• Eğitim programını tasarlama
• Eğitim programını uygulama
• İzleme ve değerlendirme