ULUSLARARASI İŞLETMECİLİK

Yurt dışındaki yöneticilerin dönüş sonrası çalıştıkları işletmeden ayrılma eğiliminin nedenleri dönüşteki zorluklardır ve bunlar: ters kültür şoku, yurt dışında edindikleri yeteneklere saygı duyulmaması, güç kaybı ve dönüş sonrası kariyer planlaması yetersizliğidir. Ailevi sorunlar, kültürlerarası eğitim eksikliği, kariyer engeli ve teknik uzmanlık bu görevlilerin yurt dışındaki görevleri sırasında başarısız olmalarındaki faktörlerdir.

Ülke dışında görevli personel başarısızlıklarının temel sebebi, yöneticilerin çevreye uyum zorluklarıdır. Eğitim yönetici ve ailelerine bu sorunla başa çıkmada yardımcı olabilir. Kültürel eğitim, dil eğitimi ve pratik eğitimin tümü yurt dışında görevli personelin başarısını tetikleyebilir.

Genellikle, ana ve üçüncü ülke vatandaşları alt seviyedeki işgücünden daha çok, yönetsel ve profesyonel kadroda yer alır.

Uluslararası işletmelerin insan kaynağı sağlamada dört farklı politika uyguladıkları görülmektedir. Bunlar:
Ana ülkeden görevlendirme (etnosentrizm)
Ev sahibi ülkeden görevlendirme (polisentrizm)
Üçüncü ülkeden görevlendirme (geosentrizm)
Bölgesel görevlendirme (regiosentrizm) olarak adlandırılır.

Etnosentrik politikaların uluslararası işletmelere sağladığı yararlar şunlardır: Ana merkezin amaçlarına, politikalarına ve uygulamalarına yakınlık, yeterli teknik ve yönetsel bilgi, ana merkez personeliyle etkin iletişim, bağlı kuruluş faaliyetleri üzerinde kolay kontrol ve koordinasyon. D şıkkında yer alan yöneticilerin işletmeye maliyetinin düşük olması ise, polisentrizm politikalarının uluslararası işletmelere sağladığı yararlardandır.

Uluslararası işletmelerde dış görevlendirmede başarıyı sağlayan unsurlar; kişisel uyum, diğerlerine uyum, algılama kabiliyeti, kültürel zorluklar olarak sıralanmaktadır. B şıkkında yer alan odaklanma bunlardan biri değildir.

Uluslararası görev alan pek çok kişi değişik bir kültüre ayak uyduramaz. Bu duruma kültür şoku denir. Bu görevi alanlar genellikle bu yeni kültürdeki insanlarla nasıl çalışılacağını öğrenmek yerine, kendi değerlerini ve geldiği kültürdeki değerleri bu ülkedeki çalışanlara empoze etmeye çalışır.

Ücret, yalnız insan kaynağının ihtiyaçlarını karşılamaya yarayan bir araç değil, aynı zamanda daha verimli çalışmaya yönlendiren bir unsurdur. Bu nedenle, ücret yönetimi insan kaynakları yönetiminin önemli bir fonksiyonudur. Uluslararası işletmeler açısından en sıkıntılı insan kaynakları yönetimi fonksiyonu da ücret yönetimidir. Özellikle yurt dışında çalıştırılacak personele yapılacak ödemeler önemli olmaktadır.

Yanlılık, yurt dışında görevli yöneticilerin objektif olarak performanslarını değerlemeyi zorlaştırabilir. Çoğu durumda, ülke dışında görevli yöneticilerin performanslarını değerlendirirken ev sahibi yöneticiler ve yerel ofis yöneticileri yanlı olabilirler. Ev sahibi ülkenin yöneticileri, fikir ve beklentilerin kendi kültürel çerçeveleriyle bağlantılı olarak yanlı olabilir. Ev sahibi ülkenin yöneticilerinin değerlemekte, uzaklık ve kendi yurt dışı deneyim eksikliğinden ötürü yanlı olabilir.

Standartlaştırılmış değil, özelleştirilmiş eğitim programları çalışanların tam ve doğru bilgiye ulaşmalarını sağlar.

İnsan kaynakları yönetiminin temel fonksiyonları; insan kaynakları havuzu oluşturma, seçme, eğitim ve geliştirme, performans değerleme, ücret ödeme ve çalışma ilişkileridir.

Uluslararası işletmelerde insan kaynağı literatürde farklı biçimlerde ifade edilmektedir. Bu fark yatırımın yeri ve çalışanın hangi ülkeden olduğuyla ilgilidir. Yatırım yapan ülke ana ülke olarak adlandırılmaktadır. Yatırım yapılan ülke ise ev sahibi ülkedir. Ana ve ev sahibi ülke dışında başka ülkeden gelenlere üçüncü ülke vatandaşları denir.

Uluslararası işletmelerin, bağlı kuruluşlarında ve ana işletmede ana ülkeden yönetici görevlendirmeleri etnosentrizmdir. Örnek olarak, bir İngiliz işletmesinin Türkiye’deki fabrikalarında İngiliz yönetici görevlendirilmesi verilebilir.

Uluslararası işletmenin ülke dışı faaliyetlerinde (bağlı kuruluşlarında) ev sahibi ülke uyruklu (yerel) yönetici görevlendirmesi polisentrizm olarak tanımlanır.

Uluslararası bir işletmenin yöneticilerini ana ülke ve ev sahibi ülke dışında üçüncü bir ülkeden (bu ülke dünyanın herhangi bir yerinden olabilir) sağlaması geosentrizmdir.

Uluslararası bir işletmenin bağlı kuruluşlarını bölgesel olarak ele alıp, yöneticilerini bu bölgeden sağlaması regiosentrizmdir. Regiosentrizm politikasında “bölge” kavramı iki açıdan değerlendirilebilir: Coğrafik bir bölgeden yönetici sağlanması. Ekonomik bir bölgeden yönetici sağlanması.

Performans belirlenen koşullara göre bir işin yerine getirilme düzeyidir. Bir işletmede çalışanların belirli bir dönem içinde çalışmalarının ve yetkinliklerinin önceden belirlenmiş ölçütlere göre sistemli olarak ölçülmesi ve gelişme potansiyellerinin ortaya çıkarılmasını ifade eden kavram performans değerlemedir.

Ana merkez ile etkili iletişimi ön plana alan, amaçların, hedeflerin ve değerlerin bağlı kuruluşlar tarafından benimsenmesine daha fazla öncelik veren uluslararası işletmelerin yönetici temininde ''Etnosentrizm''i uygulaması gerekir çünkü bu politikanın yararları şu şekildedir: Ana merkezin amaçlarına, politikalarına ve uygulamalarına yakınlık, yeterli teknik ve yönetsel bilgi, ana merkez personeliyle etkin iletişim ve bağlı kuruluş faaliyetleri üzerinde kolay kontrol ve koordinasyon.

Uluslararası bir işletmenin bağlı kuruluşlarına bağlı kuruluşun bulunduğu ekonomik bölgeden yönetici temin etmesi regiosentrizm olarak değerlendirilmektedir.

İnsan kaynakları yönetiminin temel fonksiyonları; insan kaynakları havuzu oluşturma, seçme, eğitim ve geliştirme, performans değerleme, ücret ödeme ve çalışma ilişkileridir. 
İşe alma: Örgütteki boş pozisyonlara başvurmaları için nitelikli insanları belirleme
ve onları kendine çekme ve örgütteki boş pozisyonları doldurmak için örgüt tarafından yapılan personel seçme sürecidir.