ULUSLARARASI İŞLETMECİLİK

Etkinlik, genel olarak örgütün hedeflerine ulaşırken kaynaklarını nasıl kullandığı ile ilgili bir kavramdır. Örgütsel faaliyetler yerine getirilirken kaynaklar boşa sarf ediliyor ya da atıl kalıyorsa, bu durumda örgütün yönetsel anlamda etkinliğinin düşük olduğu söylenebilir.

İyileştirme, geliştirme, üretim, etkinlik, seçim, uygulama ve icra gibi kavramlar kullanıcı öğrenme modeli ile ilişkili kavramlardır.

Çeşitlendirme stratejisinde işletme, aynı anda hem mevcut ürün/hizmet karmasını hem de mevcut pazarını değiştirir. Bu iki temel değişikliğin eşzamanlı olarak gerçekleştirilmesi bu strateji tercihinin riskli olarak algılanmasının temel nedenidir.

Ürün-pazar stratejileri; pazara nüfuz etme, pazar geliştirme, ürün geliştirme ve çeşitlendirme stratejileri olarak dörde ayrılır. Pazara nüfuz etme, pazar geliştirme ve ürün geliştirme stratejileri genellikle işletmenin mevcut finansal, teknik ve ticari kaynaklarının kullanımını gerektirirken, çeşitlendirme stratejisi yeni beceriler, yeni teknikler ve hatta bazen yeni tesisler gerektirir. Şıklarda yer alan maliyet liderliği, farklılaşma ve odaklanma stratejileri ise, ürün-pazar değil rekabet stratejileridir.

Farklılaşma stratejilerini benimseyen bir işletme benzersiz ürünler ve hizmetler sunmak suretiyle pazarda rekabet üstünlüğü elde etmeye çabalar. Farklılaşma stratejilerinin diğer önemli üstünlüklerinden biri de, söz konusu farklı konumlanma sayesinde işletmenin ürünlerini ve hizmetlerini daha yüksek fiyat seviyelerinde tüketici ile buluşturabilmesidir.Pazar geliştirme ve çeşitlendirme stratejileri, rekabet değil ürün-pazar stratejilerindendir.

Kaynaklarla uyumlu strateji güncel değil, geleneksel görüşe ilişkin bir stratejidir.

C ürün grubu yöneticisi, ürün temeline göre bölümlere ayırma sistemi içerisinde yer alır.

Matriks yapı, karma bir örgüt yapısı gerektirir bunun yanı sıra çalışanlar ve yöneticiler için sürekli eğitimi ve iyi bir iletişim sisteminin kurulmasını gerekli kılar. Bu nedenle maliyetler düşük değil yüksektir.

Literatürde yer alan temel bazı örgütsel yapılar arasında; ürün temeline göre bölümlere ayırma, coğrafi temele göre bölümlere ayırma, fonksiyonlara göre bölümlere ayırma ve matriks yapı sayılabilir.

Örgütün amaçlarına ulaşabilmesi için çevresel güçlerle etkileşimli olarak atacağı adımlar stratejidir. Örgütün değerinin artırılabilmesi için yöneticiler, kârlılığı artıracak ve zaman içerisinde belirli bir kârlılık büyümesini garanti edecek stratejileri izlerler.

Strateji geliştirme konusunda A, B, C ve D şıklarında verilen bilgiler doğrudur. İşletmenin strateji geliştirme sürecinde güçlü ve zayıf yönler ile tehdit ve fırsatları analiz ettiği de doğrudur. Bu analize SWOT (Strengths, Weaknessess, Opportunities, Threats) adı verilir.

Uluslararası işletmelerin küresel ölçekte rekabet gücü elde edebilmesi için gerekli üç stratejik amaç etkinlik, esneklik ve öğrenmedir.

Stratejik esneklik, işletmenin bilgi ve becerilerini kullanarak örgütsel amaçlarını sürekli olarak optimize etmek suretiyle çevresel belirsizliklerle başa çıkabilme becerisini ifade eder.

Ürün-pazar stratejileri denildiğinde akla ilk olarak Igor Anso tarafından 1957 yılında geliştirilen strateji matrisi gelmektedir. Matris içerisinde yer alan stratejiler temel olarak farklı büyüme alternatifleri sunmaktadır. Matrise göre işletmeler, pazara nüfuz etme, pazar geliştirme, ürün geliştirme ya da çeşitlendirme çabaları ile rekabetçi üstünlük elde edebilirler. Büyüme bu stratejiler arasında yer almaz.

Porter (1980) “Competitive Advantage (Rekabet Üstünlüğü)” isimli kitabında işletmelerin kullanabileceği üç temel rekabet stratejisinden bahsetmektedir: maliyet liderliği, farklılaşma ve odaklanma. Yukarıdaki paragrafta işletmelere rekabet üstünlüğü sağlayan maliyet liderliği stratejisi tanımlanmaktadır.

Stratejilere ilişkin görüşler günümüz koşullarında büyük ölçüde değişmiştir. Geleneksel anlamda tamamen üst yönetimin bir faaliyeti olarak algılanan stratejinin, günümüz koşullarında orta ve alt kademe yönetimin etkinliğinin görece arttığı ve bu yöneticilerin de strateji geliştirme sürecine katılım sağladığı bir alan olarak görülür. Dolayısıyla güncel görüşte strateji örgütün tamamını ilgilendiren bir konudur.

İşletmelerde uluslararası bölüm yapısı önemli üstünlükler sağlar. Ancak yerel ve uluslararası faaliyetler arasında fonksiyonel olmayan bir rekabetin ortaya çıkması ve yerel ve uluslararası faaliyetlere ayrılan kaynakların doğru planlanmaması bu sistemin üstünlüklerinden değil, zayıf yönlerindendir.

Farklı kaynaklarda farklı yapılanma türleri olmakla birlikte temel bazı örgütsel yapılar genel olarak tüm literatürde yer almaktadır. Bunlar arasında ürün temeline göre bölümlere ayırma, coğrafi temele göre bölümlere ayırma, fonksiyonlara göre bölümlere ayırma ve matriks yapı sayılabilir. Stratejilere göre bölümlere ayırma bunlar arasında yer almaz.

Örgütün amaçlarına ulaşabilmesi için çevresel güçlerle etkileşimli olarak atacağı adımlar ‘strateji’ olarak tanımlanmaktadır. Örgütlerin amaçları farklılaşsa da, genel olarak, işletme sahipleri ve diğer paydaşlar için yaratılan değerin arttırılması temel amaçlardan birisidir. Zaman içerisinde örgütün değerlerinin arttırılabilmesi için yöneticilerin bunu garanti edecek stratejileri izlemesi gerekmektedir.

Uluslararası işletmeler, mevcut faaliyetleri için küresel ölçekte etkinlik elde etmek durumundadırlar. Farklı ülkelere özgü riskleri ve fırsatları yönetebilecek uluslararası esnekliğe ihtiyaç duyarlar. Deneyimlerinden dersler çıkarır ve öğrendikleri bilgileri yine uluslararası ölçekte uygularlar. Bu durumda ifade edilen etkinlik, esneklik ve öğrenme kavramlarından her biri uluslararası işletmelerin küresel ölçekte rekabet edebilmesi için son derece önemli kavramlardır.