ULUSLARARASI İŞLETMECİLİK - Deneme Sınavı - 25

Vergilendirme ve bağlı birlikler gibi daha fazla fonksiyon, çoklu ücret değerleri gibi daha fazla heterojen fonksiyonlar ve iş görenin personel yaşamında daha fazla katılım ve yerel farklılıklar nedeniyle yönetime farklı yaklaşımlar yerel ve uluslararası insan kaynakları yönetimi arasındaki farklılıklardır. İşletme çalışanlarının geliştirilmesi faaliyetlerinin belirlenmesi insan kaynakları yönetiminin temel ve değişmez fonksiyonlarındandır.

Ücret yönetimi (işletme içerisinde hangi işe ne kadar ücret verileceğinin belirlenmesi), çalışanların iş performansını ölçme ve değerlendirme ve hasta personelin bakımı (işçi sağlığı ve güvenliği) İKY’nin temel fonksiyonlarındandır.

Ana ülke, uluslararası işletmenin merkezinin bulunduğu ülkedir; bu ülkeden yurt dışında bir ülkeye çalışmaya gidenlere de ana ülke vatandaşları denir. Ev sahibi ülke, uluslararası işletmenin yatırım yaptığı ülkedir; bu ülkeden gelen yerel çalışanlar da ev sahibi ülke vatandaşlarıdır. Üçüncü ülke, uluslararası işletmenin ilişki içinde olduğu diğer ülkelerdir; ev sahibi ülkedeki ana ülke ve ev sahibi ülke dışında bu diğer ülkelerden gelen çalışanlar da üçüncü ülke vatandaşlarıdır. Dolayısıyla, I’de tanımlanan çalışanlar, ana ülke vatandaşları; III’de tanımlanan çalışanlar da üçüncü ülke vatandaşlarıdır. Inpatriate ise dışarıdan gelenler anlamında kullanılan expatriatenin tam tersine, merkezde (head quarter) görevlendirilen yatırım yapılan ülke veya üçüncü bir ülkeden gelen çalışanları ifade eder.

Uluslararası işletmelerin insan kaynağı sağlamada uyguladıkları 4 farklı politika: 1. Etnosentrizm (ana ülkeden görevlendirme), 2. Polisentrizm (ev sahibi ülkeden görevlendirme), 3. Geosentrizm (üçüncü bir ülkeden görevlendirme) ve 4. Regionsentrizmdir (bölgesel görevlendirme). Ekosentrizm her türlü uygulamada çevreyi odak olarak almayı ifade eden bir kavram olup insan kaynağı sağlamada kullanılan politikalarla ilgisi yoktur.

Bölgesel görevlendirme (Regiosentrizm) uluslararası bir işletmenin bağlı kuruluşlarını (yurt dışındaki işletmelerini) ekonomik ya da coğrafi olarak bölgesel ele alıp, yöneticilerini bu bölgeden sağlamasıdır. Dolayısıyla, bir Asya ülkesi olan Japonya’nın, bir Avrupa ülkesi olan İngiltere’deki fabrikasında, o bölgeden olup İngiltere’nin komşusu olan İskoçya’dan bir yönetici görevlendirmesi bölgesel görevlendirmedir. B’deki görevlendirme ev sahibi ülkeden görevlendirmeye; C’deki ana ülkeden görevlendirmeye; D ve E’dekiler ise üçüncü ülkeden görevlendirmeye örnektir.

Polisentrizmin (ev sahibi ülkeden görevlendirme) uluslararası işletmelere sağladığı yararlardan birisi yerel yöneticinin işletmeye maliyetinin düşük olmasıdır. İşe en uygun personelin alınması ve uzmanlığa sahip personelin alınması geosentrizmin (üçüncü ülkeden görevlendirme), yeterli teknik bilgi ve işletme politikalarına yakınlık ise etnosentrizmin (ana ülkeden görevlendirme) temel yararlarıdır.

Uluslararası bir işletme kâr sağlama ve büyüme amaçlarını temel kabul ettiği için, kendisini bu amaçlara götürebilecek yöneticinin milliyetine önem vermez ve dünyanın herhangi bir yerindeki en iyi elemanı veya işe en uygun elemanı çalıştırmak ister. Bunun doğal sonucu olan görevlendirme şekli ise üçüncü ülkeden görevlendirmedir (geosentrizm).

Uluslararası işletmelerde dış görevlendirmede başarıyı sağlayan unsurlar, görevlendirilecek personelin sahip olması gereken özelliklerdir. Bunlar: kişisel uyum, diğerlerine uyum, algılama kabiliyeti ve kültürel zorluklar olarak sıralanabilir. Ek ücret, görevlendirilen personelin görevlendirmeden elde ettiği şahsi kazancıdır.

Yurt dışındaki yöneticilerin dönüş sonrası çalıştıkları işletmeden ayrılma eğiliminin nedenleri dönüşteki zorluklardır ve bunlar: ters kültür şoku, yurt dışında edindikleri yeteneklere saygı duyulmaması, güç kaybı ve dönüş sonrası kariyer planlaması yetersizliğidir. Ailevi sorunlar, kültürlerarası eğitim eksikliği, kariyer engeli ve teknik uzmanlık bu görevlilerin yurt dışındaki görevleri sırasında başarısız olmalarındaki faktörlerdir.

Ülke dışında görevli personel başarısızlıklarının temel sebebi, yöneticilerin çevreye uyum zorluklarıdır. Eğitim yönetici ve ailelerine bu sorunla başa çıkmada yardımcı olabilir. Kültürel eğitim, dil eğitimi ve pratik eğitimin tümü yurt dışında görevli personelin başarısını tetikleyebilir.

Genellikle, ana ve üçüncü ülke vatandaşları alt seviyedeki işgücünden daha çok, yönetsel ve profesyonel kadroda yer alır.

Uluslararası işletmelerin insan kaynağı sağlamada dört farklı politika uyguladıkları görülmektedir. Bunlar:
Ana ülkeden görevlendirme (etnosentrizm)
Ev sahibi ülkeden görevlendirme (polisentrizm)
Üçüncü ülkeden görevlendirme (geosentrizm)
Bölgesel görevlendirme (regiosentrizm) olarak adlandırılır.

Etnosentrik politikaların uluslararası işletmelere sağladığı yararlar şunlardır: Ana merkezin amaçlarına, politikalarına ve uygulamalarına yakınlık, yeterli teknik ve yönetsel bilgi, ana merkez personeliyle etkin iletişim, bağlı kuruluş faaliyetleri üzerinde kolay kontrol ve koordinasyon. D şıkkında yer alan yöneticilerin işletmeye maliyetinin düşük olması ise, polisentrizm politikalarının uluslararası işletmelere sağladığı yararlardandır.

Uluslararası işletmelerde dış görevlendirmede başarıyı sağlayan unsurlar; kişisel uyum, diğerlerine uyum, algılama kabiliyeti, kültürel zorluklar olarak sıralanmaktadır. B şıkkında yer alan odaklanma bunlardan biri değildir.

Uluslararası görev alan pek çok kişi değişik bir kültüre ayak uyduramaz. Bu duruma kültür şoku denir. Bu görevi alanlar genellikle bu yeni kültürdeki insanlarla nasıl çalışılacağını öğrenmek yerine, kendi değerlerini ve geldiği kültürdeki değerleri bu ülkedeki çalışanlara empoze etmeye çalışır.

Ücret, yalnız insan kaynağının ihtiyaçlarını karşılamaya yarayan bir araç değil, aynı zamanda daha verimli çalışmaya yönlendiren bir unsurdur. Bu nedenle, ücret yönetimi insan kaynakları yönetiminin önemli bir fonksiyonudur. Uluslararası işletmeler açısından en sıkıntılı insan kaynakları yönetimi fonksiyonu da ücret yönetimidir. Özellikle yurt dışında çalıştırılacak personele yapılacak ödemeler önemli olmaktadır.

Yanlılık, yurt dışında görevli yöneticilerin objektif olarak performanslarını değerlemeyi zorlaştırabilir. Çoğu durumda, ülke dışında görevli yöneticilerin performanslarını değerlendirirken ev sahibi yöneticiler ve yerel ofis yöneticileri yanlı olabilirler. Ev sahibi ülkenin yöneticileri, fikir ve beklentilerin kendi kültürel çerçeveleriyle bağlantılı olarak yanlı olabilir. Ev sahibi ülkenin yöneticilerinin değerlemekte, uzaklık ve kendi yurt dışı deneyim eksikliğinden ötürü yanlı olabilir.

Standartlaştırılmış değil, özelleştirilmiş eğitim programları çalışanların tam ve doğru bilgiye ulaşmalarını sağlar.

İnsan kaynakları yönetiminin temel fonksiyonları; insan kaynakları havuzu oluşturma, seçme, eğitim ve geliştirme, performans değerleme, ücret ödeme ve çalışma ilişkileridir.

Uluslararası işletmelerde insan kaynağı literatürde farklı biçimlerde ifade edilmektedir. Bu fark yatırımın yeri ve çalışanın hangi ülkeden olduğuyla ilgilidir. Yatırım yapan ülke ana ülke olarak adlandırılmaktadır. Yatırım yapılan ülke ise ev sahibi ülkedir. Ana ve ev sahibi ülke dışında başka ülkeden gelenlere üçüncü ülke vatandaşları denir.