ÜCRET VE ÖDÜL YÖNETİMİ

Ödüllendirmeye biraz yakından bakıldığında ücretlendirmeyle çok yakın bir kavram olduğu, ücretlendirme ile ödüllendirmenin çoğu zaman aynı anlama geldiği bile düşünülebilir. Ancak ödüllendirmeyi stratejik kılan şey, ödüllendirmeyle çalışanlara yaptıkları işin karşılığı olarak sunulan şeyin anlamının ve kapsamının değişiyor oluşudur. Ücret ayın son günü ödendiğinde ücrettir, ama bayram dolayısıyla bir hafta önce ödendiğinde, ödenen şeyin miktarında ve isminde bir değişiklik olmadığı halde o artık bir ödül haline gelmiştir. Kısaca belirtmek gerekirse, ödüllendirmeyi ödüllendirici yapan özellik ödüllendirmenin başlı başına bir strateji olmasıdır.

Uzun vadede belli bir hedefe ulaşmak için gerekli kaynakların ve hedefe ulaştıracak faaliyetlerin planlanmasına strateji denilmektedir.

Stratejik ödül yönetimi işletmelerin ödüllendirme ile varmak istedikleri hedeflere ulaşmak üzere rekabet odaklı, geleceğe dönük ve işletme ile hem dikey hem de yatay anlamda bütünleşmiş ödüllendirme stratejilerinin geliştirilmesi ve uygulanmasıdır.

Toplam ödüllendirme yönetimi yaklaşımının farklı boyutları (S:137, Şekil 7.2) aracılığıyla daha da ayrıntılı olarak ele alınabilir. Buna göre ödüllendirmenin işle ilgili somut ve ilişkisel yani soyut boyutları yanında bir de ödüllendirmenin bireysel veya toplu yapılması ile ilgili bir boyut daha analize katılmaktadır. (S:137, Şekil 7.2)' de de görüldüğü gibi nakit nitelikteki maaş vb. ödemeler bireysel ve somut ödüllere örnek verilirken, izinler, esnek çalışma imkanları, özel sigorta gibi uygulamalar da toplu somut ödüllendirmelere örnek verilmektedir. Buna karşılık öğrenme ve kişisel gelişim imkanları gibi ödüller bireysel soyut ödüller kapsamındayken işletmenin sahip olduğu değerler, liderlik anlayışı, çalışanların katılımı ve iş-yaşam dengesi gibi unsurlar da toplu ve ilişkisel ödüllendirmelere örnek verilmektedir.

Öğrenme ve kişisel gelişim imkanları gibi ödüller bireysel soyut ödüller kapsamındayken işletmenin sahip olduğu değerler, liderlik anlayışı, çalışanların katılımı ve iş-yaşam dengesi gibi unsurlar toplu ve soyut (ilişkisel) ödüllendirmelere örnek verilmektedir.

Bu çerçeve, stratejik ödüllendirmenin temel bileşenlerinin birbirleriyle farklı düzeylerdeki ilişkilerinden oluşmaktadır. Ödüllendirmenin stratejik çerçevesi aşağıda yer alan üç farklı düzeyde değerlendirilebilir: Birinci düzeyde ödüllendirme stratejilerine temel teşkil edecek işletme stratejisi ve insan kaynakları stratejileri bulunmaktadır. Bu üst stratejiler aynı zamanda işletmenin hem iç hem de dış çevreleriyle de ilişki içerisindedirler. İkinci düzeyde yine çevresel faktörlerle ilişki içerisindeki ödüllendirme stratejisi ve bu stratejinin işletme içerisinde nasıl uygulanacağına dair prensiplerin bir bütünü olan ödüllendirme politikası gelmektedir. Üçüncü düzeyde ise, ödüllendirme stratejilerinin uygulamaya dönük yüzleri olarak ödül uygulamaları, ödül prosedürleri ve ödül süreci bulunmaktadır.

Ödüllendirme stratejileri üzerinde etkili olan dış çevresel unsurlar ise şunlar olabilir:

Ödüllendirme stratejisinin belli dengeleri gözetmesi gerekir. Örneğin ödüllerin çekiciliğini artırmaya çalışırken maliyetleri gözden kaçırmak, toplu ödüllendirme yaparken yüksek performans gösteren çalışanlara yönelik bireysel ödülleri ihmal etmek, dışarıdan nitelikli adayları cezbetmeye çalışırken mevcut çalışanların motivasyonunu bozmak gibi durumlar sık sık karşılaşılan denge problemlerindendir.

Farklılaştırma stratejisi işletmelerin müşteri beklentilerine odaklanmalarıyla ilişkili bir stratejidir. Müşterilerin olabildiğince farklı beklentilerini karşılamak üzere ürün veya hizmet çeşitliliğini ön plana çıkarmaya çalışan bir stratejidir.

Ödüllendirme stratejileri oluşturulurken aslında yapılan şey ödüllendirme konusunda belli boyutlarda mevcut birtakım strateji alternatifleri arasından tercihlerde bulunmaktır. Bu boyutlar kabaca ödüllendirme süreci, ödül sisteminin yapısı, ödül stratejisinin dış çevredeki rekabetçi konumu, ödül türlerinin karışımı ve ödül performans ilişkisinin oluşturulması olarak sıralanabilir.

Ödüllendirme stratejileri üzerinde etkili olan dış çevresel unsurlar ise şunlar olabilir: • Diğer firmalarla yaşanmakta olan rekabetten kaynaklanan baskılar, • Gelişen teknolojiyle birlikte etkisi daha da çok hissedilmeye başlanan küreselleşme, • Beklentileri sürekli değişmekte ve artmakta olan emek piyasalarının beklentileri, • Küreselleşmeyle de bağlantılı olarak gelişen nüfus hareketleri, • Gelişmiş ülkelerde genç nüfusun hızla azalması gibi demografik trendler, • Artık küresel anlamda uygulanmaya başlanan çalışma yasalarına yönelik düzenlemeler ve • Eşitlik, adalet, sosyal sorumluluk gibi işletmelere yönelik artan toplumsal beklentiler.

Strateji unsurlarından birisi bütüncüllüktür. Bütüncüllük işletme ile ilgili kararların alınmasında ve uygulanmasında işletmenin bir bütün halinde değerlendirmeye alınmasıdır. Bütüncül bakış açısı işletmelerde iki farklı boyutta ele alınmaktadır: Dikey entegrasyon ve yatay entegrasyon. Dikey entegrasyon, stratejilerin belirlenmesinde en üstten en alta kadar her düzeyden çalışanın planlama sürecine dahil edilmesidir.

Ödüllendirme stratejilerinin hazırlanmasında son aşama ödüllendirme stratejilerinin oluşturulmasından sonra ödül programlarının oluşturulmasıdır. Ödül programları ödüllendirme stratejileri hakkında yukarıda sıralanan farklı konularda alınan kararların ödüllendirilecek her bir alan, davranış veya pozisyon için ayrı ayrı özetlenmesidir. Böylece ödüllendirme sistemlerinin geliştirilmesinde ve burada belirlenen stratejilere göre uygulanmasında yöneticilere rehberlik edecek ödüllendirme politikaları, süreçleri ve faaliyetleri belirlenebilecektir.

Bu çerçevede ödüllendirme stratejilerinin oluşturulması sürecinde sürekli olarak dikkat edilmesi gereken beş prensip bulunmaktadır. Bunların ilki ödüllendirme stratejisinin her şeyden önce işletmeye has bir strateji olması gerektiğidir. İşletmenin içinde bulunduğu sektör, yönetim yapısı, rakiplerinin stratejileri, çalışanları, teknolojisi gibi unsurlardaki farklılıklar her işletme için uygun tek bir stratejinin olamayacağını göstermektedir. Bu nedenle o dönemde moda olan birtakım ödüllendirme yöntemlerini benimsemekten ziyade işletmeye en uygun stratejilerin belirlenmesi gerekmektedir. İkinci önemli nokta ödüllendirme stratejisi geliştirmenin devrimci değil evrimci bir süreç olduğudur. Üçüncü nokta ödüllendirme stratejisinin belli dengeleri gözetmesi gerektiğidir. Ödüllendirme stratejilerinin oluşturulmasında dikkat edilmesi gereken bir başka nokta da çok karmaşık stratejilerden kaçınılmasıdır.

Strateji kavramı ise genel olarak uzun vadede belli bir hedefe ulaşmak için gerekli kaynakların ve hedefe ulaştıracak faaliyetlerin planlanmasını ifade etmektedir. Herhangi bir faaliyetin stratejik olması demek aşağıdaki üç farklı özelliğe sahip olması demektir: • Rekabet odaklılık • Gelecek odaklılık • Bütüncül bir bakış açısı

Ödüllendirme stratejilerinin oluşturulmasında ikinci aşama hazırlık aşamasıdır. Bu aşamada öncelikle sürecin sahibinin kimler olduğu üzerinde durulmalıdır. Ödüllendirme stratejisi sadece bir kağıt parçası değil, işletme kaynaklarının hangi hedefler doğrultusunda ne şekilde dağıtılacağına yönelik sürekli geliştirilmeye devam eden bir planlamadır. Bu nedenle Ödüllendirme stratejilerinin oluşturulmasında sürecin en üst düzeyde sahiplenilmesi gerekmektedir. Bu amaçla çeşitli düzeylerde yöneticilerin ve çalışanların katılacağı bir komite oluşturulmalıdır. Bu komitenin başkanlığını ise insan kaynakları yönetimi müdürlerinin yapması daha uygun olacaktır. Ancak bu durum ödüllendirme stratejilerinin oluşturulmasını insan kaynakları biriminin bir faaliyeti haline getirmemelidir. Bu süreç bir insan kaynakları süreci değildir, insan kaynakları tarafından desteklenen ve kolaylaştırılan bir süreçtir. İnsan kaynakları birimi bu sürece katılacakların belirlenmesinden, katılımcıların rol ve sorumluluklarının belirlenmesinden sorumludur. Sürecin sorumlularının belirlenmesinin ardından ödüllendirme stratejisinin hazırlanmasında gerekli olacak bilgilerin toplanması aşamasına geçilmektedir.

Dış çevre analizi ise öncelikle iş gücü piyasasının özelliklerinin değerlendirilmesini içermektedir. Dış piyasada hangi mesleklerde ne tür ücret ve ödül sistemlerinin uygulandığı, çalışanların beklentilerindeki değişimler, işgücü piyasasına yönelik yasal düzenlemeler hep bu çerçevede analiz edilmelidir. Bir diğer dış çevre analizi konusu ise yazın taramasıdır. Görevlendirilen bir uzman aracılığıyla ödüllendirme stratejileri hakkında yayınlanmış kitap, makale, konferans veya sempozyum metinleri taranarak konuyla ilgili son gelişmelerden haberdar olunmalıdır. Yine ödüllendirme stratejileri konusunda uzmanlaşmış araştırma şirketlerinin yayınladığı araştırma raporları da önemli veriler sağlayabilmektedir. Ülkemizde de birçok iş dünyası dergisi ve özel araştırma şirketleri bu konularda araştırmalar yapıp yayınlamaktadırlar. Genel olarak işgücü piyasası hakkında yapılmış bu araştırmaların dışında birçok şirket kendisinin işgücü piyasasında işveren imajını ölçmek için özel araştırmalar da yaptırmaktadır. İç çevre analizinde gerçekleştirilen odak grup çalışmalarından bir benzeri işletmenin hissedarları, yönetim kurulu üyeleri ve diğer paydaşlarının katılımıyla da gerçekleştirilebilir.

Bütüncüllük işletme ile ilgili kararların alınmasında ve uygulanmasında işletmenin bir bütün halinde değerlendirmeye alınmasıdır.

Ödüllendirme stratejileri üzerinde etkili olan dış çevresel unsurlar ise şunlar olabilir: • Diğer firmalarla yaşanmakta olan rekabetten kaynaklanan baskılar, • Gelişen teknolojiyle birlikte etkisi daha da çok hissedilmeye başlanan küreselleşme, • Beklentileri sürekli değişmekte ve artmakta olan emek piyasalarının beklentileri, • Küreselleşmeyle de bağlantılı olarak gelişen nüfus hareketleri, • Gelişmiş ülkelerde genç nüfusun hızla azalması gibi demografik trendler, • Artık küresel anlamda uygulanmaya başlanan çalışma yasalarına yönelik düzenlemeler ve • Eşitlik, adalet, sosyal sorumluluk gibi işletmelere yönelik artan toplumsal beklentiler.

Çevre analizi iç ve dış çevre unsurları olmak üzere iki alanda gerçekleştirilebilir. İç çevre analizinde değerlendirilmesi gereken konular öncelikle mevcut ödüllendirme sisteminin yapısı ve amaçlarıdır. Mevcut prim uygulamaları, performans-ödül bağlantıları, ekonomik olan ve olmayan ödüllerin dengesi gibi konular iç çevre analizinin konuları arasındadır. Bu konuların değerlendirilebilmesi için genellikle işletmenin çeşitli düzeydeki çalışanlarının katıldığı odak grup görüşmesi tekniği kullanılabilir. Bu teknikte bir yönetici mevcut ödüllendirme sisteminin durumunu analiz etmek üzere katılımcılara sorular sorar ve genellikle katılımcıların ortak olarak dile getirdikleri bulguları belirlemeye çalışır. Dış çevre analizi ise öncelikle iş gücü piyasasının özelliklerinin değerlendirilmesini içermektedir. İç çevre analizinde gerçekleştirilen odak grup çalışmalarından bir benzeri dış çevre analizi için işletmenin hissedarları, yönetim kurulu üyeleri ve diğer paydaşlarının katılımıyla da gerçekleştirilebilir.