ÜCRET VE ÖDÜL YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 8

Ödüllendirmeye biraz yakından bakıldığında ücretlendirmeyle çok yakın bir kavram olduğu, ücretlendirme ile ödüllendirmenin çoğu zaman aynı anlama geldiği bile düşünülebilir. Ancak ödüllendirmeyi stratejik kılan şey, ödüllendirmeyle çalışanlara yaptıkları işin karşılığı olarak sunulan şeyin anlamının ve kapsamının değişiyor oluşudur. Ücret ayın son günü ödendiğinde ücrettir, ama bayram dolayısıyla bir hafta önce ödendiğinde, ödenen şeyin miktarında ve isminde bir değişiklik olmadığı halde o artık bir ödül haline gelmiştir. Kısaca belirtmek gerekirse, ödüllendirmeyi ödüllendirici yapan özellik ödüllendirmenin başlı başına bir strateji olmasıdır.

Uzun vadede belli bir hedefe ulaşmak için gerekli kaynakların ve hedefe ulaştıracak faaliyetlerin planlanmasına strateji denilmektedir.

Stratejik ödül yönetimi işletmelerin ödüllendirme ile varmak istedikleri hedeflere ulaşmak üzere rekabet odaklı, geleceğe dönük ve işletme ile hem dikey hem de yatay anlamda bütünleşmiş ödüllendirme stratejilerinin geliştirilmesi ve uygulanmasıdır.

Toplam ödüllendirme yönetimi yaklaşımının farklı boyutları (S:137, Şekil 7.2) aracılığıyla daha da ayrıntılı olarak ele alınabilir. Buna göre ödüllendirmenin işle ilgili somut ve ilişkisel yani soyut boyutları yanında bir de ödüllendirmenin bireysel veya toplu yapılması ile ilgili bir boyut daha analize katılmaktadır. (S:137, Şekil 7.2)' de de görüldüğü gibi nakit nitelikteki maaş vb. ödemeler bireysel ve somut ödüllere örnek verilirken, izinler, esnek çalışma imkanları, özel sigorta gibi uygulamalar da toplu somut ödüllendirmelere örnek verilmektedir. Buna karşılık öğrenme ve kişisel gelişim imkanları gibi ödüller bireysel soyut ödüller kapsamındayken işletmenin sahip olduğu değerler, liderlik anlayışı, çalışanların katılımı ve iş-yaşam dengesi gibi unsurlar da toplu ve ilişkisel ödüllendirmelere örnek verilmektedir.

Öğrenme ve kişisel gelişim imkanları gibi ödüller bireysel soyut ödüller kapsamındayken işletmenin sahip olduğu değerler, liderlik anlayışı, çalışanların katılımı ve iş-yaşam dengesi gibi unsurlar toplu ve soyut (ilişkisel) ödüllendirmelere örnek verilmektedir.

Bu çerçeve, stratejik ödüllendirmenin temel bileşenlerinin birbirleriyle farklı düzeylerdeki ilişkilerinden oluşmaktadır. Ödüllendirmenin stratejik çerçevesi aşağıda yer alan üç farklı düzeyde değerlendirilebilir: Birinci düzeyde ödüllendirme stratejilerine temel teşkil edecek işletme stratejisi ve insan kaynakları stratejileri bulunmaktadır. Bu üst stratejiler aynı zamanda işletmenin hem iç hem de dış çevreleriyle de ilişki içerisindedirler. İkinci düzeyde yine çevresel faktörlerle ilişki içerisindeki ödüllendirme stratejisi ve bu stratejinin işletme içerisinde nasıl uygulanacağına dair prensiplerin bir bütünü olan ödüllendirme politikası gelmektedir. Üçüncü düzeyde ise, ödüllendirme stratejilerinin uygulamaya dönük yüzleri olarak ödül uygulamaları, ödül prosedürleri ve ödül süreci bulunmaktadır.

Ödüllendirme stratejileri üzerinde etkili olan dış çevresel unsurlar ise şunlar olabilir:

Ödüllendirme stratejisinin belli dengeleri gözetmesi gerekir. Örneğin ödüllerin çekiciliğini artırmaya çalışırken maliyetleri gözden kaçırmak, toplu ödüllendirme yaparken yüksek performans gösteren çalışanlara yönelik bireysel ödülleri ihmal etmek, dışarıdan nitelikli adayları cezbetmeye çalışırken mevcut çalışanların motivasyonunu bozmak gibi durumlar sık sık karşılaşılan denge problemlerindendir.

Farklılaştırma stratejisi işletmelerin müşteri beklentilerine odaklanmalarıyla ilişkili bir stratejidir. Müşterilerin olabildiğince farklı beklentilerini karşılamak üzere ürün veya hizmet çeşitliliğini ön plana çıkarmaya çalışan bir stratejidir.

Ödüllendirme stratejileri oluşturulurken aslında yapılan şey ödüllendirme konusunda belli boyutlarda mevcut birtakım strateji alternatifleri arasından tercihlerde bulunmaktır. Bu boyutlar kabaca ödüllendirme süreci, ödül sisteminin yapısı, ödül stratejisinin dış çevredeki rekabetçi konumu, ödül türlerinin karışımı ve ödül performans ilişkisinin oluşturulması olarak sıralanabilir.

Ödüllendirmenin amaçları: İşletme Vizyon ve Değerlerinin Çalışanlarca Paylaşılması, Çalışanların motivasyonunu ve performansını artırmak, Örgüt yapısını oluşturmak ve güçlendirmek, Çalışanların bilgi ve yeteneklerini geliştirmek ve Ücretlerden kaynaklanan maliyetleri kontrol etmektir.

Dışsal ödüller herhangi bir davranışı gerçekleştirmek için işin veya davranışın kendisi dışında bir başka faktörün motive edici olması durumunu ifade etmektedir.

Vroom’un beklenti kuramına göre insan açısından motivasyonun gücü belli sonuçlara ulaşma beklentisi ile o sonuçlara ulaşmanın insan gözündeki değerinin (valens) bir çarpımıdır

İçsel ödül türleri: Takdir ve teşekkür, Değer verildiğini gösterme, Katılımcı yönetim, Çalışanların güçlendirilmesi, Eğitim olanakları sunma, İş tasarımı, İş güvencesi ve sosyalleşme olanakları sunma başlıkları altında özetlenebilir.

Dışsal ödüllendirme sistemleri daha çok ekonomik bir nitelik taşıdıklarından şu üç farklı başlık altında sınıflandırılabilirler: Doğrudan ödemeler, dolaylı ödemeler ve parasal olmayan ödüller.

Eşitlik kuramı çalışanların işletmeleriyle olan ilişkilerinde diğer çalışanlarla eşit muamele görme beklentilerine dayanmaktadır.

Fizyolojik ihtiyaçlar, Güvenlik ihtiyacı, Ait olma ve sevgi ihtiyacı, Saygı görme ihtiyacı, Kendini tamamlama ihtiyacı Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisinde yer alır.