ÜCRET VE ÖDÜL YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 4

Ücret yönetiminde amaç ve politikalar önemli bir yere sahiptir. Amaçlar, ücretleme yoluyla ulaşmak istenen yeri, elde edilmek istenen sonuçları ifade eder. Bir ücret yönetimi sürecinde öncelikle amaçların belirlenmesi gerekir. Ücret yönetiminin genel amaçları şunlardır:

Örgütün ihtiyaç duyduğu sayı ve nitelikte insanları işletmeye çekmek,

Nitelikli personelin tatminini ve bağlılığını sağlamak (onları elde tutmak),

Personeli motive ederek performanslarını korumak ve artırmak,

Ücret maliyetlerini kontrol etmek,

Yasal, çevresel vb. gereklere uymak,

Böylece, örgütün başarı ve rekabet üstünlüğü kazanmasına katkı sağlamak.

Bir ücret yapısı üç temel konuda verilecek kararlara göre oluşturulur: 1) Ücret farklılıkları için esas alınacak kriterin ne olacağı, 2) Ücret derece veya düzey/kademe sayısının ne olacağı ve 3) Düzeyler arasında ve aynı düzey içinde ücret farklılıklarının ne kadar, nasıl olacağı. İlk konu, ücret farklılıklarında işin değerinin mi, kişilerin değerinin mi esas alınacağıyla ilgildir. Buna göre ücret yapıları, işe dayalı (zamana ve performansa) ve kişiye (beceri ve yetkinliklere) dayalı yapılar diye ikiye ayrılır. İşletmeler duruma göre kişiye dayalı, işe dayalı veya işin ve kişin değerini birlikte hesaba katan karma yapıları benimseyebilir. İkinci konu, ücret yapısında kaç farklı ücret seviyesinin bulunacağıdır. Bu durum işlerin tek tek ya da sınıflandırılarak ücretlendirilmesine göre farklılık gösterecektir.

Ücret yapısı, işler ve çalışanlar arasında göreli ücret düzeyleri veya farklılıkları olduğuna göre, her örgüt veya işletmenin mutlaka bir veya birden çok ücret yapısı olacaktır.

Sürekli öğrenme ve esneklik Beceriye Dayalı ücret yapısının özellikleridir. Yatay harket olanağı ve belgelendirme ve görevlendirme yoluyla maliyetleri kontrol etme ise Yetkinliğe Dayalı ücret yapısının özellikleridir. Daha fazla ücret kazanmak için terfi peşinde koşma İşe Dayalı ücret yapısının özelliğidir.

Zamana dayalı ücret sistemi kullanıldığında elde edilebilecek yararları aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür:

Anlaşılması, anlatılması ve uygulanması kolay bir yöntemdir.

Sistemin kurulma ve uygulanma maliyeti düşüktür.

Personel ile işverenler arasında anlaşmazlığa neden olacak bir sorun kaynağı oluşturmaz.

Personele ücret güvencesi ve düzenli bir ücret geliri sağlar.

Çalışma hızını artırmadığı için kalite düşüklüğü, israf, yıpranma artışı ile güvenlik sorunlarına yol açmaz.

Temel ücretlerin iş değerlemesine göre belirlenmesi ve etkin performans denetiminin sağlanması durumunda tatmin edici sonuçlar verebilir.

Zamana dayalı ücret sisteminin yukarıda sıralanan yararlarına karşılık bazı sakıncaları da bulunmaktadır. Bunlardan biri de:

Bu sistemde personelin verimliliği ve performansı hesaba katılmaz. Bu nedenle, adil olmayan ve işgücü maliyetleri ile denetim giderlerini artıran bir sistemdir.

İş değerlemesi, belirli sınırlılıkları olmakla birlikte, sistematik ve bilimsel bir yöntem olarak kabul edilir. İş değerlemesi, bir örgütteki işlerin göreli değerlerini sistemli olarak belirleme süreci veya işyerindeki işler arasındaki değer farklılıklarını ortaya çıkarma amacına yönelik bir yöntem olarak tanımlanabilir.

İş değerlemenin başlıca amaçları aşağıdaki gibi sıralanabilir:

Sistemli, adil ve akılcı bir ücret yapısı için temel oluşturmak,

Böylece, eşit değerde işe eşit ücret ilkesini hayata geçirmek,

Değişen veya yeni ortaya çıkan işleri değerlemek ve sınıflamak için üzerinde anlaşılmış bir araç oluşturmak,

Diğer örgütlerdeki işler ve ücret hadleri ile işletmedeki ücretleri karşılaştırmak için bir araç sağlamak,

Bireysel performans ölçümü için bir temel sağlamak,

Ücret anlaşmazlıklarının çözümünde başvurulabilecek bir araç sağlayarak bu anlaşmazlıkları azaltmak,

Üst düzey işlere doğru personeli motive etmek,

Ücret adaleti yoluyla personelin tatmin ve bağlılığını sağlamak,

Personel ve sendikalarla yapılan ücret pazarlıkları için işe dayalı ve nesnel bilgi ve temel sağlamak,

Ücret maliyetlerinin kontrolünü kolaylaştırmak,

Diğer insan kaynakları işlevlerinde kullanılabilecek işlere dair bilgiler sağlamak (seçim, planlama, kariyer yönetimi vb.).

İşlerin ve organizasyonun gözden geçirilmesini, yeniden tasarlanmasını ve güncellenmesini sağlamak.

İş değerlemesinin tamamen işletme içi personel veya dışarıdan uzmanlar tarafından yapılmasının bazı ciddi sakıncaları vardır. Tarafgirlik; ücret, unvan ve kişiliklerin etkisinde kalma; işletme körlüğü gibi değerleme hataları, işletme içinden gelen üyeler için daha fazla geçerlidir. Uzmanlık ve deneyime rağmen, işletme ve işler hakkında yeterince bilgiye sahip olmamak veya böyle algılanmak ile belirli iş gruplarını temsil niteliğine sahip olmamak da, dış uzmanlarr için önemli bir zaafiyet oluşturur. Bu gibi sakıncaları önlemek için, işletme içinden ve dışından gelen üyelerden oluşan karma değerleme ekipleri daha uygundur.

Hazırlanan iş tanımları doğru ve tam olup olmadıkları açısından iş tanımlarını hazırlayan kişiler, tanımlanan işleri yapan kişiler ve bölüm sorumluları tarafından kontrol edilmelidir. Bu kontrol sürecine sendikalar da katılabilir.

İş gerekleri özellikle insan kaynakları planlamasında, personel bulma ve seçmede, eğitimde, terfi ettirmede, kariyer geliştirmede ve iş değerlemesinde kullanılır.

Sıralama yöntemi (ranking method), işlerin bir bütün olarak veya işin önemi-değeri gibi genel bir faktöre göre, birbirleriyle kıyaslanarak göreli değerlerinin belirlenmesini içeren, sayısal olmayan bir yöntemdir.

Türkiye’de kamu kesiminde kullanılan sınıflama/derecelendirme sistemi, iş değerlendirmeyle ilgili olmayan bir personel sınıflama sistemidir. Türkiye’de kamu kesimindeki memuriyet işlerinde çalışan kamu görevlileri için uygulanan bu sınıflama/dereceleme sistemi, 1950’lerden itibaren ve en son 1990’lı ve 2000’li yıllardaki “iş (kadro) odaklı sınıflama girişimlerine rağmen, esas olarak kişi odaklı bir personel sınıflama/kariyer (rütbe) sistemidir.

Puan (ve faktör karşılaştırma) yönteminde kullanılan tipik ana faktörler aşağıda açıklanmıştır.

Bilgi-Beceri: Değerlenecek işi gereğince yapabilmek için ilgili personelin sahip olması gereken (asgari) nitelikleri, yani iş gereklerini temsil eder. İş-meslek bilgisi ve öğrenim, iş deneyimi, ön yetişme ve uyum süresi, çeşitli yetenek ve beceriler, yabancı dil vb. bu ana faktörün alt faktörlerine örnek olarak verilebilir.

Sorumluluk: İlgili iş kapsamında sahip olunan yetkiye bağlı olarak, örgütsel kaynaklar ile iş süreç ve sonuçları üzerindeki (olumlu-olumsuz) etkiyi belirlemeye yönelik faktördür. Alt faktörler bakımından değişik iş değerleme planlarında farklılığın en fazla ortaya çıkan faktörün sorumluluk olduğu söylenebilir. İşçilik işleri için, sorumluluk alt faktörleri; malzemeden ve üründen, araç-gereçten, üretimden, başkalarının işinden, başkalarının güvenliğinden vb. sorumluluk gibi faktörlerin yaygın biçimde kullanıldığı gözlenmektedir. Büro ve yönetim işlerinde ise, iş içeriğine bağlı olarak örneğin, müşteri ilişkileri ve memnuniyetinden sorumluluk, mali sorumluluk, yasal sorumluluk, temsil sorumluluğu vb. başka sorumluluk faktörleri kullanılabilir.

Çaba: İş gereklerinin yerine getirilebilmesi için harcanması gereken fiziksel, zihinsel ve psikolojik emeği değerlemeye yönelik bir faktördür. Bu faktör, genellikle bedensel çaba ve zihinsel çaba olarak iki alt faktöre ayrılmakla beraber, farklı planlarda ek olarak psikolojik çaba vb. faktörlerin kullanıldığına da tanık olunmaktdır. Ayrıca, bazen bedensel çaba yerine işin fiziksel talepleri, zihinsel çaba yerine işin zihinsel talepleri ve psikolojik çaba yerine işin duygusal/ psikolojik talepleri olarak adlandırılan faktörler kullanılır.

Çalışma koşulları: İlgili iş kapsamında maruz kalınan çalışma ortam koşullarını ve ortamın personel açısından içerdiği olumsuz-zararlı-tehlikeli şartları ve etkileri belirlemeye yönelik bir faktördür. Bu faktör, çoğu iş değerleme planında, özellikle doğrudan üretim işleri için fiziksel koşullar ve etkilere vurgu yapan çalışma ortamı ve işin tehlikleri diye iki alt faktöre ayrılmıştır. Ancak, diğer iş grupları için bu faktörler dışında/yanında işin olumsuz ruhsal etkileşim, gerilim, çatışma vb. psikolojik koşullarına dair alt faktörlerin kullanıldığı da gözlenmektedir.

Faktör derecesi, herhangi bir alt faktörün değerlenecek iş grubu açısından geçerlilik ve gereklilik düzelerini ifade eder.

İş değerlendirmesi sonucunda, işlerin göreceli değerlerine veya önem düzeylerine göre tek tek veya gruplandırılarak hiyerarşik bir sırası elde edilir. İşlerin bu şekilde sıralanması iş yapısı (job structure) olarak  adlandırılır.

Genel bir bakış açısıyla piyasa ücret araştırması, belirli bir piyasadaki işverenlerin ücret politika, sistem ve uygulamaları ile anahtar işlere ait ücret düzeylerine ilişkin bir veri toplama ve analiz faaliyeti olarak tanımlanabilir. Ücret araştırmalarının özünde işgücü piyasasından ücretlerle ilgili veri toplanması vardır. Ancak bu tek-standart biçimde gerçekleştirilen bir veri toplama faaliyeti değildir. Ücret araştırmaları başvurulan veri kaynakları, benimsenen yöntem, araştırmanın kim(ler) tarafından ve kimin için yapıldığı, hangi konularda veri toplandığı vb. göre sınıflandırılabilir. Doğru yanıt A'dır.

Karma araştırmalar, başvurulan veri kaynağına göre bir ücret araştırması türüdür. Doğru yanıt C'dir.

Piyasa ücret araştırmalarının öne çıkan alt amaç veya hedefleri; ücret düzeylerini ve artışlarını ayarlamak, ücret yapısını oluşturmak ve ayarlamak, ücret paketi içinde yer alan ücret bileşenlerinin miktar ve oranlarını ayarlamak, rakiplerin ücret maliyetlerini tahmin etmek, ücretlemeyle ilgili özel durum ve sorunlar için çözümler üretmektir. Ayrıca, işletmenin ücret yapısını (işlere ait ücret düzeyi ve farklılıklarını) piyasaya göre ayarlamak, böylece ücretlemede dış eşitliği sağlamaktır. Doğru yanıt E'dir.

Sistemli ve biçimsel açıdan piyasa ücret araştırması birbirini izleyen aşamalardan oluşan bir süreçtir. Bu sürecin aşamaları şunlardır: 1) Araştırmanın planlanması, 2) Araştırma verisinin toplanması, 3) Verilerin analiz edilmesi ve sonucunun raporlanması ve 4) Elde edilen sonuçların kullanılması.

Anket, istenen verilerin basılı ve yazılı soru formları ile toplanmasıdır.  Doğru yanıt A'dır.

Görüşme (mülakat) yönteminde gerekli veriler araştırmaya katılan işletmelerin ücretleme politikaları ve uygulamaları konusunda bilgi sahibi olan yöneticileriyle kurulan doğrudan ve karşılıklı (yüz yüze, eş-zamanlı) iletişim yoluyla toplanır. Doğru yanıt B'dir.