İnovasyon Yönetimi ve Stratejileri

İşletmeler potansiyel inovasyon fikirleri oluşturmak amacıyla fırsatları sürekli olarak belirlemeli, izle­meli ve değerlendirmelidir. İşletmelerde tüketicilerin sürekli değişen ihtiyaçlarından, personelin yenilikçi fikirlerinden, rakiplerin pazarlardaki Ar-Ge çalışmalarından, tedarikçilerden veya kullanıma sunulan yeni nesil teknolojilerden çok çeşitli fırsatları yakalayabilmektedir. Bundan dolayı inovasyon, sürekliliği olan ve her aşamasında geri dönütlerin olduğu bir süreçtir.

İnovasyon uygulamalarına karar vermeden önce stratejik olarak önemli olan konular belirlenmelidir. Böylece kaynaklar en doğru şekilde kullanılmış olur.

Rogers (1995)ın Zaltman’ın inovasyon süreci modelinden faydalanarak geliştirdiği işletmelerde inovasyon süreci modeli, başlatma (benimseme/ka­bul) ve uygulama olmak üzere iki aşamadan oluş­maktadır. Benimsenme aşaması gündem ve yeni fikirler oluşturma, geliştirme ve uyumlaştırma; uy­gulama aşaması ise yeniden tanımlama/yapılandır­ma, netleştirme, ticarileştirme ve rutin hâle getirme olmak üzere alt aşamalardan meydana gelmektedir.

Ottenbacher ve Harrington (2009)a göre inovas­yon süreci; fikir oluşturma, inceleme, iş analizi, tasarım geliştirme, son deneme ve ticarileştirme olmak üzere altı aşamadan oluşmaktadır.

Bu aşamada sorunları çözeceği veya performansı artıracağı düşünülen inovasyonun ne düzeyde soruna çözüm getirebileceği ve işletmenin yapısıyla ne derecede uyumlu olduğu araştırılmaktadır. İşletmeye sağlayacağı fayda konusu ele alınır. İnovasyonun işletmeye sağladığı faydanın incelendiği bu aşamada gerekli ise inovasyonun uygulanmasından vazgeçilebilir.

İnovasyonların işletmeye uygulandığı ve perso­nelin inovasyona alıştığı aşamadır. İnovasyonların uygulamaya başlanmasıyla inovasyonun nasıl uy­gulandığı, ne işe yaradığı, faydalarının ve sonuç­larının neler olduğuna dair belirsizlikler hakkın­da personel bilgilendirilmeli, gerekirse personele eğitim verilmelidir.

İnovasyon yönetimi işletmenin bilgi ve teknolojiyi, insan ilişkilerini (iletişim, örgütlenme, kültür vb.) ve iş süreçlerini (kaynaklar, tedarikçiler, tüketiciler vb.) inovasyon uygulamalarını teşvik edecek ve benimse­yecek şekilde yönetmesini ifade etmektedir.

Bir işletmenin pazardaki rakiplerinden önce inovatif ürün/hizmetleri geliştirilerek piyasaya arz etmesi saldırgan inovasyon stratejisi olarak tanım­lanmaktadır. Rakiplerin önüne geçerek teknoloji li­derliğini ve pazar liderliğini ele geçirmek, rakipler yeni teknolojiye uyum sağlayana kadar işletmeye geçici tekel durumuna getirmek temel anlayışıdır.

Savunmacı inovasyon stratejisi Ar-Ge faaliyetleri gerektirir. Ar-Ge faaliyetleri, barındırdığı risklerden dolayı radikal inovasyonlar geliştirmek için değil mevcut ürün/hizmet ve süreçlerin ilk geliştirilmesi sonrasın­da belirlenen aksaklık ve boşlukların ihtiyaçlar doğ­rultusunda giderilmesine yönelik aşamalı inovas­yonları hedeflemektedir. Savunmacı strateji izleyen işletmeler, saldırgan strateji izleyen işletmeler gibi pazarda ilk olmayı istememektedir.  Sal­dırgan stratejiye oranla belirsizlik ve risk daha az­dır. Daha çok inovasyonu ilk uygulayan işletmele­rin hatalarını yapmayarak mevcut ürün/hizmetler üzerinde inovasyon yaparlar.

Bağımlı inovasyon stratejisi uygulayan işletme­lerin inovasyon faaliyetlerinde bulunması için ya tüketicilerinden ya da tedarikçisi oldukları işletme­lerden özel istek gelmesi gerekmektedir. Diğer bir ifadeyle tüketicilere ve tedarikçisi olduğu işletmelere bağımlıdır.

Geleneksel strateji izleyen işletmeler ürünlerinde kolay kolay değişiklikler yapmazlar. Çünkü pazar ya da rekabet koşulları bu yönde bir gereksinim yaratmaz. Bu işletmelerin yaptık­ları sınırlı değişiklikler modaya dayalı tasarım boyutunda değişikliklerdir. Fırsatçı inovasyon stratejisi uygula­mak için ise işletmenin yaratıcılık ve girişimcilik düzeyinin fazla olması gerekmektedir. Dolayısıyla piyasayı, tüketici eğilimlerindeki değişimleri, rakiplerin davranışlarını çok yakından izlemek gerekmektedir. Gelenekselde ise böyle bir beklenti bulunmamaktadır.

İnovasyon yönetiminde başarı, güçlü ve inovatif bir işletme kültürü ile merkezi ve hiyerarşik olmayan, iletişimin kuvvetli ve çok yönlü olduğu bir işletme yapısı temeline dayanmalıdır. Diğer etmenler şu şekilde sıralanabilir; İşletme kültürü, liderler- lider yönetici ve vizyon. Ayrıca uygulanacak inovasyonlar için resmi ve resmi olmayan tüm iletişim kanalları kullanılarak personele bilgi verilmeli ve inovasyon sürecinde inovasyonu yöneten ekibin rol model olması sağlanmalıdır. Bir diğer konu inovatif işletmelerin inovasyon için gerekli bilgi ve enformasyonu dışarıdan elde edebilecek ve işletme içerisinde bunları inovasyona dönüştürebilecek daha esnek bir yapıya sahip olmasıdır gibi farklı faktörler de inovasyon yönetiminde önemlidir.

İçsel engeller işletmenin zaman, teknik yeterliliği, finans kaynakları zaman gibi kaynak temelli; güncel yönetim teknikleri gibi sistem ve işletme kültürü ile ilgili; yöneticilerin risk alma düzeyi, per­sonelin inovasyona karşı gibi insan doğasına ilişkin olabilmektedir. Dışsal engeller arz, talep ve çevre olarak alt sınıflara ayrılmaktadır. Arz engelleri finansman elde etme güçlüğünü, ham madde ve teknolojik bilgiyi kapsamaktadır. Talep engeli, tüketici gereksinimleri, inovasyon riskini algılamaları, ulusal veya uluslararası pazar sınırlamaları ile ilgili olup çevre ise inovasyon sürecine yön verecek politika ve yasaları kapsamaktadır.

İnovasyonu teşvik eden organik yapılarda resmi olmayan ortam vardır, özgürlükçüdür, yüzyüze iletişim kurulur, hiyerarşik yapı yoktur. Engelleyen yapıda ise uygulamalar için çok az bireysel özgürlük tanınır, uzun karar verme süreçleri ve yavaş ilerleyen karar mekanizmaları, kurallar ve prosedürler vardır, yazılı iletişim, resmi haberleşme ve raporlama süreçleri işler.

• İnovasyonu ve risk almayı destekleyen vizyon ve işletme kültürü
• Üst yönetimin desteği ve örgütsel destek
• Takım çalışması ve işbirliği; düz bir yönetim hiyerarşisi
• Her bir işgörenin fikirlerine değer verme
• Merkezi olmayan onay süreci
• Mükemmel iletişimler
• İnovasyon hibeleri ve projeler geliştirmek için izin zamanları
• Başarılı girişimciler için büyük ödüller
• Öğrenme odaklılık

• Katı bürokrasi ve karar verme sürecinde tutuculuk
• Yönetim desteği ve örgütsel destek eksikliği
• Otoriter liderlik ve geleneksel hiyerarşi
• Zor onay süreci
• Sadece belirli kişilerin fikirlerine değer verme
• Kapalı kapı ofisler
• Hatalar için sert cezalar
• Girişimci faaliyetlere adanmış kıt kaynaklar
• Ölçülebilir çıktılara özel önem

Maliyet faktörleri

Bilgi faktörleri

Pazar faktörleri

Kurumsal faktörler

Diğer nedenler

İnovasyon temelli sektörlerin en kritik kaynakları beyin gücü, yani insan ve finansal kaynaklardır. Ürün/hizmet­lerinde bilgiyi kullanan işletmeler, vasıflı personele ihtiyaç duymaktadır. İşletmeler personele inovas­yon için alanlar oluşturmalı ve inovatif fikirler ge­liştirmek için imkân, zaman ve kaynak vermelidir.

Heterojenlik

Parçalanmış yapı

Çok az sayıda işletmenin teknoloji yaratabilmesi

İş birliklerindeki zayıflık

İş gücü

Turizm sektöründeki kalite standartlarının eksikliği piyasa şeffaflığını azalta­bilir ve aynı zamanda inovasyon uygulamalarını engelleyebilir. Bu sorun, turizm sektörü için bir dezavantaj olarak algılanmalıdır çünkü turizm sek­törü işletmelerin kalitelerini göstermek için çeşitli sınıflandırma sistemlerine (örneğin, otellere verilen yıldız sayıları, yeşil yıldız) sahiptir fakat bu stan­dartların çoğu yeterince tanımlanamamış olarak eleştiriler almaktadır.

Turizm sektöründe işgücü genel olarak yarı vasıflı olarak değerlendirilebilir. Turizm işletmelerinde düşük maaş ve düşük verimlilik dengesi vardır ve bu da akılcı bir üretim yapısı için yatırım yapmaktan işletmeleri vazgeçirmektedir. Sürekli artış gösteren iş gücü maliyeti, iş gücü ta­sarrufu için süreç inovasyonlarının yapılmasına yol açmıştır. Vasıflı iş gücü eksikliği, turizm işletmele­rinde potansiyel inovasyonların yapılmasını sürekli engellemektedir.  Ayrıca turizm işletmelerinde personel devir oranı oldukça yüksektir.