STRATEJİK YÖNETİM II

Doğru bir stratejinin, tutarlı, uyumlu, uygulanabilir olması ve fayda sağlaması gerekir. Doğru cevap E'dir.

Strateji Değerlendirme: Bir işletmenin stratejisinin nedenlerin incelenmesi, sonuçların gerçek sonuçlarla karşılaştırılması ve düzeltici eylemlerin uygulanmasıdır. Doğru cevap D'dir.

Vizyon: Bir işletmenin gelecekte olmak istediği yerdir. Doğru cevap B'dir.

Stratejik yönetim süreci stratejik bilince sahip olmakla başlamaktadır. Straejik bilinç, yöneticilerin rakiplerin sürekli çeşitli stratejiler ürettiği ve uyguladığını, bu stratejileri nasıl daha etkili şekilde geliştirebileceğini, değişim için fırsat ve tehditlerden nasıl yararlanabileceğini anlayabilmesi sürecidir. Doğru cevap C'dir.

Performansı ölçme ve değerlendirme stratejilerin değerlendirme aşamasındadır. Doğru cevap D'dir.

IFE Matrisi örgütte ki yönetimin, pazarlamanın, finansmanın/muhasebenin, üretimin, Ar-Ge’nin ve yönetim bilgi sistemlerinin güçlü ve zayıf yanları üzerindeki değişikliklere odaklanmaktadır. Doğru cevap A'dır.

EFE Matrisi bir işletmenin stratejilerinin önemli fırsatlara ve tehditlere karşı ne kadar etkili olduğunu gösterir. Doğru cevap B'dir.

Strateji değerlendirmesi için özellikle faydalı olan bazı önemli finansal oranlar aşağıdaki gibidir:

Doğru cevap E'dir.

İşletmenin stratejilerini değerlendirmede altı anahtar öge incelenir: (1) Müşteriler, (2) Yöneticiler/Çalışanlar, (3) Faaliyetler/İşlemler, (4) Toplum/Sosyal Sorumluluk, (5) İş Ahlakı/ Doğal Çevre ve (6) Finans. Doğru cevap A'dır.

Denetim, ölçütler arasındaki çakışma derecesini belirlemek üzere yapılan değerlendirmeler ve sonuçların ilgili kişilere aktarılma sürecidir. Doğru cevap D'dir.

Çeşitli iç ve dış etkenler işletmelerin uzun dönemli ve yıllık hedefler elde etmesini önleyebilir. Dış olarak rakiplerin eylemleri, talepte değişiklikler, teknolojide değişimler, ekonomik değişiklikler, demografik kaymalar ve hükûmetten kaynaklanan eylemler hedeflerin elde edilmesini engelleyebilir.

Örgütte, uzun önemli veya yıllık hedefleri gerçekleştirirken bazı sorunlarla karşılaşılabilir. Bu tür sorunlar; örgüte uygun olmayan ilkeler, ekonomide beklenmedik dönüşler, güvenilmez tedarikçiler veya dağıtıcılar ya da yetersiz stratejiler olabilir.

Hussey ve Laangham düzeltici eylemlerin uygulanmasında, değişikliğe direncin genellikle duygusal bazlı ve mantıklı savunmalarla kolaylıkla üstesinden gelinemez olduğunu ileri sürmüşlerdir.

Fortune strateji değerlendirme araştırmasını her yılki Mart baskısında “Amerika’nın En Beğenilen İşletmeleri” isimli makalesinde yayımlar. Değerlendirme ölçütü olarak dokuz anahtar nitelik yardımcı olur: Yönetim kalitesi; yenilikçilik; ürünlerin veya hizmetlerin kalitesi; uzun dönemli yatırım değeri; finansal sağlamlık; toplum ve çevre sorumluluğu; yetenekli kişileri çekme, geliştirme ve tutma becerisi; işletme varlıklarının kullanımı; ve uluslararası ticaret zekâsı.

Etkin olası durumlar planlamasının yedi aşamalı sürecinde; her bir beklenmedik olayın etkisini değerlendirmek ve her bir beklenmedik olayın potansiyel faydasını veya zararını tahmin ettikten sonra, olası durumlar planı geliştirilir. Olası durumlar planının mevcut strateji ile uyumlu ve ekonomik olarak uygulanabilir olduğundan emin olunulur.

Mintzberg’in strateji düşüncesi  sanatsal modeli kapsar. Mintzberg ve takipçileri sübjektif imgelemi tercih ederek tarafsız analiz sonucu otaya çıkan stratejileri reddederler. Mintzberg felsefesi in formalitede de ısrar eder.  Mintzberg stratejik planlamayı “ortaya çıkan” süreç olarak adlandırır.

Bazı işletmelerin stratejik planlamayı gizlilikle yapmayı ve stratejileri en üst düzeydeki yöneticiler hariç diğerlerinden gizli tutmayı istemelerindeki sebepler aşağıdaki gibidir:

Seymour Tilles stratejilerin değerlendirilmesinde faydalı olan altı nicelikten biri; ‘Strateji uygun zaman çerçevesine sahip mi?’ sorusuna cevap aramaktadır. Strateji örgüt için varılacak yerdir. Bu yüzden varılacak yere ne zaman varılacağı ve bunun çok fazla sürmemesi önemlidir. Zaman kaybı örgütü hem maddi hem de manevi birçok sıkıntıya sokacaktır.

Strateji değerlendirmesinin etkin olması için çeşitli temel gereksinimleri karşılaması gereklidir. Çok fazla bilgi çok az bilgi kadar kötü olabilir; ve çok fazla kontrol faydadan çok zarar verir. Tek bir ideal strateji değerlendirme sistemi yoktur. Büyük örgütlerin faaliyetleri farklı bölümler ve fonksiyonel alanlar arasında koordine etmek daha zor olduğu için daha ayrıntılı ve özenli strateji değerlendirme sistemlerine ihtiyaç duyarlar. Küçük işletmelerdeki yöneticiler çoğunlukla birbirleriyle ve çalışanlarıyla günlük iletişim kurarlar ve kapsamlı değerlendirme bildirim sistemlerine ihtiyaç duymazlar. Strateji değerlendirmeleri karmaşık, ve çok kısıtlayıcı değil basit olmalıdır. Karmaşık strateji değerlendirme sistemleri sıklıkla çalışanları şaşırtır ve başarısızlığa yol açar.

Bağımsız denetmenler genel olarak kabul edilen denetim standartları (GAAS) olarak adlandırılan bir dizi standart kullanırlar.