STRATEJİK YÖNETİM II - Deneme Sınavı - 16

Stratejik yönetim seviyeleri yukarıdan aşağıya doğru kurumsal seviye, işletme seviyesi ve işlevsel seviye olarak adlandırılmaktadır. Kurumsal seviyede kurumsal stratejiler, işletme seviyesinde rekabet stratejileri, işlevsel seviyede ise işlevsel stratejiler geliştirilip uygulanmaktadır.

Söz konusu terimler "corporate governance" terimini ifade etmek için kullanılmaktadır.

Kurumsal yönetişimin belirlediği outsider sisteminde işletme sahipliği, denetimi ve yönetimi farklı aktörlerce yerine yürütülmektedir. Kuvvetler ayrılığı ilkesi geçerlidir.

1990’lı yıllarda kurumsal yönetişimin bu denli kabul görmesi dört temel nedene bağlanmaktadır. Bunlar yaşanan şirket skandalları, finansal krizler, küreselleşme ve özelleştirme şeklinde sıralanmaktadır (Aktan, 2006: 11-12).

Satın alma tehditleri dışsal kurumsal yönetişim mekanizmaları arasında yer almaktadır.

Küreselleşmenin iki temel boyutu bulunduğu belirtilmektedir. Bunlar piyasaların küreselleşmesi ve üretimin küreselleşmesidir.

Paydaş kavramı işletme faaliyetlerinden etkilenen ve işletme faaliyetlerini etkileyen tüm taraflar şeklinde tanımlanmaktadır.

Strateji değerlendirmesi için özellikle faydalı olan bazı önemli finansal oranlar aşağıdaki gibidir: 1. Yatırımın getirisi (ROI) 2. Öz sermaye getirisi (ROE) 3. Kâr marjı 4. Pazar payı 5. Borç-öz sermaye oranı 6. Hisse başı kazançlar 7. Satış büyümesi 8. Aktif büyümesi

Öncelikle, strateji değerlendirme faaliyetleri dengeli olmalıdır, çok fazla bilgi çok az bilgi kadar kötü olabilir ve çok fazla kontrol faydadan çok zarar verir. Strateji değerlendirme faaliyetleri aynı zamanda anlamlı olmalıdır; işletmenin hedefleriyle belirgin bir biçimde ilişkili olmalıdır. Strateji değerlendirmede çalışanlar zamanında bilgi elde etmelidir; duruma göre ve bazı alanlarda yöneticiler bilgiye günlük olarak ihtiyaç duyabilirler. Daha iyi kontrolü sağlamak için yapılan sık yapılan ölçümler ve hızlı bildirimler kontrolü bozabilir. Strateji değerlendirme sürecinden elde edilen bilgiler faaliyetleri kolaylaştırmalı ve örgüt içerisinde bunu esas alan faaliyeti uygulaması gereken bireylere yönlendirilmelidir. Yöneticiler genellikle sadece bilgilendirme amacıyla elde edilen raporları görmezden gelirler; tüm yöneticilerin tüm raporları alması gereksizdir. Kontrol bilgiye yönelik olmaktan ziyade eyleme yönelik olmalıdır. Strateji değerlendirme süreci kararları baskılamamalı, karşılıklı anlayış güven ve sağduyuyu teşvik etmelidir. Hiçbir bölüm stratejileri değerlendirmede bir diğeri ile iş birliği yapmakta başarısız olmamalıdır. Strateji değerlendirmeleri karmaşık ve çok kısıtlayıcı değil basit olmalıdır. Küçük işletmelerdeki yöneticiler çoğunlukla birbirleriyle ve çalışanlarıyla günlük iletişim kurarlar ve kapsamlı değerlendirme bildirim sistemlerine ihtiyaç duymazlar. Ancak etkin bir strateji değerlendirme sisteminin anahtarı, belirlenen bir süre içerisinde belirli hedefleri başarmada başarısızlığın çalışanların performansının gerçek yansıması olmadığı konusunda katılımcıları ikna etme becerisidir. Tek bir ideal strateji değerlendirme sistemi yoktur. Bir örgütün boyutu, yönetim biçimi, amacı, sorunları ve güçlü yanlarını içeren benzersiz özellikleri strateji değerlendirme ve kontrol sistemlerinin tasarımını belirleyebilir. Başarılı işletmeler gerçeklere dostları gibi muamele eder ve özgürleştirici bir şekilde kontrol eder.

Linneman and Chandran etkin olası durumlar planlamasının yedi aşamalı bir süreci kapsadığını ileri sürdüler: • Strateji veya stratejilerin gidişatını bozabilecek hem yararlı hem de istenmeyen olayları tanımlayın. • Tetikleme noktalarını belirleyin. Beklenmedik olayların muhtemelen oluşabileceği zamanları hesaplayın. • Her bir beklenmedik olayın etkisini değerlendirin. Her bir beklenmedik olayın potansiyel faydasını veya zararını tahmin edin. • Olası durumlar planı geliştirin. Olası durumlar planının mevcut strateji ile uyumlu ve ekonomik olarak uygulanabilir olduğundan emin olun. • Her bir olası durum planının karşı etkisini değerlendirin. Her bir olası durum planının ne kadar fırsat vereceğini veya ilişkilendirilen olası durum vakasını iptal edeceğini tahmin edin. Bu işlemin yapılması her bir olası durum planının potansiyel değerini ölçecektir. • Önemli beklenmedik olaylar için erken uyarı işaretlerini belirleyin. Erken uyarı sinyallerini takip edin. • Güvenilir erken uyarı sinyaline sahip beklenmedik olaylar için mevcut tedarik süresinden yararlanacak gelişmiş eylem planları geliştirin.

Tüm strateji uzmanlarının karşılaştığı üç belirgin zorluk veya karar vardır. Bunlar: (1) Sürecin daha çok sanat veya daha çok bilim olup olmadığına karar vermek, (2) stratejilerin görülebilir olup olmaması veya hissedarlardan saklanıp saklanmamasına karar vermek ve (3) sürecin işletme içerisinde üstten-alta mı yoksa alttan-üste mi olacağı konusunda karar vermek.

Stratejik yönetim, geleceği yönetmeyi amaç edinmesi, örgütün çevresini analiz etmesini gerektirmesi ve örgüte dinamik bir yapı kazandırması gibi özellikleri ile bahsedilen gereksinimlere cevap verme kapasitesine sahip önemli bir araç olarak karşımıza çıkmaktadır.

Strateji uygulamasının anlamı stratejinin uygulamaya geçmesi veya harekete dönüşmesi anlamına da gelir. Daha detaylı bir şekilde tanımlamak gerekirse de yöneticinin görevlerinin üstesinden gelmesi, gerekli kaynakların stratejik programlara dağılımı ve stratejik planların desteklenmesi için uygun örgütsel sistemler ile yeterliliklerin geliştirilmesini kapsar. Etkin uygulama gerçekleştirilmediğinde detaylı ve kusursuz tasarımlara sahip planlanmış stratejiler dahi başarısız olabilir. İşletmelerdeki strateji uygulamasının yönetim sorununu ve stratejilerin yürütülmesinde karşılaşılan belirsizliği azaltmaktadır.

Büyük ölçekli örgüt değişimi zor ve zaman alan bir süreçtir. Stratejik değişimde anahtar olan noktalar zaman ve üst yönetimin ilgisiyle beraber mali ve insan kaynakları yatırımı yapmaya hazırlıklı olmalıdır. Bu tür bir değişim hem uzun sürebilir hem işletmenin harcamalarını arttırabilir hem de üst yönetimin desteğinin yoğun bir şekilde olması gerekir. Eğer bir işletmenin mali durumu yeterli değilse ve üst yönetimi bu tür bir değişikliği onaylamıyorsa değişim örgütte, mevcut iş şemalarında, örgütsel işlemlerde ve istikrarlı güç ilişkilerinde sorunlar yaratacaktır.

Stratejilerin başarılı olabilmesi için, stratejik performans hedeflerini karşılanması gereklidir. Stratejik performans mali performans, pazar performansı ve işletmenin stratejik hedeflerine doğru giden süreç üzerinden ölçülebilir.

Kaynak yönetimine dair önemli bir sorun uzun dönemli programlar üzerindeki enflasyon etkisidir. Birçok stratejik programın uygulanması üç ila beş yıl alır. Bu süreçteki enflasyon daha önceki tahminleri gerçek dışı hâle getirebilir. Bu özellikle de enflasyonun daha yüksek ve daha değişken olduğu yabancı ülkelerdeki projeler için geçerli olabilir. Eğer enflasyonun değişken olduğu bir ülkede faaliyet gösteriyorsa bir işletme, gerektiğinde ilave kaynakları kullanıma hazır hâle getirmeyi sağlayacak bazı durumlar elde etmelidir.

Matriks yapı diğer örgütsel yapıların eksiklikleri için, özellikle de bölümler arasındaki iletişimi geliştirmek ve yüksek derecede uzmanlığı olan çalışanların verimliliğini artırmak açısından bir çözüm sunar. Matriks yapı koordinasyonu arttırırken aynı zamanda da esnekliği ve uyum sağlamayı geliştirir.

Karar destek sistemleri, karar vericinin deneyim, sezgi, muhakeme ve bilgi birikimleri ile güncel bilgi teknolojisini birleştirerek, işletmenin pazardaki değişimlere daha hızlı cevap verebilmesini sağlar

Holdingleşme stratejisi işletme alt kuruluşları üzerinde etkin finansal kontroller, büyük bir sermaye havuzu, iş alanı arama ve edinme yeterliliği, değerlerin ve işletmelerin elden çıkarılması veya satılması becerisini ve stratejik planlama kapsamlılığı gerektirir.

Stratejik yönetim kararları temel olarak üst yönetimce alınması gereken kararlardır.