STRATEJİK YÖNETİM II - Deneme Sınavı - 3

Küresel stratejiler izleyen şirketler yalnızca rekabetçi üstünlüklerin avantajlarına değil, aynı zamanda karşılaştırmalı üstünlüklerin avantajlarına da sahip olurlar.Rekabetçi avantajlar, bir işletmenin hangi faaliyetlerde, teknolojilerde yoğunlaşması gerektiği kararını etkileyen işletmeye özgü avantajlarken karşılaştırmalı üstünlükler kaynak ve pazarın nerede olması gerektiği kararını etkileyen lokasyon spesifik avantajlardır. Bu avantajlardan dolayı küresel kaynakların etkin kullanımı bir işletmenin pazar performansını (örneğin pazar payı, satış büyümesi, kârlılık) arttırmaktadır.

Sektörler uluslararsası ticarete açık olma ve doğrudan yabacı yatırımlara konu olma yönleriyle uluslararasılaşırlar. Bu iki yönü esas alındığında, sektörleri uluslararasılaşma derecelerine göre dört ana sınıfa ayırmak olanaklı görünmektedir.

Her geçen yıl daha çok sayıda sektör hem uluslararası ticarete açılmakta hem de doğrudan yabancı yatırımlara konu olmaktadır. Ancak bazı sektörler yerel özellikleri ağır basmaya devam ettiği için küreselleşme sürecinin dışında kalmakta veya küreselleşmenin yavaş işlediği bir durum arz etmektedir. Örneğin, basın ve hukuk danışmanlığı küreselleşmeye hâlâ dirençli sektörler olarak görülebilir.

Birden fazla ülkede faaliyet gösteren şirketlerin izledikleri uluslararası stratejiler ile ülkeler arası entegre bir yaklaşım gerektiren küresel stratejiler arasında temel bir fark vardır: Çokuluslu uluslararası stratejiler her ülke veya bölgedeki rekabeti kendi içinde değerlendirip her bölge veya ülke için farklı bir rekabet yaklaşımı geliştirmeyi gerektirirken küresel stratejiler ülke veya bölgenin ötesine geçen entegre ve tek bir rekabet yaklaşımını izlemeyi gerektirmektedir.

Küresel işletmelerin öne çıkan ortak özellikleri şöyle sıralanabilir: • Dünyayı büyük bir pazar olarak kabul ederler, • Çok sayıda ülkede iş yapan değil, ulusal sınırları tamamen görmezlikten gelen işletmelerdir, • Düşük maliyet ve yüksek kaliteli ürünler için en uygun küresel kaynaklardan yararlanırlar, • Bütün dünyayı temel alarak operasyonlarını planlar, koordine eder ve gerçekleştirirler, • Sermayelerinin ulusal kimliği önemini yitirmiştir, • Ulusal ve bölgesel sınırların engel teşkil etmemesi için kaynaklarını ve yeteneklerini sürekli olarak kontrol eder ve yeniden organize ederler, • Mutlak olarak büyük ölçekli değildirler; esneklik üstünlüğünden yararlanmak için küçülmeyi tercih edebilirler.

İçsel organizasyonel faktörlerden biri olan Pazar Yönelimlilik; örgütsel kapsamda pazar istihbaratını üretme, paylaşma ve cevap verme anlamına gelmektedir.

Küresel Strateji Gelifltirmek için Değerlendirilmesi Gereken Dışsal Sektörel Küreselleşme Sürükleyicileri şunlardır: • Pazar faktörleri • Maliyet faktörleri • Rekabet faktörleri • Teknoloji faktörleri • Çevresel faktörler

Yukarıda belirtildiği üzere küresel stratejilerden söz edebilmek için küresel standardizasyon ön koşuldur. Küresel standardizasyonun üzerine oturduğu üç temel varsayım bulunmaktadır. (i) Tüketici ihtiyaç ve isteklerinde homojenleşme, (ii) Ürünlerde yüksek kalite ve düşük fiyat lehine küresel ölçekte tercih edilme eğilimi ve (iii) Üretim ve pazarlamada ölçek ekonomilerinin sağlayacağı büyük verimlilik kazanımları anlamına

Küresel Strateji Geliştirmek için Değerlendirilmesi Gereken Strateji Boyutları: • Küresel pazar katılımcılığı • Ürün standardizasyonu • Tek tip pazarlama yaklaşımı • Entegre rekabetçi hareketler • Katma-değerli aktivitelerin koordinasyonu • Katma-değerli aktivitelerin yoğunlaşması

Bu tanım işlevsel stratejileri ifade etmektedir.

Pazarlama, finans, üretim, insan kaynakları ve Ar-Ge faaliyetlerle ilgili stratejiler işlevsel stratejileri oluşturan gruplardır.

Hedef pazar işletmenin hitap etmeyi düşündüğü veya satış yapmayı tasarladığı belirli müşteri gruplarını ifade etmektedir.

Pazarlama stratejilerinin uygulaması açısından iki önemli değişken piyasa bölümlenmesi ve pazar konumlanmasıdır.

Etkili bir ürün konumlandırma stratejisi işletmeyi rekabet ortamında üst seviyeye taşır.

Soruda verilenler finansal yönetim amaçlarını ifade etmektedir.

Hedeflenen mali bilanço analizi çeşitli strateji uygulama senaryoları için hedeflenen mali oranları hesaplamasına olanak vermektedir.

Ar-Ge stratejilerinin uygulanması için uygun alanlar I, II ve III şıklarında verilmiştir.

Büyülme, küçülme, durağan ve karma

İşletmenin bütünü veya her yönetim düzeyinde mevcut işin tanımını değiştirerek veya faaliyetlerin hızını değiştirerek uygulanan “jenerik-genel” stratejilerden biri olan Büyüme Stratejileri, işletmenin mevcut işlerine yeni mal ve hizmetlerin, pazarların veya süreçlerin ilavesi ile uygulanırlar.

Çeşitlendirme stratejisi: işletmenin yeni iş ve faaliyet alanlarına girerek oradaki fırsatlardan yararlanmak ve ortalamanın üzerinde getiri elde ederek gelecekteki değerini arttırmaya yönelik üst yönetim büyüme stratejisidir.