STRATEJİK YÖNETİM II - Deneme Sınavı - 14

Maliyet faktörleri

Katma-değerli aktivitelerin
yoğunlaşması

çok çeşitli pazarlama yaklaşımlarının benimsenmesi

Maliyet liderliği stratejisinin dezavantajları aşağıdaki şekilde sıralanmaktadır:

Farklılaştırma stratejisinin dezavantajları aşağıdaki şekilde sıralanmaktadır:

Odaklanma stratejisinin dezavantajları aşağıdaki şekilde sıralanmaktadır:

Bir işletmenin rekabet gücü, işletmenin müşterilerine sunduğu mal ve hizmetlerinin alternatifleri karşısında tercih edilmelerinin sürekliliğini sağlayabilme yeteneğidir.

Pazarlık gücü yüksek tedarikçiler, işletmeyle ilişkilerinde çoğu zaman kendi kararlarını kabul ettirebilecek, bu nedenle de işletme kendi stratejik karar ve davranışlarını seçme ve uygulama konusunda tam esnekliğe sahip olamayabilecektir.

Alıcılar, endüstride üretilen mal veya hizmetleri talep eden kişi, grup ya da işletmelerdir. Alıcılar fiyatları aşağıya çekmeye zorlayarak, daha iyi kalite ve daha fazla hizmet için pazarlık ederek ve rakipleri birbirine düşürerek sektörle rekabet ederler. Alıcılar, fiyatları aşağı çekme, daha yüksek kalite ve daha iyi hizmet için pazarlık yapma konusunda sektörü tehdit edebilir.

Öncü stratejileri uygulayan işletmeler, yeni pazar fırsatları arayan ve çevresel değişimlerde meydana gelen eğilimlere karşı sürekli önlemler alarak fırsatları olağanüstü başarıya dönüştürmek için çalışan örgütlerdir. Öncülerin doğasında girişimcilik vardır. Araştırma ve geliştirme faaliyetlerine önem vermekte ve yenilikçi olmak istemektedirler. Büyümek, yeni ürün geliştirmek, mevcut ürünlere ilaveler yapmak, çeşitlendirme yapmak, yeni pazara girmek için esnek ve iddialı olmayı amaçlamaktadırlar.

Maliyet liderliği stratejisinin avantajları aşağıdaki şekilde sıralanmaktadır:

Farklılaştırma stratejisinin avantajları aşağıdaki şekilde sıralanmaktadır:

Odaklanma stratejisinin avantajları aşağıdaki şekilde sıralanmaktadır:

Dışsal Sektörel Küreselleşme Sürükleyicileri

• Pazar Faktörleri
• Maliyet Faktörleri
• Rekabet Faktörleri
• Teknoloji Faktörleri
• Çevresel Faktörler

Uluslararasılaşma için temel iki alternatif stratejiden söz edilebilir: Küresel strateji (global strategy) ve çokuluslu strateji (multinational strategy). Küresel strateji, ülkeler arasındaki benzerliklerin yüksek ve dolayısıyla küresel ölçekte standardizasyona gitmeye izin veren; çok uluslu strateji ise ülkeler arasındaki farklılıkların yüksek ve dolayısıyla faaliyet gösterdiği ülkenin koşullarına adaptasyonu gerektiren bir stratejidir.

Dünya ölçeğinde ticari bariyerlerin aşağı çekilmesi, iletişim ve ulaşım alanındaki gelişmeler ve tüketici zevklerindeki benzeşmeler bu süreci hızlandırmaktadır. Bu açıdan bakıldığında, küresel stratejiler geliştirmek ve uygulamak günümüzde giderek işletmeler için gönüllü bir tercih olmaktan uzaklaşmakta, bir zorunluluğa dönüşmektedir.

Sektörlerde yaşanan bu değişlerin bir sonucu olarak işletmeler ulusal stratejiden çok uluslu stratejilere, çok uluslu stratejiden de küresel stratejilere doğru bir kayma yaşamaktadır. Gelinen bu aşamada, işletmelere faaliyet gösterdikleri her bir ülkenin koşullarına uygun birer strateji geliştirmeyi öneren geleneksel yaklaşım giderek stratejik bir alternatif olmaktan uzaklaşmaktadır. Dünya ölçeğinde ticari bariyerlerin aşağı çekilmesi, iletişim ve ulaşım alanındaki gelişmeler ve tüketici zevklerindeki benzeşmeler bu süreci hızlandırmaktadır.

Bu karma strateji “küresel düşün, yerel hareket et” olarak özetlenen stratejidir. Yerele adapte olmuş ürün ve hizmetler yerel ihtiyaç ve zevklere uymanın veya cevap vermenin avantajını sağlarken şirketler yerelleşme yerine giderek standartlaş- manın yararlarını elde etmeye yönelmektedirler.

Küresel Strateji Geliştirmek İçin Değerlendirilmesi Gereken İçsel Organizasyonel Faktörler:

• Pazar yönelimlilik
• Yönetsel yönelimlilik ve kararlılık
• Örgüt kültürü
• Örgütsel kabiliyetler
• Uluslararası deneyim