STRATEJİK YÖNETİM I

Bu bir vizyon ifadesidir.

işletmenin performansın ölçümü (kârlılık, verimlilik, etkinlik, vb.), geçmiş dönemlere ve endüstri ortalamalarına göre kıyaslamalar yapması iç çevre analiziyle ilgilidir.

Bu bir misyon bildirgesi örneğidir.

Yanıt Dış çevre analizidir.

Yanıt iç çevre analizidir.

Doğru cevap stratejidir.

Yanıt strateji uygulamadır.

Yanıt Politikalardır.

Yanıt strateji değerlendirmedir.

süreçte üç temel aşama vardır: strateji oluşturma, strateji uygulama ve strateji değerleme. Bir stratejik planlama sürecinde aşağıdaki üç kritik sorunun yanıtlanması gerekir:

• Şu anda neredeyiz?
• Nereye ulaşmak istiyoruz?
• O noktaya nasıl ulaşırız?

Stratejik yönetim sürecinin ilk adımı strateji oluşturmadır. Strateji oluşturma kap- samında vizyon ve misyonun oluşturulması, işletme dışından kaynaklanan fır- satların ve tehditlerin belirlenmesi, işletme içinden kaynaklanan güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi, uzun dönemli amaçların saptanması, alternatif stratejilerin oluşturulması ve izlenecek stratejilerin seçilmesi faaliyetleri yürütülür. Strateji oluşturma aşamasında hangi işlere girileceği, hangi işlerin terkedileceği, işletmenin kaynakların nasıl dağıtılacağı, faaliyet alanlarının genişletilip genişletilmeyeceği, uluslararası piyasalara girilip girilmeyeceği, başka bir işletme ile birleşilip birleşilmeyeceği gibi konular da ele alınır.

Dış çevre analizi dediğimizde işletmenin kontrolü dışındaki faktörlerden işletme- yi etkileme potansiyeli yüksek olanların incelenmesi söz konusudur. Bu faktörler arasında ekonomik, sosyal, kültürel, demografik, çevresel, politik, yasal, teknolo- jik ve rekabete ilişkin eğilimler ve olaylar vardır. Dış çevre analizindeki faktörler iki grup altında incelenir: İşletmenin lehine sonuçlar doğurma potansiyeline sa- hip olan faktörler yani fırsatlar; işletmenin aleyhine sonuçlar doğurma potansiye- line sahip olan faktörler yani tehditler.

Günümüz koşullarında işletmelerin etkilenebileceği dış faktörler arasında aşa- ğıdakileri sayabiliriz:

AB ülkelerinin bazılarında yaşanan finansal krizler (Yunanistan, Portekiz, İtalya, vb.),

Bazı Afrika ve Ortadoğu ülkelerinde yaşanan rejim değişiklikleri ve siyasi kargaşa (Libya, Mısır, Irak, Fas, vb.),

Müşterilerin daha çevreci üretim faaliyetleri ve ürün beklentisi,

Pazarlama faaliyetlerinin İnternet’e kayması,

Müşterilerin yaptıkları harcamaların karşılığını daha fazla görmek iste-

mesi,

Küresel pazarların daha fazla gelir sağlama fırsatları,

Azalan kâr marjları nedeniyle işten çıkarmaların artması,

Başta petrol olmak üzere her geçen gün yükselen enerji fiyatları.
Yukarıda sunulan liste daha da uzatılabilir. Rakiplerin çıkarmış olduğu yeni

ürün ya da hizmetler, yeni rakiplerin pazara girmesi, savaşlar vb. bu listeye ek- lenebilir. Burada unutmamamız gereken nokta, bazı işletmeler için tehdit olan faktörlerin diğerleri için fırsat anlamına gelebileceğidir. Bu durumun tam tersi de olabilir. İşletmeler rekabet ortamında ayakta kalabilmek ya da rakiplerine üs- tünlük sağlamak üzere tehdit olarak gördükleri eğilim ya da olayları birer fırsata dönüştürmek için çaba harcamalıdır.

Uzun dönemli amaçları, temel misyonunu gerçekleştirebilmesi yönünde, işletme- nin ulaşmak istediği spesifik sonuçlar olarak tanımlamak mümkündür (David, 2011: 45). Uzun dönemden kasıt, bir yıldan daha uzun bir süredir. Amaçlar işlet- melerin başarısı için çok önemlidir çünkü;

• yön gösterirler,
• değerleme yapmaya yardımcı olurlar,
• sinerji yaratırlar,
• öncelikleri ortaya koyarlar,
• koordinasyona odaklanırlar,
• faaliyetlerin etkin planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi ve denetlenmesi

için temel oluştururlar.

Strateji uygulama, bir işletmenin yıllık hedefler ortaya koymasını, politikalar olusturmasını, çalışanları motive etmesini, kaynakların daha önceden belirlenmiş stratejiler için ayrılmasını gerektirir. Stratejilerin başarıyla uygulanabilmesi için örgüt kültürünün geliştirilmesi, etkili bir örgüt yapısının oluşturulması, pazarlama çaba- larının yönlendirilmesi, bütçelerin hazırlanması, bilgi sistemlerinin geliştirilmesi ve kullanılması ve çalışanların ücretlendirmesinin işletmenin performansına bağ- lanması gibi faaliyetler de strateji uygulama aşamasının adımları arasındadır.

Politikaların Belirlenmesi

Politikalar, yıllık hedeflere ulaşılmada kullanılacak araçlardır. Politikalar kapsa- mında, önceden belirlenen hedeflere ulaşmak üzere hazırlanan kılavuzlar, kural- lar ve prosedürler vardır. Politikalar karar vermede kılavuzluk yaparlar ve tek- rarlanan faaliyetler ve durumlarda ne tarz davranışlarda bulunulacağına dair yol gösterirler. Böylece sağlıklı, etkili ve hızlı karar almak mümkün olacaktır.

Strateji değerleme, stratejik yönetim sürecinin son aşamasıdır. Yöneticiler, gerekli önlemleri almak üzere, uygulanmasında sorun olan stratejileri bilmeleri gerekli- dir. Bu bilgi de strateji değerleme aşamasında elde edilir. İç ve dış faktörler sürekli değiştiği için tüm stratejiler de değişime tabidir. Değerleme sürecinin ne zaman başlayacağı işletmeden işletmeye farklılık gösterecektir. Bu süreç, zaman alıcı ve pahalı olabilir. Bu nedenle işletmeler genellikle en erken altıncı ayda, genellikle de yıl sonlarında stratejileri değerlendirme yoluna gitmektedirler.

Strateji değerleme temelde üç faaliyet etrafında döner:
(1) Mevcut stratejiler için temel oluşturan iç ve dış faktörlerin gözden geçirilmesi,

(2) Performansın ölçümü,

(3) Düzeltici önlemlerin alınması.
Strateji değerleme bir zorunluluktur çünkü bugün başarı getiren unsurların,

yarın da başarı getireceğinin garantisi yoktur. Kaldı ki, başarı daima yeni ve farklı sorunları da beraberinde getirir. Elde ettiği başarıdan başı dönen işletmeler kolay- ca başarısızlığa uğrayacaktır.

Yukarıda ifade edilenler de dâhil olmak üzere stratejik yönetim sürecinin daha etkin bir şekilde yürütülebilmesi için aşağıdaki noktalara dikkat etmek gereklidir (David, 2011: s.53):

• Süreç sadece kâğıt üzerinde kalmamalı, insanları işin içine katmalıdır.
• Tüm yöneticiler ve çalışanlar için bir öğrenme süreci olmalıdır.
• Sayılarla desteklenen sözlerden oluşmalıdır, sözlerle desteklenen sayılardan

değil.
• Yalın ve rutin dışı olmalıdır.
• Rutin davranışların önüne geçmek üzere görevler, ekip üyelikleri, toplantı

biçimleri, hatta planlama takviminde değişiklikler yapmalıdır.
• Mevcut işletme stratejilerini oluşturan varsayımlara meydan okumalıdır.
• Olumsuz haberler de hoş karşılanmalıdır.
• Açık fikirliliğe, araştırma ve öğrenme ruhuna açık olmalıdır.
• Bürokratik bir mekanizma olmamalıdır.
• Törensel, şaşaalı ve gürültücü olmamalıdır.
• Fazla biçimsel, tahmin edilebilir ya da katı olmamalıdır.
• Jargon ya da esrarlı bir planlama dili içermemelidir.
• Yalnızca işletmenin kontrolünü sağlamaya dönük biçimsel bir sistem olma-

malıdır.
• Niteliksel bilgiyi göz ardı etmemelidir.
• “Teknikerler” tarafından kontrol edilmemelidir.
• Bir defada çok fazla strateji takip edilmemelidir.
• “İyi ahlak iyi iştir” politikasını sürekli olarak desteklemeli, güçlendirmelidir.

Stratejik yönetim süreci, işletmenin nihai amaçlarına ulaşması yönünde, işlet- meye rekabet avantajı kazandıracak ve bunu sürdürmesini sürekli kılacak strateji- lerin oluşturulması, uygulanması ve denetlemesinin sistematik bir şekilde yerine getirilmesi için yürütülen faaliyetler bütünüdür. Stratejik yönetim süreci, en iyi bir model yardımıyla incelenebilir ve uygulanabilir. İzleyen başlıkta bu model ele alınacaktır.

Stratejilerin Belirlenmesi Uzun dönemde ulaşmak istediğimiz amaçlar saptandıktan sonra kritik olan konu, bu hedeflere nasıl ulaşılacağının kararlaştırılmasıdır. Bir hedefe ulaşmak için birden fazla seçenek olabilir. Bu seçeneklerin her birinin birbirine karşı farklı üstün tarafları vardır. Önemli olan bu seçeneklerden işletmeyi rekabette öne geçirecek, nihai amaçlarına ulaşmasına en fazla katkıda bulunabilecek olanın seçimidir. İşte bu noktada stratejiler devreye girer. Stratejiler, uzun dönemli hedeflere ulaşmak üzere işletmelerin seçmiş olduğu yollar, araçlardır. En fazla başvurulan işletme stratejileri arasında coğrafi genişleme, ürün geliştirme, pazara nüfuz etme, pazar geliştirme, işletme varlıklarından bir kısmının elden çıkarılması, bazı işlerden çıkılması, ortak girişimler yaratma vb. vardır.Stratejiler, işletmenin üst yönetimi tarafından belirlenen ve işletmenin kaynaklarından (insan kaynakları, sermaye, ham madde vb.) önemli paylar ayrılan potansiyel eylemler olarak görülmelidir. Ayrıca stratejilerin işletmenin gelecekteki ortalama beş yıllık performansı üzerinde etkisi olacaktır. Bu nedenle de gelecek-odaklı olarak değerlendirilirler.