Stratejik Yönetim ve Örgüt

Örgüt çevresinin özellikleri, örgütün çevreye bağımlılık derecesi, strateji, teknoloji, örgütün yaşı ve büyüklüğü yapıyı şekillendiren faktörlerdir. Örgüt yapısının seçiminde bu güçler ayrıntısıyla incelenmeden karar verilemez.

Örgüt yapısı incelenirken;

• Dikey farklılaşma
• Yatay farklılaşma
• Biçimselleşme
• Merkezileşme

noktalarına dikkat edilir.

Dikey farklılaşma, hiyerarşik yapıda örgütsel basamakları ve görev ve yetki farklılaşmasını ifade eder.

Yatay farklılaşma, örgütte işbölümü gereğince oluşan fonksiyon (bölüm, departman) farklılaşmasının bir sonucudur. Yatay farklılaşma sonucu örgüt bölümlere ayrılır.

Biçimselleşme, işletme yönetiminde kuralların hakim olmasıdır. Yönetim kurulu kararları, yönetmelik, yönerge ve tüzükler buna örnektir.

Eğer işletmede kararlar üst yönetimde alınıyorsa merkezi yönetim, karar alma alt kademelere bırakılmışsa yerinden yönetim söz konusudur. Bu kapsamda, yetki ve sorumluluklar tepe yönetimde toplanabilir veya alt kademelere devredilebilir. Bir yöneticinin yakından kontrol ettiği personel sayısı (kontrol alanı) fazla ise merkezileşme yüksektir.

Örgütsel yapının oluşum süreci ana hatlarıyla şu aşamaları kapsamaktadır:

• Başarılacak amaçların saptanması (hedefler),
• Başarılması gerekli işlerin belirlenmesi (işlevler),
• Fiziksel olanakların değerlendirilmesi,
• İşlevlerin, fiziksel olanakların ve insani kaynaklarının örgütsel bir yapı içinde gruplandırılması (işlevlendirme ve bölümlere ayırma),
• Belli bir işi yapma yükümlülüğünün (sorumluluk) ve bu işi yapmak için gerekli kararları verme ve harekete geçme hakkının (yetki) saptanması,
• İşin başarılıp başarılmadığının belirlenmesi (hesap verme).

Bu ilkeler aşağıdaki gibidir:

• Amaç birliği ilkesi
• Emir-komuta birliği ilkesi
• İş bölümü ve uzmanlaşma ilkesi
• Hiyerarşik yapı ilkesi
• Basit ve anlaşılırlık ilkesi
• Yetki ve sorumluluk denkliği ilkesi
• Yetki devri ilkesi
• Ayrıklık ilkesi
• Yönetim birliği ilkesi
• Kontrol alanı ilkesi

Yalın örgüt yapısı bir veya birkaç tepe yöneticisi etrafında merkezileşmiş, fonksiyonel iş bölümünün belirgin olmadığı çalışanlardan oluşan bir görünümdedir. Örgütsel davranışın çok azı biçimselleştirilmiş, planlama, eğitim ve temsil fonksiyonları en asgari düzeye indirgenmiştir.

Mekanik bürokrasiler Sanayi Devrimi’nin ve kitle üretiminin oluşturduğu işletme yapılarıdır. Burada basit yapıların aksine örgütsel yapı, fonksiyonel ayrışım ve emir-kumanda ilişkileri olarak iyi tanımlanmış ve karmaşık bir görünüm verir. Burada örgütsel yapıyı biçimselleştiren ve standardize eden bir tekno-yapı bulunmaktadır.

Bir misyoner örgütü bir arada tutan, örgüt tarafından paylaşılan norm ve değerlerin aşırı vurgulanması ve bunların somutlaştırılması için özel çaba harcanmasıdır. Bu değerlerin başında emeğin para karşılığında satın alınan bir meta olmadığı inancı gelmektedir.

Fonksiyonel yapı bir örgütteki üretim, satış, pazarlama ve finans gibi temel fonksiyonlar üzerine kuruludur. Örgüt yapısının etkinliği bu temel fonksiyonların bölümlendirilmesine dayanır. Fonksiyonel yapı, benzer kaynak ve görevlere göre çalışanların gruplandırılması
ile oluşur. Fonksiyonel yapıda, benzer görevleri icra eden çalışanlar aynı gruba yerleştirilir daha sonra benzer gruplar da aynı bölümlere yerleştirilir ve ortaya çıkan bu bölümler aynı üst yöneticiye karşı sorumludurlar.

Bunlar:

• Kaynakların etkin kullanılması ve yeteneklerin geliştirilmesi.
• Hedeflerde birlik sağlanması.
• Üst yönetimin sorumluluğunda yürütülen faaliyetler, farklı bölümler arasında iyi derecede eşgüdüm temin edilmesi.
• Fonksiyonel uzmanlığa dayalı kariyer ilerlemesidir.

Bunlar:

• Fonksiyonel bölümler arası koordinasyon zayıftır.
• Kararlar en üst yönetim kademesinde yığılır.
• Fonksiyonel yapı çalışanların hedeflerine ve aktivitelerine odaklanır, dış çevre kaynaklı iş ile ilgili yeniliklere yavaş tepki verilir. Sonuçta beklenen seviyede yenilik sağlanamaz.
• Yetersiz performans gerçekleşmesi durumunda sorumluluk yerini belirlemek güçtür.

Çok büyük ve ürün çeflitliliği miktarı çok olan örgütlerde yaygın olarak tercih edilen ürün odaklı bir yapıdır. Bölümlü yapılar, araştırma geliştirme üretim, finans ve pazarlama gibi amaçları gerçekleştirmek üzere temel kaynaklara sahip kendi kendine yeterli birimlerden kuruludur. Bölümlü yapıda organizasyon farklı ürünlere ve pazarlara dayanan ayrı birimlere bölünür. Bu birimler genel olarak, müşteri, ürün ve bölge temeline göre bölümlendirilir.

Bölümlü yapının en temel üstünlüğü sonuçlara odaklanmayı sağlar. Birim yöneticileri mamul veya hizmetten tamamen sorumludur. Bu yapıda, birimler kendi kendine yeterli olduklarından değişikliklere çabuk uyum sağlayabilirler ve yöneticiler kolay bir şekilde problemlere odaklanabilir.

Bölümlü yapının kaynak ve personel kullanımında artışlar, birimler arası eşgüdüm noksanlığı ve her bir birim sadece kendi hedeflerine odaklanırken örgütün temel hedeflerinden uzaklaşılması gibi zayıflıkları vardır.

Matris yapı, benzer uzmanların beraber gruplandığı ve belirli bir ürün sorumluluklarının bir arada kendi içerisinde gruplandığı fonksiyonel departmanların birleştirilmiş görünümüdür. Bu ürün grupları zor ayrıştırılacak üretim yeteneklerini içermediğinden ve çalışanlar fonksiyonel bölümlere yeniden dönebileceğinden veya üretim grubu oluşturabileceklerinden nispi olarak kolayca ilave edilebilir, değiştirilebilir veya dağıtılabilir.

Matris yapı; orta ve büyük ölçekli organizasyonlarda, belirsizliğin yüksek olduğu değişken bir çevrede, rutin olmayan teknolojiye ihtiyaç duyulan ve karşılıklı dayanışmanın zaruri olduğu durumlarda kullanılan bir yapıdır.

Şebeke yapı hiyerarşik kademelere ayrılmamış, yüksek derecede esnek, idari yönetimlerden ziyade piyasa mekanizmaları tarafından kontrol edilen bir yapı olarak tarif edilebilir. Şebeke yapının ortaya çıkış nedeni organizasyonların çevresel değişmeler karşısında çabuk cevaplar üretebilmelerinin sağlanması, organizasyon etkinliğinin sağlanması, maliyet ve kalite avantajları elde edebilmek için dış kaynaklardan yararlanmasına dayanmaktadır.