İç Çevre Analizi

İşletmenin iç çevresinin analiz edilmesi “işletmenin analizi” anlamına gelmektedir. İşletmenin analizi basit olarak işletmenin aynaya bakmasıdır. İşletmenin ne derece başarılı ya da başarısız olduğu “mali göstergelerle” anlaşılır. Bu yüzden “işletme analizi” ile “işletmenin mali tablolarının analizi” çoğu zaman eş anlamlı olarak kabul edilir. Ancak işletmeyi -sadece- mali tablolarla analiz etmek yanlış olmasa da “eksik” olur. Çünkü işletmenin elindeki kaynakların neler olduğu; sözgelimi insan gücünün özellikleri ya da kullandığı teknolojilerin durumu, en az elindeki fonlar kadar önemlidir. Bu yüzden iç çevreyi ele alırken mali göstergelerin yanında başka
göstergelere de bakmak daha “sağlıklı” bir analiz olur.

İşletmeleri diğer işletmelerden ayıran, rekabet üstünlüğü sağlayan yetenekleri o işletmenin “temel yeteneklerini” oluşturmaktadır. Temel yetenek, bir işletmeyi başka işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmesinde rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yeteneği ifade etmektedir.

VRIN kelimesinin açılımı; değer (value), nadirlik (rareness), taklit edilebilirlik (imitability) ve ikame edilemezlik (nonsubstitutable) kelimelerinden oluşur. İşletmedeki yetenekler belirlendikten sonra değerli, nadir, taklit edilemez ve ikame edilemez olup olmadıkları incelenerek, bu yeteneklerin temel yetenek olup olmadıkları belirlenir.

Temel yetenekleri kategorize etmenin yüzlerce şeklinin olabilece¤ini belirten Hamel’e göre; temel yetenekleri “pazara giriş yetenekleri”, “bütünleşme ile ilişkili yetenekler” ve “fonksiyonelleşme ile ilişkili yetenekler” olarak olmak üzere üç geniş kategoride sınıflamak mümkündür.

Her işletme kendine has temel yetenekler geliştirebilir. Ancak başka bir görüşe göre, bir işletmenin sahip olabileceği bir tek temel yetenek vardır. Yenilik yapabilmek (inovasyon). Bu yetenek, işletmelere rekabet gücü sağlayan yetenektir. Dolayısıyla işletmeler sürekli olarak yenilik yapabilecek tarzda (yeni ürün, yeni teknoloji, yeni süreç, yeni kullanım yerleri vs. gibi) düşünmeli ve çalışmalıdır.

İşletmelerde faaliyetler sonucu rekabet üstünlüğü sağlayabilen değerler iki şekilde oluşabilmektedir:

• Faaliyetlerin maliyetlerinin düşürülmesi sonucunda maliyet avantajı elde edilerek değer artışı sağlanması,
• Üretilen mal ve hizmetlerde müşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratılması ve bunun karşılığında da piyasa fiyatının üzerinde bir fiyat uygulanarak bir değer artışı yaratılması.

Porter’a göre değer zinciri, işletmenin yaptığı tüm aktivitelerin ve bunların nasıl etkileşim içinde olduklarının sistematik bir şekilde açıklanma biçimidir ve rekabet avantajının kaynağının analizi için zorunlu bir araçtır. Değer Zinciri Analizi işletmelerin rekabet üstünlüğü sağlamak ve müşteriler açısından değer yaratmak amacıyla kullandıkları, işletme faaliyetlerini temel ve destekleyici faaliyetler olarak ayırarak analiz etmeye yarayan bir içsel analiz modelidir.

Bu faydalar şöyle sıralanabilir:

• İşletmeler temel ve destekleyici faaliyetlerini uyum içinde bir araya getirerek ürün veya hizmetlerinin değerlerini arttırmaktadırlar
• İşletmeler bulundukları sektörde rekabet alanlarını belirleyerek hedeflerini geliştirebilmektedirler,
• Değer Zinciri Analizi sonucunda işletmeler en etkin rekabet stratejisini belirleyebilmektedirler,
• İşletmede analiz sonucunda temel ve destekleyici faaliyetler arasında sinerji oluşmaktadır.

Temel faaliyetler, materyal alma ve depolama aktiviteleri gibi içe yönelik lojistik; makineyle işleme, montaj, test etme ve paketleme gibi aktiviteleri gerçekleştirerek girdilerin son ürün haline getirildiği üretim; bitmiş ürünü müşterilere dağıtmayı içeren dışa yönelik lojistik; alıcılara ürünü almalarını teşvik eden pazarlama ve satış; onarma, üründe ayarlamalar, eğitim ve parçaların tedariki gibi ürünün değerini arttıran veya sürdüren satış sonrası hizmetler/servis olarak beş ana gruptan oluşmaktadır.

Değer zincirindeki destekleyici faaliyetler şunlardır: Genel yönetim, planlama, finans, muhasebe, hukuk, devlet ilişkileri ve kalite yönetimi alanlarından oluşan işletmenin yönetim alt yapısı; seçim, işe yerleştirme, değerlendirme, yükseltme, eğitim ve işletme personelinin geliştirilmesinden oluşan insan kaynakları yönetimi; bilgi, ar-ge, daha iyi ürün ve hizmet üretmeye yol açacak prosedürler biçimindeki teknoloji geliştirme; ham materyalin satın alınması, tedarikçiler ve benzer ürünleri içeren satın alma.

SWOT analizi ile işletme, güçlü ve zayıf yönlerini belirlerken, gelecekte karşısına çıkabilecek fırsat ve tehlikelerin önceden fark edilmesini sağlamaktadır. İşletme bu teknik sayesinde kendini hem daha iyi tanımakta hem de gideceği yönü daha iyi belirlemektedir. SWOT; İngilizce’deki Strengths (güçlü yönler), Weaknesses (zayıf yönler), Opportunities (fırsatlar), Threats (tehditler) sözcüklerinin baş harflerinden üretilmiş bir kısaltmadır.

SWOT kelimesinin Türkçe karfl›l›¤›nda geçen güçlü yönler, işletmenin ya da çalışma biriminin iyi performans göstermesine olanak tanıyan yetkinlikleri; zayıf yönler, işletmenin ya da çalışma biriminin iyi performans göstermesini engelleyen özellikleri; fırsatlar, işletmenin sermayeye dönüştürebileceği eğilimleri, güçleri, olayları ve düşünceleri; tehditler ise işletmenin kontrolü dışında güçleri ve gelişen olayları ifade etmektedir.

S-T stratejisinde ise işletme dış çevrede bulunan tehditlere karşı, güçlü yönlerini kullanarak tehdit ve tehlikeleri ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır.

Dengeli başarı göstergesi yöntemi ile işletmenin üst düzey yönetimi, hazırlayacağı bir çizelge aracılığı ile çalışanlarına seçilen stratejilerin gerçekleştirilmesine yardım edecek faaliyetlerle ilgili önemli performans kriterleri hakkında bilgiler sağlamakta; çalışanlar da işletmenin geneli için hazırlanmış bu çizelgeye uyumlu olarak kendi çizelgelerini hazırlayarak orada belirtilen kriterleri sağlamak için çaba göstermektedirler.

1. Vizyon Engeli: Kurum hedefinin ve stratejisinin onları uygulamakla sorumlu çalşanlar tarafından yeterince anlaşılmamış olması,
2. Operasyonel Engeli: Bütçeleme, yatırım planlaması gibi yönetim sistemlerinin uzun vadeli stratejik yaklaşımlar ve öğrenme odaklı olmaması,
3. Yönetim Engeli: Üst yönetimin zamanlarını günlük sorunları çözmek için kullanıp stratejik düşünceye yeterince eğilmemesi,
4. İnsan Engeli: İnsan kaynakları yönetim ve teşvik sistemlerinin strateji ile bağlantısının kurulmamış olması.

Oluşturulacak olan sistem (dengeli başarı göstergesi) finansal boyut, müşteri boyutu, içsel süreçler boyutu ve öğrenme boyutu olan dört boyutu içermelidir. Ancak bu şekilde stratejik kararların sonuçlarının değerlendirilmesi mümkün olmaktadır.

Örgüt kültürü, “örgüt üyelerinin paylaştıkları sosyal değerler, standartlar, normlar, inançlar, hikâyeler, semboller ve anlayışlar topluluğudur. Örgüt kültürünü oluşturan unsurlar; örgütsel değerler, semboller, mitler, hikayeler, efsaneler ve masallardır.

Örgüt kültürünün nitelikleri şöyle sıralanabilir:

• İşletmelerde değişen koşullar altında ve yapı değişikliğinde dahi hedeflerin korunmasını sağlayan kontrol mekanizmasıdır, işletmelere yol gösterir.
• Çalışanlar arasında paylaşılan değerleri arttırır ve çalışanlar arası bağı
  güçlendirir.
• Çalışanların nasıl davranmaları gerektiğini belirler.
• Çalışanlara ne için çaba göstermeleri gerektiğini açıklar.
• İşletme içi kimliğin oluşmasını sağlar.
• Çalışanlara işletmeye ait oldukları hissini kazandırır.

• İşgörene bağlılık
• Değerlendirme
• Kariyer gelişimi
• Denetim
• Karar verme
• Sorumluluk
• Çalışanlara ilgi

Hofstede Modeli'nde kültürler dört ana başlıkta incelenir:

• Bireyci/Toplulukçu
• Erkeksi/Kadınsı Davranış
• Güç Aralığı
• Belirsizlikten Kaçınma