STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ VE UNSURLARI

Stratejik yönetim süreci, işletmenin nihai amaçlarına ulaşması yönünde, işletmeye rekabet avantajı kazandıracak ve bunu sürdürmesini sürekli kılacak stratejilerin oluşturulması, uygulanması ve denetlemesinin sistematik bir şekilde yerine getirilmesi için yürütülen faaliyetler bütünüdür.

• Şu anda neredeyiz?

• Nereye ulaşmak istiyoruz?

• O noktaya nasıl ulaşırız?

Stratejik yönetim modeli, belli aşamaları takip ederek bir süre sonra sona eren bir dizi değil, aksine bir döngüdür. Süreçte üç temel aşama vardır: strateji oluşturma, strateji uygulama ve strateji değerleme. Stratejik yönetim süreci, işletmenin vizyon ve misyonun belirlenmesi ile başlar; iç ve dış faktörlerin analizinden sonra, uzun dönemli amaçların saptanmasına sıra gelir. Uzun dönemli amaçlarımıza göre, hangi stratejik seçeneklerin söz konusu olabileceği yönünde çalışmalar yapılır. Belirli ölçütlere göre hangi stratejilerin işletme için en iyi sonuçları vereceği saptanır ve o strateji uygulamaya konulur. Stratejilerin uygulanması sırasında işletmede çalışanlar kendi üzerine düşen faaliyetleri gerçekleştirirler. Seçilen stratejinin uygulanması neticesinde öngörülen sonuçların değerlendirilmesi gerekir. Bu aslında bir geri bildirimdir. Elde edilen sonuçlara göre süreç üzerinde birtakım değişiklikler yapılacak ve döngü devam edecektir.

 "İşletmeler stratejilerini oluştururken tam bir serbesti içinde hareket edemezler. Özellikle küreselleşme ile birlikte bazı konularda dünya üzerinde toplumsal duyarlılıkların arttığı gözlemlenmektedir. Çevresel konular (küresel ısınma; hava, su ve toprağın kirlenmesi; trafik, vb), sosyal sorumluluk (işletmelerin etik kurallar çerçevesinde faaliyet göstermeleri, çalışanlarının, onların ailelerinin ve toplumun yaşam kalitesini arttırma ve ekonomik gelişime katkıda bulunmaları yönündeki yaklaşım), iş etiği (iş ortamında neyin doğru neyin yanlış olduğunu bilmek ve doğru davranışları göstermek) gibi bazı konuların özel önem kazandığını görmekteyiz. İşletmeler de stratejilerini oluştururken ve uygularken bu hassasiyetleri göz önüne almak zorundadır."

Strateji oluşturma kapsamında vizyon ve misyonun oluşturulması, işletme dışından kaynaklanan fırsatların ve tehditlerin belirlenmesi, işletme içinden kaynaklanan güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi, uzun dönemli amaçların saptanması, alternatif stratejilerin oluşturulması ve izlenecek stratejilerin seçilmesi faaliyetleri yürütülür.

Dış çevre analizi dediğimizde işletmenin kontrolü dışındaki faktörlerden işletmeyi etkileme potansiyeli yüksek olanların incelenmesi söz konusudur. Bu faktörler arasında ekonomik, sosyal, kültürel, demografik, çevresel, politik, yasal, teknolojik ve rekabete ilişkin eğilimler ve olaylar vardır. Dış çevre analizindeki faktörler iki grup altında incelenir: işletmenin lehine sonuçlar doğurma potansiyeline sahip olan faktörler yani fırsatlar; işletmenin aleyhine sonuçlar doğurma potansiyeline sahip olan faktörler yani tehditler.

Günümüz koşullarında işletmelerin etkilenebileceği dış faktörler arasında aşağıdakileri sayabiliriz:

• AB ülkelerinin bazılarında yaşanan finansal krizler (Yunanistan, Portekiz, İtalya, vb.),
• Bazı Afrika ve Ortadoğu ülkelerinde yaşanan rejim değişiklikleri ve siyasi kargaşa (Libya, Mısır, Irak, Fas, vb.),
• Müşterilerin daha çevreci üretim faaliyetleri ve ürün beklentisi,
• Pazarlama faaliyetlerinin İnternet’e kayması,
• Müşterilerin yaptıkları harcamaların karşılığını daha fazla görmek istemesi,
• Küresel pazarların daha fazla gelir sağlama fırsatları,
• Azalan kâr marjları nedeniyle işten çıkarmaların artması,
• Başta petrol olmak üzere her geçen gün yükselen enerji fiyatları.

İç çevre analizi dediğimizde ise işletmenin kontrolünde olan ve özellikle çok iyi ya da çok kötü bir biçimde yürütülen faaliyetlerin incelenmesinden söz etmekteyiz. ‹ç çevre analizi kapsamında, işletme için olumlu sonuç doğurma potansiyeli olanlar işletmenin güçlü yanları, olumsuz sonuçlar doğurma potansiyeline sahip olanlar ise işletmenin zayıf yanları olarak adlandırılır. Güçlü ve zayıf yanlar işletmenin yönetim, pazarlama, üretim gibi fonksiyonları çerçevesinde yürütmüş olduğu faaliyetler içerisinde yer alır. Örneğin; hızlı ve verimli dağıtım sistemi, yaygın pazarlama ağı, başarılı ekip çalışması birer güçlü özellik olarak değerlendirebilir. Öte taraftan, yavaş tahsilat istemi, kısıtlı ürün sayısı, yaygın olmayan servis ağı işletmenin zayıf yanları olabilir.

• Kârlılık (net kâr)
• Etkinlik (düşük maliyet vb.)
• Büyüme (satışlarda, toplam varlıklarda artış vb.)
• Hisse senedi sahiplerinin refahı (kâr payı artı hisse senedi değer artışı)
• Kaynak kullanımı (öz sermaye ya da yatırım kârlılığı)
• Şöhret (önde gelen işletmelerden biri olma)
• Çalışanlara katkı (istihdam garantisi, ücretler vb.)
• Topluma katkı (vergi ödemeleri, hayır işlerine katılım, gerekli bir ürün ya da hizmetin sağlanması vb.)
• Pazar liderliği (pazar payı)
• Teknolojik liderlik (yenilikler, yaratıcılık vb.)
• Hayatta kalma (iflas etmeme)

Strateji uygulama, bir işletmenin yıllık hedefler ortaya koymasını, politikalar oluşturmasını, çalışanları motive etmesini, kaynakların daha önceden belirlenmiş stratejiler için ayrılmasını gerektirir. Stratejilerin başarıyla uygulanabilmesi için örgüt kültürünün geliştirilmesi, etkili bir örgüt yapısının oluşturulması, pazarlama çabalarının yönlendirilmesi, bütçelerin hazırlanması, bilgi sistemlerinin geliştirilmesi ve kullanılması ve çalışanların ücretlendirmesinin işletmenin performansına bağlanması gibi faaliyetler de strateji uygulama aşamasının adımları arasındadır.

Strateji uygulamasında gerçekleştirilen faaliyetlerden biri yıllık hedeflerin oluşturulması, diğeri ise politikaların belirlenmesidir.

Politikalar, yıllık hedeflere ulaşılmada kullanılacak araçlardır. Politikalar kapsamında, önceden belirlenen hedeflere ulaşmak üzere hazırlanan kılavuzlar, kurallar ve prosedürler vardır. Politikalar karar vermede kılavuzluk yaparlar ve tekrarlanan faaliyetler ve durumlarda ne tarz davranışlarda bulunulacağına dair yol gösterirler. Böylece sağlıklı, etkili ve hızlı karar almak mümkün olacaktır. Aynen yıllık hedefler gibi politikalar da stratejilerin uygulanmasında önemli bir işleve sahiptir çünkü işletmenin çalışanlarından ve yöneticilerinden beklentilerini vurgular. Politikalar, departmanların kendi içinde ve departmanlar arasında tutarlı ve koordineli iş birliğinde bulunmasına ve faaliyet göstermesine de katkıda bulunur.

Strateji değerleme, stratejik yönetim sürecinin son aşamasıdır. Yöneticiler, gerekli önlemleri almak üzere, uygulanmasında sorun olan stratejileri bilmeleri gereklidir. Bu bilgi de strateji değerleme aşamasında elde edilir. İç ve dış faktörler sürekli değiştiği için tüm stratejiler de değişime tabidir. Değerleme sürecinin ne zaman başlayacağı işletmeden işletmeye farklılık gösterecektir. Bu süreç, zaman alıcı ve pahalı olabilir. Bu nedenle işletmeler genellikle en erken altıncı ayda, genellikle de yıl sonlarında stratejileri değerlendirme yoluna gitmektedirler.

Strateji değerleme temelde üç faaliyet etrafında döner:

(1) Mevcut stratejiler için temel oluşturan iç ve dış faktörlerin gözden geçirilmesi,

(2) Performansın ölçümü,

(3) Düzeltici önlemlerin alınması.

•Süreç sadece kâğıt üzerinde kalmamalı, insanları işin içine katmalıdır.

• Tüm yöneticiler ve çalışanlar için bir öğrenme süreci olmalıdır.

• Sayılarla desteklenen sözlerden oluşmalıdır, sözlerle desteklenen sayılardan değil.

• Yalın ve rutin dışı olmalıdır.

• Rutin davranışların önüne geçmek üzere görevler, ekip üyelikleri, toplantı biçimleri, hatta planlama takviminde değişiklikler yapmalıdır.

• Mevcut işletme stratejilerini oluşturan varsayımlara meydan okumalıdır.

• Olumsuz haberler de hoş karşılanmalıdır.

• Açık fikirliliğe, araştırma ve öğrenme ruhuna açık olmalıdır.

• Bürokratik bir mekanizma olmamalıdır.

• Törensel, şaşaalı ve gürültücü olmamalıdır.

• Fazla biçimsel, tahmin edilebilir ya da katı olmamalıdır.

• Jargon ya da esrarlı bir planlama dili içermemelidir.

• Yalnızca işletmenin kontrolünü sağlamaya dönük biçimsel bir sistem olmamalıdır.

• Niteliksel bilgiyi göz ardı etmemelidir.

• “Teknikerler” tarafından kontrol edilmemelidir.

• Bir defada çok fazla strateji takip edilmemelidir.

• “İyi ahlak iyi iştir” politikasını sürekli olarak desteklemeli, güçlendirmelidir.

Vizyon : Arzu edilen gelecekteki durum

Misyon: Paydaşların beklenti ve değerleriyle uyum halindeki temel maksat

Yıllık hedefler, işletmenin uzun dönemli hedeflerini gerçekleştirmesi sürecindeki ara hedefler olarak değerlendirilebilir. Aynen uzun dönemli hedefler gibi, yıllık hedeflerin de ölçülebilir, sayısallaştırılabilir, gerçekçi, tutarlı ve kendi içinde önceliklendirilmiş olması gerekir. Aynı zamanda hedeflere erişmek çok kolay olmamalı, personelinin potansiyelini ortaya çıkaracak ve çaba göstermesini sağlayacak zorlukta olmalıdır.

İç çevre analizi kapsamında, işletme için olumlu sonuç doğurma potansiyeli olanlar işletmenin güçlü yanları, olumsuz sonuçlar doğurma potansiyeline sahip olanlar ise işletmenin zayıf yanları olarak adlandırılır.

Strateji Uygulama

Yıllık Hedeflerin Seçimi: Pazar payının ilk sene sonunda yüzde 10, ikinci sene yüzde 15, üçüncü sene ise yüzde 20’ye ulaştırmayı hedeflemektedirler.

Politikaların Oluşturulması: İnsan kaynaklarına ilişkin bu politika kapsamında, kritik birkaç üst düzey yönetici hariç tüm çalışanların Türkiye’de ikamet eden kişilerden bulunması tercih edilmiştir.