STRATEJİK YÖNETİM I - Deneme Sınavı - 22

Tüm kararları tek bir yöneticinin almasını sağlamak, stratejik insan kaynakları yönetiminin amaçlarından biri değildir. Stratejik insan kaynakları yönetimi, örgütün tüm kademelerindeki yöneticilerin aktif katılımını sağlamayı amaçlar.

İnsan kaynakları yönetiminin tarihinde çalışanlara emeklilik ve sağlık gibi ek yararlar 1940-1950 yılları arasında sağlanmaya başlanmıştır.

İnsan kaynakları yönetiminin tarihinde çalışanlara psikolojik testler ve danışmanlık programları uygulanmaya 1920-1930 yılları arasında başlanmıştır.

Çalışanların performansının değerlendirilmesi, insan kaynakları yönetiminde stratejik yaklaşımın benimsenmesi ve uygulanması için yapılacak çalışmalardan biri değildir.

Yöneticilerin işe ilişkin yaklaşımlarındaki çabaları koordine eden 5P Modeli kavramı insan kaynakları politikalarıdır

İnsan kaynakları yönetiminde "Bilimsel Yönetim" kavramını ortaya koyan bilim adamı Taylor'dır.

İşletmedeki yetenekler belirlendikten sonra aşağıdaki kriterlere uygunluğu ölçülerek analiz yapılabilmektedir:
1. Değerli Olması: İşletmenin sahip olduğu yeteneklerin değerli olup olmadığı, işletmeye rekabet avantajı sağlayıp sağlamadığı ile ilgilidir. Yeteneklerin değerini belirleyense müşterilerin, rakiplerin veya sektörün değerlendirmesidir. İşletme yeteneklerinin, temel yetenek olup olmadığını anlamak için değerini analiz
etmelidir.
2. Nadir Olması: İşletmenin sahip olduğu yeteneklerin sektördeki diğer işletmeler yani rakipler tarafından sahip olunup olunmadığının analiz edilmesidir.
İşletmelerin nadir yeteneklere sahip olması bu işletmelere rekabet üstünlüğü
sağlamaktadır.
3. Taklit Edilemez Olması: Temel yetene¤in diğer işletmeler tarafından taklit
edilememesini veya taklit edilmesinin çok maliyetli olmasını ifade etmektedir. Temel yetenekler eğer diğer işletmeler tarafından kolayca taklit edilebilir durumda
ise bu yetenekler sıradan yetenekler haline gelmekte ve önemini kaybetmektedir.
4. İkame Edilemez Olması: İşletmelerin sahip oldukları temel yetenekler başka alternatif yetenekler kullanılarak gerçekleştirilmemelidir. Eğer alternatif yetenekler kullanılarak temel yeteneğin işlevi gerçekleştirilirse temel yetenek önemini
kaybederek sıradan bir yetenek haline gelecektir.

Değer Zinciri Analizi, Michael Porter tarafından geliştirilmiş, içsel analiz sürecinde kullanılan bir yöntemdir. Porter’a göre değer zinciri, işletmenin yaptığı tüm aktivitelerin ve bunların nasıl etkileşim içinde olduklarının sistematik bir şekilde
açıklanma biçimidir ve rekabet avantajının kaynağının analizi için zorunlu bir araçtır (Bakoğlu, 2010:156).
Değer Zinciri Analizi işletmelerin rekabet üstünlüğü sağlamak ve müşteriler açı-
sından değer yaratmak amacıyla kullandıkları, işletme faaliyetlerini temel ve destekleyici faaliyetler olarak ayırarak analiz etmeye yarayan bir içsel analiz modelidir.
Değer Zinciri Analizi büyük veya küçük fark etmeksizin her işletmede uygulanabilmektedir. Değer zinciri işletmelere birtakım faydalar sağlamaktadır. Bu faydaları şu şekilde sıralayabiliriz (Bakoğlu, 2010: 158):
• İşletmeler temel ve destekleyici faaliyetlerini uyum içinde bir araya getirerek ürün veya hizmetlerinin de¤erlerini arttırmaktadırlar,
• İşletmeler bulundukları sektörde rekabet alanlarını belirleyerek hedeflerini
geliştirebilmektedirler,
• Değer Zinciri Analizi sonucunda işletmeler en etkin rekabet stratejisini belirleyebilmektedirler,
• İşletmede analiz sonucunda temel ve destekleyici faaliyetler arasında sinerji oluşmaktadır.

Porter’a göre değer yaratan faaliyetler temel ve destekleyici faaliyetler olmak üzere iki ana grup altında incelenmektedir. Temel faaliyetler, materyal alma ve depolama aktiviteleri gibi içe yönelik lojistik; makineyle işleme, montaj, test etme ve paketleme gibi aktiviteleri gerçekleştirerek girdilerin son ürün haline getirildiği üretim; bitmiş ürünü müşterilere dağıtmayı içeren dışa yönelik lojistik; alıcılara ürünü almalarını teşvik eden pazarlama ve satış; onarma, üründe ayarlamalar, eğitim ve parçaların tedariki gibi ürünün değerini arttıran veya sürdüren satış sonrası hizmetler/servis olarak beş ana gruptan oluşmaktadır.

SWOT kelimesinin Türkçe karşılığında geçen güçlü yönler, işletmenin ya da çalışma biriminin iyi performans göstermesine olanak tan›yan yetkinlikleri; zayıf
yönler, işletmenin ya da çalışma biriminin iyi performans göstermesini engelleyen
özellikleri; fırsatlar, işletmenin sermayeye dönüştürebileceği eğilimleri, güçleri,
olayları ve düşünceleri; tehditler ise işletmenin kontrolü dışında güçleri ve gelişen olayları ifade etmektedir. SWOT Analizi genel anlamda işletmenin iç ve dış koşullarının analizini kapsamaktadır. “Fırsatlar ve tehditler” işletmenin dış koşullarını, “güçlü ve zayıf yanlar” ise işletmenin iç koşullarını içermektedir. Her işetmenin kendi yönetim biçimine göre iç ve dış koşulları değişebilse dahi işletmeler için genel kabul görmüş bazı koşullar bulunmaktadır.

İşetmeler güçlü yönlerini tespit edebilmek için şu soruları cevaplandırabilir
(Saruhan ve Yıldız, 2004: 105):
• işletmenin avantajları nelerdir?
• işletmenin en iyi yaptığı şey nedir?
• işletme hangi kaynaklara sahiptir?
• işletme dışındaki bireyler işletmenin güçlü yanları olarak neleri görmektedir?

İşletmenin zayıf yönlerinin belirlenmesine yönelik sorulacak sorular şunlar olabilir (Saruhan ve Yıldız, 2004: 105):
• işletme ne geliştirebilir?
• işletmede kötü yapılan şeyler nelerdir?
• işletme nelerden kaçınmalıdır?

SWOT Analizi yaparken birtakım kuralların göz önünde tutulması, başarılı bir
analiz gerçekleştirilmesini sağlamaktadır. Bunlar (Saruhan ve Özdemir, 2004: 107):
• İşletmenin güçlü ve zayıf yönlerine ilişkin gerçekçi olunmalıdır.
• Analiz işletmenin bugün nerede oldu¤unu ve gelecekte nerede olacağını
ayırt etmelidir.
• Açık olunmalıdır.
• Her zaman karşılaştırmalar yapılmalıdır.
• SWOT kısa ve basit tutulmalıdır, karmaşıklıktan kaçınılmalıdır.

Dengeli başarı göstergesi (dengeli sonuç kartı) en genel anlamda işletmelerin
vizyon, misyon ve stratejilerinin fiziksel ölçüler haline dönüştürülerek ifade edilmesidir. Bu yüzden dengeli başarı göstergesi, işletmelerin geçmişte finansal olarak elde ettikleri performansa ait ölçütlerin gelecekteki performanslarını sağlayacak koşullarla bütünleşmesini sağlayan bir sistemdir. Bu sistem sadece bir ölçüm sistemi değil; vizyon, misyon ve stratejileri işletme içinde herkes tarafından anlaşılabilir duruma getiren ve stratejileri uygulamaya imkân veren bir yönetim sistemidir. İşletmelerin geçmişte nerede olduklarını, şu anki durumunu ve gelecekte nereye gideceklerini görmelerine olanak tanır. Bu yüzden dengeli başarı göstergesi geçmişe ait fiziksel verileri göstermenin yanında geleceğe yönelik tüketici algılaması, çalışan motivasyonu ve süreç performansı gibi finansal olmayan göstergelerle de ilgilidir.

Dengeli başarı göstergesinin boyutları şunlardır:

Diğer seçenekler SWOT matrisini oluşturan terimlerdir:

Örgütün sağlıklı bir sosyal sistem olabilmesi için bu dört temel fonksiyonun verimli bir şekilde mevcut olması gereklidir. Bunlar uyum (Adaptation), amaca ulaşma (Goal attainment), bütünleşme (Integration) ve yasallıktır (Latency). Modelin ismi olan AGIL bu unsurların İngilizce baş harflerinden oluşmaktadır.

1980’de Hofstede 40 ülkede faaliyette bulunan IBM firmasındaki çalışanlara (yaklaşık 116 bin kişiye) tutum ve değerleri ölçen anketler yaparak; kültürleri birbirinden ayıran ögeleri incelemiştir. Hofstede araştırması sonucunda bulgularını dört ana başlıkta gruplandırmıştır:

İşgörene bağlılık ise Ouchi modelinde yer alan yedi temel noktadan biridir.

İki veya daha fazla kişinin veya organizasyonun yeteneklerini ve kaynaklarını ortak bir hedefe ulaşmak için birleştirmesi "Sinerji" kavramını tanımlar.

Ortak Girişimler (Joint Ventures) hisse temelli bir stratejik işbirliği türüdür.

Ürünlerin sahibi olan ana işletme adına üretim veya diğer faaliyetlerin bir anlaşmaya bağlı olarak başka bir işletme tarafından yürütüldüğü işbirliklerine "Taşeronluk anlaşmaları" denir.

Stratejik işbirliği oluşum süreçlerinden en önce gerçekleşen aşama stratejik işbirliği ihtiyacının duyulmasıdır.