STRATEJİK YÖNETİM I - Deneme Sınavı - 15

Sinerji, bir bütünün kendisini oluşturan parçalardan daha büyük olması ve parçalar arası ilişkinin daha fazla değer yaratmasıdır. İki veya daha fazla kişinin veya organizasyonun yeteneklerini ve kaynaklarını ortak bir hedefe ulaşmak için birleştirmesi taraflar arasında sinerji oluşturur.

Hisse temelli olmayan işbirlikleri, hisse değişimi ve paylaşımına dayalı olmayan, sözleşme esaslı işbirliklerindendir. Bu tür işbirlikleri ortaklara esneklik ve düşük bağlılık sağlamaktadır. Ortak girişimler ise belirli bir işi gerçekleştirmek için ortaklaşa başka bir işletme oluşturmaktır.

Konsorsiyum, bir amacı gerçekleştirmek için işletmeler arasında geçici olarak yapılan anlaşmadır. Yerine getirilecek görev, tek bir işletmenin yüklenebileceğinden çok daha yüksek maliyetli ve güç olduğunda bu tür ortaklıklara gidilebilmektedir.

Sözleşme detayı ortağın seçiminden sonra müzakerelerle yürütülecek ve kesinleştirilecek bir aşamadır. Ortak seçiminde ortağın pazar bilgisi, bağlantıları, itibarı, büyüklüğü, geçmiş tecrübeleri de göz önünde bulundurulur.

Teknoloji ve marka üretemeyen veya yenilik yapamayan işletmelerin pek çoğu lisans anlaşmaları yoluyla pazara girmeyi tercih etmektedir.Lisans anlaşmaları özellikle direkt yatırımın mümkün olmadığı veya risklerin fazla olduğu durumlarda işletmeler için çekici olmaktadır.

Sürecin son aşamasında işbirliği sonucunda ortaya çıkan sonuçlar değerlendirilmektedir. Ortakların performansı, kaynak transferlerinin kontrolü, öğrenme süreci, hedeflere ulaşılması gibi konularda elde edilen sonuçlar, ortakların işbirliğinin sonlandırılması veya devam ettirilmesi yönünde karar alınmasını sağlamaktadır.

Farklı kültürel değerlerden kaynaklanan iş anlayışı ve iş yapma tarzları farklılıkları, başarılı bir işbirliğinin sağlanması için işletme değer ve kültürlerinin uyumlaştırılmasını gerektirmektedir.

Açık ve bağlayıcı hükümlerin olduğu resmi sözleşmelerin yapılmaması stratejik ittifak ortağın davranışlarının tahmin edilmesini güçleştirecek ve sorun yaratabilecektir.

Stratejik yönetim süreci, işletmenin vizyon ve misyonun belirlenmesi ile başlar; iç ve dış faktörlerin analizinden sonra, uzun dönemli amaçların saptanmasına sıra gelir.

işletmenin performansın ölçümü (kârlılık, verimlilik, etkinlik, vb.), geçmiş dönemlere ve endüstri ortalamalarına göre kıyaslamalar yapması iç çevre analiziyle ilgilidir.

Bu bir misyon bildirgesi örneğidir.

Doğru cevap stratejidir.

Bu ifadeler değere örnektir. Yanıt A.

Rekabetçi istihbarat sayesinde işletmeler, faaliyet gösterdikleri sektörü daha iyi anlarlar ve rakiplerinin güçlü ve zayıf yönlerini öğrenme fırsatı elde ederler. Bu süreçte rakipler ile ilgili konularda veriler toplanır ve bu veriler bilgiye dönüştürülerek yöneticilerin karar süreçlerinde kullanılır. Rekabetçi istihbarat doğru bir şekilde gerçekleştirildiğinde, rakiplerin davranışları tahmin edilerek buna göre stratejiler geliştirilir ve işletmenin rekabetçi uyum süreci hızlanır. Örneğin, hava yolu işletmeleri sürekli olarak rakiplerinin fiyatlama politikalarını izleyerek, kendi fiyatlama kararlarını alırlar. Ancak işletme, rekabetçi verileri toplarken yasadışı ya da etik olmayan yöntemlerden kesinlikle uzak durmalıdır.

Koçel’in tanımına göre, temel yetenek, bir işletmeyi başka işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmesinde rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yeteneği ifade etmektedir. Günümüz yönetim uygulamalarını etkileyen bir gelişme olarak temel yetenek şunu ifade etmektedir: “Her işletme kendine has bir temel yetenek geliştirmelidir. İşletmeye rekabet gücünü verecek olan bu temel yetenektir. İşletmelerde, bu temel yetenek ile doğrudan ilgili iş ve faaliyetler işletme bünyesinde yürütülmeli, diğer tüm işler dış kaynak kullanımına (outsourcing) tabi tutulmalıdır. Bu şekilde hem organizasyon yapısı yalınlaşacak (lean organization), hem organizasyon kademeleri azalacak ve hem de üst yönetim stratejik konularda düşünmeye daha fazla vakit bulacaktır.”

İkame Edilemez Olması: İşletmelerin sahip oldukları temel yetenekler başka alternatif yetenekler kullanılarak gerçekleştirilmemelidir. Eğer alternatif yetenekler kullanılarak temel yeteneğin işlevi gerçekleştirilirse temel yetenek önemini kaybederek sıradan bir yetenek haline gelecektir.

Temel yetenekleri kategorize etmenin yüzlerce şeklinin olabileceğini belirten Hamel’e göre; temel yetenekleri “pazara giriş yetenekleri”, “bütünleşme ile ilişkili yetenekler” ve “fonksiyonelleşme ile ilişkili yetenekler” olarak olmak üzere üç geniş kategoride sınıflamak mümkündür.

Değer Zinciri Analizi, Michael Porter tarafından geliştirilmiş, içsel analiz sürecinde kullanılan bir yöntemdir. Porter’a göre değer zinciri, işletmenin yaptığı tüm aktivitelerin ve bunların nasıl etkileşim içinde olduklarının sistematik bir şekilde açıklanma biçimidir ve rekabet avantajının kaynağının analizi için zorunlu bir araçtır.

Porter’a göre değer yaratan faaliyetler temel ve destekleyici faaliyetler olmak üzere iki ana grup altında incelenmektedir. Temel faaliyetler, materyal alma ve depolama aktiviteleri gibi içe yönelik lojistik; makineyle işleme, montaj, test etme ve paketleme gibi aktiviteleri gerçekleştirerek girdilerin son ürün haline getirildiği üretim; bitmiş ürünü müşterilere dağıtmayı içeren dışa yönelik lojistik; alıcılara ürünü almalarını teşvik eden pazarlama ve satış; onarma, üründe ayarlamalar, eğitim ve parçaların tedariki gibi ürünün değerini arttıran veya sürdüren satış sonrası hizmetler/servis olarak beş ana gruptan oluşmaktadır.

SWOT kelimesinin Türkçe karşılığında geçen güçlü yönler, işletmenin ya da çalışma biriminin iyi performans göstermesine olanak tanıyan yetkinlikleri; zayıf yönler, işletmenin ya da çalışma biriminin iyi performans göstermesini engelleyen özellikleri; fırsatlar, işletmenin sermayeye dönüştürebileceği eğilimleri, güçleri, olayları ve düşünceleri; tehditler ise işletmenin kontrolü dışında güçleri ve gelişen olayları ifade etmektedir.