STRATEJİK YÖNETİM I - Deneme Sınavı - 13

SWOT Analizi yaparken birtakım kuralların göz önünde tutulması, başarılı bir analiz gerçekleştirilmesini sağlamaktadır. Bunlar (Saruhan ve Özdemir, 2004: 107): İşletmenin güçlü ve zayıf yönlerine ilişkin gerçekçi olunmalıdır; analiz işletmenin bugün nerede olduğunu ve gelecekte nerede olacağını ayırt etmelidir, açık olunmalıdır, her zaman karşılaştırmalar yapılmalıdır, SWOT kısa ve basit tutulmalıdır, karmaşıklıktan kaçınmalıdır.

R. Kaplan ve D. Norton, stratejilerin etkin olarak uygu­lanabilmesinin önünde dört engel bulunduğunu tespit etmişlerdir (Argüden ve diğerleri, 2000: 14):

Vizyon Engeli: Kurum hedefinin ve stratejisinin onları uygulamakla so­rumlu çalışanlar tarafından yeterince anlaşılmamış olması,

Operasyonel Engeli: Bütçeleme, yatırım planlaması gibi yönetim sistemle­rinin uzun vadeli stratejik yaklaşımlar ve öğrenme odaklı olmaması,

Yönetim Engeli: Üst yönetimin zamanlarını günlük sorunları çözmek için kullanıp stratejik düşünceye yeterince eğilmemesi,

İnsan Engeli: İnsan kaynakları yönetim ve teşvik sistemlerinin strateji ile bağlantısının kurulmamış olması.

R. Kaplan ve D. Norton şirket performans ölçülerinin en az dört boyutta dengeli olarak ortaya konulması gerektiğini vurgulamıştır. Yani oluşturulacak olan sistem (dengeli başarı göstergesi) finansal boyut, müşteri boyu­tu, içsel süreçler boyutu ve öğrenme boyutu olan dört boyutu içermelidir.

Müşteri boyutu en genel anlamda hedef pazarın koşul­larına göre gelecekte kârı en yükseğe çıkarmak hedefi ile ilgilidir. Bu durum ise müşteri memnuniyetini ölçerek sağlanmaktadır. İşletmeler müşteri boyutunda tüketici ve pazar kesimini, rekabet ettikleri konu doğrultusunda seçerler. Müşte­ri boyutunda tüketici tatmini, tüketicinin işletmeye sadakati, süreklilik kazanma ve hedef pazarla uyumlu duruma gelme gibi temel ölçütler kullanılır. İşletmeler için işletmeye sadık müşteri, hizmetten veya üründen memnun olmuş müşteri ve sayıca fazla müşteri gibi sonuçlara bakılarak işletmenin geleceği ve kârlılık oranı ortaya çıkarılmaya çalışılır.

Örgüt kültürünün nitelikleri şöyle sıralanabilir: İşletmelerde değişen koşullar altında ve yapı değişikliğinde dahi hedeflerin korunmasını sağlayan kontrol mekanizmasıdır, işletmelere yol gösterir; çalışanlar arasında paylaşılan değerleri arttırır ve çalışanlar arası bağı güçlendirir; çalışanların nasıl davranmaları gerektiğini belirler; çalışanlara ne için çaba göstermeleri gerektiğini açıklar; işletme içi kimliğin oluşmasını sağlar; çalışanlara işletmeye ait oldukları hissini kazandırır.

Parsons’ın AGIL Modeli: Örgütün sağlıklı bir sosyal sistem olabilmesi için bu dört temel fonksiyonun verimli bir şekilde mevcut olması gereklidir. Bunlar uyum (Adaptation), amaca ulaşma (Goal attainment), bütünleşme (Integration) ve yasallıktır (Latency). Modelin ismi olan AGIL bu unsurların İngilizce baş harf­lerinden oluşmaktadır.

Uzun dönemli amaçları, temel misyonunu gerçekleştirebilmesi yönünde, işletme- nin ulaşmak istediği spesifik sonuçlar olarak tanımlamak mümkündür (David, 2011: 45). Uzun dönemden kasıt, bir yıldan daha uzun bir süredir. Amaçlar işlet- melerin başarısı için çok önemlidir çünkü;

• yön gösterirler,
• değerleme yapmaya yardımcı olurlar,
• sinerji yaratırlar,
• öncelikleri ortaya koyarlar,
• koordinasyona odaklanırlar,
• faaliyetlerin etkin planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi ve denetlenmesi

için temel oluştururlar.

Disiplin sistemleri ön plana çıkmıştır.

Bu yıllarda görev verimliliği temel kriter olarak ele alınmaktadır.

Amerikan İnsan Kaynakları Yönetimi Derneği (SHRM) tarafından belirlenen insan kaynakları fonksiyonları ve bu fonksiyonlara ilişkin faaliyetler aşağıda yer almaktadır:

İnsan kaynakları planlaması, personel seçimi ve işe alımı

İnsan kaynaklarının geliştirilmesi

Ücret ve diğer ödemeler

Çalışma ve çalışan ilişkileri

İnsan kaynakları araştırmaları

Performans yönetimi bunlar arasında yer almaz.

Sendikalar bu faktörlerden biri değildir.

Stratejik insan kaynakları yönetiminde işletmenin stratejik ihtiyaçları ile çeşitli insan kaynakları aktivitelerinin bir bütün olarak düşünülmesini sağlayan ve birlikte ele alan “5P Modeli” geliştirilmiştir. Bu şekilde insan kaynakları aktivitelerinden olan Psikoloji, Politikalar, Programlar, Pratikler ve Prosesler (5P)’in içindeki birçok aktivite stratejik duruma getirilebilir.

Yanlış olan iki şıkkın doğru halleri aşağıda görülebilir.

II-Hiyerarşik yapıda örgütsel basamakların ve görev ve yetkilerin farklılaşması DİKEY farklılaşma olarak ifade edilir.

IV-İşletme yönetiminde kuralların hakim olması BİÇİMSELLEŞME olarak ifade edilir.

Tüm çalışanlarının örgütün amaçlarından haberdar olması gerekİR.

Kontrol Alanı İlkesi: Bir yönetici etkili olmak istiyorsa emri altında kaç kişi çalıştırmalıdır? Astların sayısı çoğaldıkça amirin gözetim ve eşgüdümü zorlaşacaktır. Bu sayıyı belirli bir oranda tutmak ilkenin katı bir biçimde uygulanması demektir. Çünkü ast sayısı duruma ve zamana göre farklılık gösterecektir. Üst yöneticinin yeteneği ve gözetim altında tutacağı astların özellikleri de bu sayıyı belirlemede etkili olabilecek değişkenlerdendir.

Yalın örgüt yapısı bir veya birkaç tepe yöneticisi etrafında merkezileşmiş, fonksiyonel iş bölümünün belirgin olmadığı çalışanlardan oluşan bir görünümdedir. Örgütsel davranışın çok azı biçimselleştirilmiş, planlama, eğitim ve temsil
fonksiyonları en asgari düzeye indirgenmiştir. Standardizasyon yokluğu yapının organik olmasına ve kurmaylık fonksiyonlarına düşük bir gereksinme
duyulmasına yol açar. Ara kademe yöneticileri yok gibidir, kontrol ve koordinasyon genel olarak tepe yöneticiler tarafından gerçekleştirilir.

Matris yapı, benzer uzmanların beraber gruplandığı ve belirli bir ürün sorumluluklarının bir arada kendi içerisinde gruplandığı fonksiyonel departmanların birleştirilmiş görünümüdür. Bu ürün grupları zor ayrıştırılacak üretim yeteneklerini içermediğinden ve çalışanlar fonksiyonel bölümlere yeniden dönebileceğinden veya üretim grubu oluşturabileceklerinden nispi olarak kolayca ilave
edilebilir, değiştirilebilir veya dağıtılabilir.