STRATEJİK YÖNETİM I - Deneme Sınavı - 9

Olası rakipler denildiğinde ifade edilmek istenen, mevcut durumda sektörde rekabet etmeyen ancak istediği durumda rekabet edebilecek olan işletmeler kastedilmektedir. Örneğin, ABD’de kablolu televizyon şirketleri, geleneksel telefon şirketlerinin rakibi haline gelmiştir. Çünkü yeni sayısal teknolojiler sayesinde kablolu televizyon şirketleri de, televizyon yayını gönderdikleri kablo altyapısını kullanarak telefon hizmetleri sunma becerisi geliştirmişlerdir.

Çevresel tarama, işletmenin gelecekte gerçekleşme olasılığı olan ve halen gerçekleşmekte olan çevresel değişimleri kestirmek üzere kendi faaliyet gösterdiği çevresini sürekli olarak taramasıdır. Başarılı bir çevresel tarama sayesinde işletme, önemli eğilimlere ve olaylara karşı duyarlı olur. Böylece bu eğilimlerin getirebileceği fırsatlara ya da tehditlere karşı rakiplerine göre daha hazırlıklı olma fırsatını yakalar. Çevresel tarama süreçlerinden yararlanmayan ve kendilerini ilgilendiren eğilimleri göremeyen işletmeler, gelişmeler olduktan sonra ancak tepki verebilirler. Aslında işletmenin amacı bu eğilimleri mümkünse etkilemek ya da erken görerek bu eğilimlerin getireceği fırsatları değerlendirmek ve tehditlere karşı tedbirler almaktır.

işletme faaliyetlerini etkileyen sosyal faktörler arasında inançlar, değerler, fikirler ve yaşam tarzları sayılabilir. Tüm bu sosyal faktörler, kültür, ekoloji, din, eğitim ve etnik faktörler tarafından şekillendirilmektedir. Toplumsal tutum ve davranışlar değiştikçe, çeşitli ürün ve hizmetlere olan talep de değişecektir. Diğer dış çevre faktörlerinde olduğu gibi, sosyal faktörler de zaman içerisinde değişime uğramaktadır. Toplum içerisindeki bireyler, çevresel faktörleri kontrol etmeye ve uyum sağlamaya çalıştıkça, sosyal faktörlerdeki değişim de kaçınılmaz olmaktadır.

İşletmenin pek çevresinde çok sayıda unsur bulunur. Bunlar uzun süreli ve sürekli olabilirler, etki düzeyleri yüksek olabilir ve toplumun büyük bir bölümünü etkileyebilir. Ancak bir faktörün işletmenin dış çevresinin bir parçası olarak tanımlanması için onun amaçlarına ulaşma sürecini etkilemesi gerekir.

Örgütün iş çevresinin analiz edilmesi sürecinde en çok yararlanılan modellerden biri Michael Porter tarafından geliştirilen “Beş Güç Modeli”dir. Porter’a göre bir işletmenin kâr elde edebilme becerisi, beş faktörden önemli ölçüde etkilenmektedir. Bu faktörleri aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür. • Olası rakiplerin pazara girişi • Alıcıların pazarlık gücü • Tedarikçilerin pazarlık gücü • İkame ürün/hizmetlerin varlığı • Sektördeki mevcut işletmeler arasındaki rekabetin şiddet

Tahmin, gelecekteki eğilimler ve gelişmeler ile ilgili bilinçli kestirimler yapılması olarak ifade edilebilir. Teknolojik inovasyon, kültürel değişim, yeni ürünler, geliştirilmiş hizmetler, güçlü rakipler, hükümetin önceliklerindeki değişiklikler, değişen sosyal değerler, istikrarsız ekonomik koşullar ve beklenmedik olaylar gibi etkenler tahmin faaliyetinin karmaşık bir faaliyet olmasına neden olur

Strateji, işletmenin amaçlarına nasıl ulaşacağını belirleyen, rakiplerin faaliyetlerinin izlen- mesini içeren, nihai sonuca odaklı, uzun dönemli bakış açısına dayalı, dinamik kararlar topluluğu olarak tanımlanabilir. İşletmelerin hayatta kalma ve başarılı olma yeteneklerinin iyi bir strateji seçimi ve uygulamasına bağlı olduğu konusunda bir uzlaşma olmasına rağmen stratejinin ve iyi bir stratejinin ne olduğu konusunda aynı uzlaşmadan söz etmek mümkün değildir.

Strateji kavramını işletme yönetimi açısından doğru anlamak için bazı ayırt edici özellikle- rinden bahsedelim.

Paydaşlar, işletmenin amaçlarını gerçekleştirmeye çalışırken etkiledikleri ve etkilendikleri birey ve gruplardır. Stratejilerin oluşturulmasında ve uygulan- masında kullanılan yaklaşımlardan biri bu bireylerin veya grupların hem tespit edilmesi hem de daha iyi anlaşılması için analiz edilmesine dayanır. Paydaşların işletmenin başarısında önemli etkileri vardır. O nedenle stratejik yönetimle il- gili kavramlardan biridir. Stratejistler, kilit paydaşların sadece bilinen ihtiyaçla- rını karşılayacak şekilde değil, ihtiyaçlarının ötesine geçecek şekilde işletmenin genel amacını belirlerler. Bu işletmelerin misyon ve vizyon ifadelerinde netlik kazanır.

STRATEJİK YÖNETİMİN GELİŞİMİ

Stratejik yönetimin ortaya çıkışı yönetim biliminin doğuşundan oldukça sonradır ve 20. yüzyılın ikinci yarısına rastlar. Stratejik yönetimin gelişimi iş sektörleri- nin çoğunda uzun dönemli planlamanın yapılmasıyla başlamıştır. Uzun dönemli planlama işletmelerin çoğunda 1950’lerde ortaya çıkmıştır. Gelecekteki satışlarla ve nakit akışıyla ilgili veriler olmadan faaliyet bütçelerinin hazırlanması bir hayli zordu. İkinci Dünya Savaşı sonrasında ekonomiler büyümüş ve pek çok ürüne ve hizmete olan talep artmıştı. Uzun dönemli talep tahminleri, büyüyen örgütlerin yöneticileri için detaylı pazarlama ve dağıtım, üretim, insan kaynakları ve finansal planlar geliştirmelerini kolaylaştırdı. Uzun dönemli planlamanın amacı, gelecek- teki belirli bir zaman dilimi için işletmenin ürün ve hizmetlerine olacak talebin büyüklüğünü tahmin etmek ve bu talebin nerede ortaya çıkacağını belirlemekti. Pek çok işletme, uzun dönemli planlamayı yatırımlarını genişletme, işe alım tahminleri, sermaye ihtiyaçları gibi kararlarını vermek için kullandılar.

Taktik Plan

Planlama faaliyetleri sürekliliği olan bir bütündür (stratejik, operasyonel, taktik). Bu bütün içinde taktik plan daha alt uçta yer alır.

Örgütün daha küçük kısmını etkileyen faaliyetleri içine alır.

Birkaç kişinin katılımını gerektirebilir (bir - iki kişi veya küçük geçici bir

çalışma grubu)

Birkaç gün veya birkaç haftayı kapsar.

Liderlik vasfı, strateji geliştirmede önemli rol oynamaktadır. Stratejiler sadece analiz ve raporlara dayanarak yaratılamazlar ancak stratejik bir fikir mantığa dayalı bir yaklaşımla iyileştirilebilir. Bu aşamada planlamacıların kritik rolleri bulunur. 

Planlamacılar:
Doğru cevapları bulmaktan ziyade doğru soruların sorulmasına önem verir.
Oluşan durumlara alternatif yorumlar ve analizler geliştirir ve olayları fark- lı yorumlayabilmelidir.
Yöneticileri olumlu yönde güdüleyerek gelecek için yenilikçi çözümlere ulaşmalarına yardımcı olur.
Önemli konuların ve çevrede görünmeye başlayan stratejilerin farkına varılmasına, bu konuda bilgi sağlanmasına yardım eder.
Stratejilerin tüm birimler için anlaşılabilir ve uygulanabilir olmasına özen gösterir.
Stratejileri alt stratejilere ayırarak, her bir stratejinin gerçekleşmesi için programlar ve eylem planları belirler.
Stratejik değişimin örgütün bütününe iletilmesini sağlar.
Stratejilerin işletmeye ne gibi yararlar getireceğini öngörerek, işletme operasyonlarını takip eder ve stratejilerin doğru yürütülüp yürütülmediğini kontrol eder (Swayne vd.: 2008: 27).

İnsanların Kendileri İle İgili Ön Yargıları

İnsanların kendilerini nasıl algıladıkları, yargı ve kararlarını etkiler. Örneğin stra- tejik kararların karakterinde, belirsizlik ve karmaşıklık bulunur. Çoğu kıdemli yö- netici bu koşullarda hüküm vermek konusunda kendi yeteneklerine çok güvenir. İnsanların kendileri hakkında sahip oldukları bazı ortak yanılgıları şunlardır:

Üstünlük yanılgısı; başarılı olmak konusunda kendilerine çok prim verme ve başarısızlıklar konusunda daha az sorumluluk alma eğilimi

İyimserlik yanılgısı; gelecekte olumlu sonuçlar elde etme olasılığını abart- ma ve olumsuz sonuç olasılığını göz ardı etme eğilimi

Kontrol yanılgısı; rasyonel analizin desteklediğinden daha fazla bir duru- mu kontrol edebileceğine ilişkin inanç

Yüksek bağlılık gösterme; başarısız olma yolunda ilerleyen bir eyleme ilave kaynak aktarma konusunda istekli olma eğilimi

Hakkaniyet yanılgısı; olumlu sonuçlarda verdiğinden daha fazlasını hak ettiğine inanma eğilimi (kendilerinin adaletli olduğuna inanırlar ve kendi adalet algılarına göre davranılmasını isterler. Örneğin, elde ettikleri yüksek kazancı, projeye diğerlerinden daha fazla katkıda bulundukları için hak et- tikleri şeklinde rasyonelleştirirler.)

Aşırı güven yanılgısı; kendi bilgi ve yeteneklerine En üst düzeyde güvenme eğilimi

STRATEJİK YÖNETİMİN YARARLARI

Stratejik yönetim, örgüt içindeki herkese sadece işletme içi operasyonları ve kendi operasyonel sorumluluklarını düşünmelerinin yetmeyeceği konusunda benzersiz bir bakış açısı sunar. İşletme içindeki herkesten dışarıdaki olan biteni gözleme ve büyük resimle ilgilenmeyi içeren yeni bir tutumu benimsemelerini talep eder. Çalışanlardan iyimser bir bakış açısıyla “nedir” ile “ne olabilir”i bütünleştirmeleri beklenir.

Stratejik yönetim, örgütleri yönetme şekli veya felsefesi olduğundan faydaları her zaman sayılarla ifade edilemez. Aşağıda stratejik yönetimin örgütlere sağlaya- bileceği temel faydalar sıralanmaktadır (Dawid, 2011: 50).

• Fırsatların tanımlanabilmesini ve değerlendirilebilmesini sağlar.
• Örgütsel sorunlara ilişkin nesnel bir bakış açısı getirir.
• Örgütsel koordinasyon ve denetim faaliyetlerinin daha kolay bir şekilde yürütülebilmesini olanaklı kılar.
• Örgütsel değişimin olumsuz etkilerinin azaltılmasına destek olur.
• Karar süreçleri ile örgütsel hedefler arasında bağlantı kurulmasını sağlar.
• Zamanın ve diğer kaynakların daha verimli ve etkili bir şekilde kullanılmasını sağlar.
• Sorunların ve çatışmalarının daha kısa sürede çözülebilmesine destek olur.

• Örgüt içi iletişimin etkili bir şekilde yürütülmesine yardımcı olur.
• Bireysel çabaların örgütsel çabalar etrafında bütünleştirilmesini sağlar.
• Bireysel sorumlulukların açık bir şekilde ifade edilmesini gerekli kılar.
• Gelecek odaklı düşünme konusunda bireyleri motive eder.
• Sorun çözme çabalarına işbirlikçi bir yaklaşım getirir.
• Değişime ilişkin olumlu bir yaklaşım geliştirilmesine destek olur.
• Örgütsel yönetime biçimsel bir disiplin sağlar.

süreçte üç temel aşama vardır: strateji oluşturma, strateji uygulama ve strateji değerleme. Bir stratejik planlama sürecinde aşağıdaki üç kritik sorunun yanıtlanması gerekir:

• Şu anda neredeyiz?
• Nereye ulaşmak istiyoruz?
• O noktaya nasıl ulaşırız?

Stratejik yönetim sürecinin ilk adımı strateji oluşturmadır. Strateji oluşturma kap- samında vizyon ve misyonun oluşturulması, işletme dışından kaynaklanan fır- satların ve tehditlerin belirlenmesi, işletme içinden kaynaklanan güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi, uzun dönemli amaçların saptanması, alternatif stratejilerin oluşturulması ve izlenecek stratejilerin seçilmesi faaliyetleri yürütülür. Strateji oluşturma aşamasında hangi işlere girileceği, hangi işlerin terkedileceği, işletmenin kaynakların nasıl dağıtılacağı, faaliyet alanlarının genişletilip genişletilmeyeceği, uluslararası piyasalara girilip girilmeyeceği, başka bir işletme ile birleşilip birleşilmeyeceği gibi konular da ele alınır.

Dış çevre analizi dediğimizde işletmenin kontrolü dışındaki faktörlerden işletme- yi etkileme potansiyeli yüksek olanların incelenmesi söz konusudur. Bu faktörler arasında ekonomik, sosyal, kültürel, demografik, çevresel, politik, yasal, teknolo- jik ve rekabete ilişkin eğilimler ve olaylar vardır. Dış çevre analizindeki faktörler iki grup altında incelenir: İşletmenin lehine sonuçlar doğurma potansiyeline sa- hip olan faktörler yani fırsatlar; işletmenin aleyhine sonuçlar doğurma potansiye- line sahip olan faktörler yani tehditler.

Günümüz koşullarında işletmelerin etkilenebileceği dış faktörler arasında aşa- ğıdakileri sayabiliriz:

AB ülkelerinin bazılarında yaşanan finansal krizler (Yunanistan, Portekiz, İtalya, vb.),

Bazı Afrika ve Ortadoğu ülkelerinde yaşanan rejim değişiklikleri ve siyasi kargaşa (Libya, Mısır, Irak, Fas, vb.),

Müşterilerin daha çevreci üretim faaliyetleri ve ürün beklentisi,

Pazarlama faaliyetlerinin İnternet’e kayması,

Müşterilerin yaptıkları harcamaların karşılığını daha fazla görmek iste-

mesi,

Küresel pazarların daha fazla gelir sağlama fırsatları,

Azalan kâr marjları nedeniyle işten çıkarmaların artması,

Başta petrol olmak üzere her geçen gün yükselen enerji fiyatları.
Yukarıda sunulan liste daha da uzatılabilir. Rakiplerin çıkarmış olduğu yeni

ürün ya da hizmetler, yeni rakiplerin pazara girmesi, savaşlar vb. bu listeye ek- lenebilir. Burada unutmamamız gereken nokta, bazı işletmeler için tehdit olan faktörlerin diğerleri için fırsat anlamına gelebileceğidir. Bu durumun tam tersi de olabilir. İşletmeler rekabet ortamında ayakta kalabilmek ya da rakiplerine üs- tünlük sağlamak üzere tehdit olarak gördükleri eğilim ya da olayları birer fırsata dönüştürmek için çaba harcamalıdır.

Strateji uygulama, bir işletmenin yıllık hedefler ortaya koymasını, politikalar olusturmasını, çalışanları motive etmesini, kaynakların daha önceden belirlenmiş stratejiler için ayrılmasını gerektirir. Stratejilerin başarıyla uygulanabilmesi için örgüt kültürünün geliştirilmesi, etkili bir örgüt yapısının oluşturulması, pazarlama çaba- larının yönlendirilmesi, bütçelerin hazırlanması, bilgi sistemlerinin geliştirilmesi ve kullanılması ve çalışanların ücretlendirmesinin işletmenin performansına bağ- lanması gibi faaliyetler de strateji uygulama aşamasının adımları arasındadır.

Politikaların Belirlenmesi

Politikalar, yıllık hedeflere ulaşılmada kullanılacak araçlardır. Politikalar kapsa- mında, önceden belirlenen hedeflere ulaşmak üzere hazırlanan kılavuzlar, kural- lar ve prosedürler vardır. Politikalar karar vermede kılavuzluk yaparlar ve tek- rarlanan faaliyetler ve durumlarda ne tarz davranışlarda bulunulacağına dair yol gösterirler. Böylece sağlıklı, etkili ve hızlı karar almak mümkün olacaktır.

Strateji değerleme, stratejik yönetim sürecinin son aşamasıdır. Yöneticiler, gerekli önlemleri almak üzere, uygulanmasında sorun olan stratejileri bilmeleri gerekli- dir. Bu bilgi de strateji değerleme aşamasında elde edilir. İç ve dış faktörler sürekli değiştiği için tüm stratejiler de değişime tabidir. Değerleme sürecinin ne zaman başlayacağı işletmeden işletmeye farklılık gösterecektir. Bu süreç, zaman alıcı ve pahalı olabilir. Bu nedenle işletmeler genellikle en erken altıncı ayda, genellikle de yıl sonlarında stratejileri değerlendirme yoluna gitmektedirler.

Strateji değerleme temelde üç faaliyet etrafında döner:
(1) Mevcut stratejiler için temel oluşturan iç ve dış faktörlerin gözden geçirilmesi,

(2) Performansın ölçümü,

(3) Düzeltici önlemlerin alınması.
Strateji değerleme bir zorunluluktur çünkü bugün başarı getiren unsurların,

yarın da başarı getireceğinin garantisi yoktur. Kaldı ki, başarı daima yeni ve farklı sorunları da beraberinde getirir. Elde ettiği başarıdan başı dönen işletmeler kolay- ca başarısızlığa uğrayacaktır.