STRATEJİK PERFORMANS YÖNETİMİ

Örgütteki bireyler arası ilişkilerin düzenlenmiş taraarına örgütsel yapı denilmektedir. Koşul Bağımlılık Kuramında, örgütsel yapının aşağıdaki boyutları üzerinde daha fazla durulmuştur;

Hiyerarşi: Örgütteki çalışanların farklı derecelere göre sıralanması ve işletme içi faaliyetlerin yürütülmesinde genellikle bu ilişkilerin gözetilmesini ifade etmektedir.

Koşul Bağımlılık Kuramı ve Stratejik Yönetim

Hacim belirsizliği, ticari bir ilişkiye konulan ürünün miktarının tahmin edilememesiyle ilgilidir. Hacim belirsizliği arttıkça, tedarikçinin masrafları da tahmin edilemez olacağından dikey bütünleşmenin piyasaya göre tercih edilme olasılığı artacaktır.

Vekâlet Kuramı, örgütlerin içindeki izleme sorunlarıyla ve dış paydaşlarla ilişkilerdeki sorunları odağına almıştır. Vekâlet Kuramı’nın ana sorunsalı, bir faaliyeti üstlenen “vekil” (örneğin işletmenin yöneticileri) ile bu faaliyeti aktaran “asil” (işletmenin sahipleri) arasındaki ilişkiden ya da “sözleşme”den kaynaklanmaktadır.

Örgütün karar alma ve danışma yapılarına dışsal gruplardan temsilcileri katmasına kooptasyon denilmektedir. Kooptasyonun, destek için, egemenliği pazarlık konusu yapma gibi önemli bir maliyeti bulunmaktadır

İşletme birlikleri, meslek örgütleri, sivil toplum kuruluşları gibi örgütlerin beklentilerinin sonucu olan normatif eşbiçimlilik (örneğin sanayi ve ticaret odaları gibi çeşitli örgütlerin yürüttüğü çalışmalar nedeniyle pek çok işletmenin yalın yönetim ilkelerini benimsemesi),

Normatif eşbiçimlilik normatif unsurlardan kaynaklı baskıların bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır.

Kurumsal Kuram’a göre işletmenin çevresindeki sosyal, siyasal, yasal ve kültürel unsurlar en az tedarikçiler, müşteriler ve rakipler kadar önemlidir.

Örgüt formu, ilgili tüm örgütler tarafından paylaşılan ve toplum tarafından
mecbur tutulan asgari ortak kimlik olarak tanımlanmaktadır. Bu kimliği, ana yapısal özellikler oluşturur. Örgüt formu, biyolojideki türlere karşılık gelmektedir.

Yeni bir örgütsel form, zorunlu olarak, var olan kaynaklardan, bilgiden ve destekleyici yapılardan yararlanmak zorundadır ve bu yüzden, kuruluş zamanında çevrede olan koşullar tarafından kısıtlanır. Benzer yararlanma kalıpları ve koşullar, aynı zaman diliminde kurulan örgütlerin benzer yapısal özellikler sergilemelerine neden olur. Dikkat çekici olan, belirli bir örgütsel formdaki örgütün kuruluşundaki özellikleri korumaya devam etmesidir. Bu duruma damgalama denilmektedir.

Araştırmalara göre, örgüt popülasyonlarındaki yoğunluk ve meşruiyet değişimleri, genel olarak yaş sıkıntıları denilen sorunlara yol açmaktadır. Genç örgütlerin içsel süreçlerini (örneğin çalışanların performanslarının değerlendirilmesi) ve çevreleriyle olan ilişkilerini (örneğin tedarikçi ve dağıtıcılarla ilişkilerini) henüz düzenleyememelerinden kaynaklanan sorunlara yenilik/gençlik sıkıntısı denilmektedir. Diğer yandan, örgütlerin yaşlandıkça çevreleriyle olan uyumlarını kaybetmelerinden kaynaklanan sorunları artmaktadır (örneğin tüketici eğilimlerindeki değişimi yakalayamamak). Bu tür sorunlara ise yaşlılık sıkıntısı denilmektedir. Son olarak, kimi zaman, başlangıçta yenilik sıkıntısını atlatabilen örgütlerin bir süre sonra sorunlarla karşılaşıp kapanma oranlarının yükselebildiği de tespit edilmiştir. (örneğin gelecek potansiyeli olan bir teknolojiyi temel alan bir işletmenin, bu teknolojiyi olumlu gören kaynak sağlayıcılardan başlangıçta destek görmesi; ancak yeni teknoloji beklenenden düşük performans sergileyince, kaynak sağlayıcıların desteklerini çekmeleri). Bu sorunlara da ergenlik sıkıntısı denilmektedir.

Paul DiMaggio ve Walter W. Powell (1983) üç çeşit eşbiçimlilikten söz etmiştir. Bunlar: 1. İşletmelerin, devlete ve başka örgütlere bağımlılığından kaynaklanan zorlayıcı eşbiçimlilik (örneğin tedarikçi işletmelerin, ana işletmelerin talebi sonucu ISO 9000 kalite belgesi edinmeleri), 2. İşletme birlikleri, meslek örgütleri, sivil toplum kuruluşları gibi örgütlerin beklentilerinin sonucu olan normatif eşbiçimlilik (örneğin sanayi ve ticaret odaları gibi çeşitli örgütlerin yürüttüğü çalışmalar nedeniyle pek çok işletmenin yalın yönetim ilkelerini benimsemesi), 3. İşletmenin kendisine benzeyen işletmelerin yapı ve/veya uygulamalarını taklit etmeleri sonucunda ortaya çıkan taklitçi eşbiçimlilik (örneğin herhangi bir performans değerleme sistemi kullanmayan işletmenin, konu üzerinde fazla araştırma yapmadan kendisine benzer büyüklükte ve başarılı bir işletmenin performans de- ğerlendirme sistemini kendi bünyesinde kurması).

Ayrı tutma: Örgütsel alanda meşru kabul edilen yapı ve/ veya uygulamaların bazılarının birbiriyle çatışma hâlinde olabilmesi ve işletmelerin benimsedikleri yapı ve/veya uygulamaların verimliliklerini olumsuz olarak etkileyebilmesi nedeniyle; işletmelerin bazı uygulamaları hayata geçirmemesi ve yapıyormuş gibi görünmesidir.

Örneğin, işletme, personel bölümünün adını insan kaynakları bölümü olarak değiştirmiştir ancak bölüm; çalışanların eğitim ve gelişimi, kariyer yönetimi ve performanslarının değerlendirilmesi gibi insan kaynakları anlayışının ayırt edici faaliyetlerini hayata geçirmemiştir ya da toplam kalite yönetimi, risk yönetimi gibi itibar ve meşruiyet sağlayan uygulamalara geçtiğini ilan etmesine rağmen bunu sadece kâğıt üzerinde yapmış fakat hayata geçirmemiştir