STRATEJİK PERFORMANS YÖNETİMİ

“İşletmeler neden performans ölçümü yapmak isterler?” sorusuna aşağıdaki cevapları
verebilmek mümkündür:
• Örgütün genel olarak başarısını belirlemek,
• Müşteri beklentilerinin ne düzeyde karşılandığını belirlemek,
• Örgütün faaliyetleri hakkındaki bilgileri kontrol etmek, onaylamak veya bilmediklerini ortaya çıkarmak,
• Sorunların kaynağına inebilmek ve geliştirilmesi gereken alanları belirleyebilmek,
• Kararların sübjektif yargılara değil, objektif verilere dayanmasını sağlamak,
• Örgütün hedeflerine ne düzeyde ulaştığını tespit etmek.

Kaynak Engeli: Bütçeleme, yatırım planlaması gibi uygulamalar, uzun vadeli stratejik yaklaşımları içermemekte ve öğrenme odaklı olmamaktadır. Firmaların büyük bir kısmında stratejik plan çalışmaları ile bütçe çalışmaları birbirlerinden farklı gruplar tarafından yapılmaktadır. Araştırmada firmaların %60’ının bütçelerini firma stratejileri ile ilişkilendiremediği görülmektedir. Dolayısıyla kaynaklar, uzun dönemli stratejiler yerine kısa dönemli hedeflere harcanmaktadır.

İdeal performans göstergeleri şu özelliklere sahip olmalıdır:
• Tutarlılık: Performans göstergesi olarak yararlanılacak unsurların belirlenmesinde kullanılan tanımlar farklı zaman ve birimlerde değişiklik göstermemelidir.
Yani performans göstergeleri konusunda örgüt içi kavram birliğinin sağlanması
gerekmektedir.
• Karşılaştırılabilirlik: Yalnızca benzer unsurlar arasında karşılaştırma yapılması en mantıklı olanıdır. Aralarında eşölçülemezlik bulunan iki ayrı şey arasında bir kıyaslama yoluna gidilmemelidir.
• Açıklık: Performans ölçütleri basit, iyi tanımlanmış olmalı ve kolay anlaşılmalıdır.
• Kontrol Edilebilirlik: Bir yöneticinin performansı yalnızca kontrolüne sahip olduğu alanlarda ölçülmelidir.
• Bağımlılık: Performans, kararların alındığı organizasyon bünyesini ve yönetim stilini oluşturan çevreden bağımsız değildir.
• Kapsamlılık: Performans göstergeleri, yönetim kararları için gerekli olan performans amaçlarını yansıtmalıdır.
• Sınırlama: Performansın belirli verileri üzerine yoğunlaşılmasıdır.
• İlgili Olma: Birçok uygulamada özel ihtiyaç ve durumlar için spesifik göstergeler belirlenmesi gerekmektedir.
• Uygunluk: Hedeer gerçek dışı beklentiler üzerine kurulmamalıdır, ulaşılabilir olmalıdır.

Bir örgütte Balanced Scorecard uygulandığı zaman çalışanlarda amaç birliği oluşacağından ve stratejilerin hepsi ona yöneleceğinden hedef sapmaları azalır. Ayrıca örgüt
dinamik bir yapıya sahip duruma gelir. Balanced Scorecard’ın faydalarını aşağıdaki gibi sıralayabilmek mümkündür:
• Öğrenme: Balanced Scorecard öğrenme sürecinde örgütün tümüne yerleştirilmiş olur ve strateji için herkesi bir çatıda toplar,
• Planlama: Balanced Scorecard, kaynak ayırımını performansa göre ayarlar. Örgüt  sistematik ve spesifik bir duruma gelir. Göstergeleri yöneterek, sebep-sonuç tahminlerini düzenleyerek gelecek sonuçlarını düzenler,
• Gelişimi kolaylaştırır: Balanced Scorecard, örgüt hakkındaki görüşleri canlandırır.  Gerçekten neyin değişmesi gerektiğini açığa kavuşturur. En iyi çözümlerin bulunmasını sağlar ve inovasyon için en iyi fırsatları sağlamaya yardımcı olur,
• Hissedarlar için örgüt aktivitelerinin görünürlüğünü arttırır. Geri beslenmeyi kolaylaştırır ve hesap verebilirliği destekler,
• Kıyaslama (Benchmarking): Balanced Scorecard performansla ilgili veri toplama ölçümleri için diğer örgütlerle mukayeseli olarak kullanılabilir

Finansal boyut, genel olarak firmanın stratejisini yönlendiren çeşitli amaçlara hizmet etmektedir. Bunlar; gelir artışı, gelirin bileşimi, maliyetlerin düşürülmesi, verimlilik artışı,
varlıkların (aktierin) değerlendirilmesi ve yatırım stratejisidir.

Bir işletme stratejisinin özünü müşteri değer önermesi oluşturmaktadır. Müşteri değer önermesi firmanın sunduğu ürün, fiyat, servis, ilişkiler ve imajdan oluşmaktadır. Müşteri
değer önermesi, hedeenen müşteri kitlelerine ulaşmak, muhafaza etmek ve ilişkileri derinleştirmek için organizasyonun rakiplerinden nasıl farklılık yaratması gerektiğini tanımlamaktadır.

İçsel Süreç boyutunda kullanılabilecek ölçütler;
• İşlem başına ortalama maliyet
• Ortalama süreç zamanı
• Zamanında teslimat/dağıtım
• Araştırma geliştirme harcamaları
• İşgücü kullanım oranı
• Devir zamanı (süreç zamanı) gelişimi
• Yer, mekân kullanımı
• Doğruluk, kesinlik planlaması
• Yeni hizmetlerin toplam arz içindeki oranı
• Müşteri isteklerine cevap verme süresi
• Çalışanların katılımı
• Müşteri veri tabanına ulaşılabilirlik
• Hata oranları
• Sürekli gelişim
• Aksaklık süresi, çalışılmayan süre
• Yeni projelerin iç verimlilik oranı

Öğrenme ve gelişme boyutunda kullanılabilecek ölçütler; 

• İçsel iletişim oranı
• Devamsızlık
• Çalışan devir oranı
• Çalışan önerileri
• Çalışan tatmini
• Motivasyon indeksi
• Yetki indeksi (Yöneticilerin sayısı)
• Rapor edilen kazalar
• Stratejik bilgi oranı
• Bilgi yönetimi
• Çalışanların profesyonel kurumlara katılımı
• Müşteri başına düşen eğitim yatırımı
• Çalışma ortamının kalitesi
• İletişim planlaması
• Çalışan verimliliği
• Çalışan başına katma değer
• Eğitim saati
• Kişisel hedeflerin başarılması
• Performans değerlendirmelerin zamanlılığı
• Etik değerlerin ihlali dir. Diğer ölçütler (yer, mekan kullanımı, sürekli gelişim, Müşteri isteklerine cevap verme süresi ve çalışanların katılımı) içsel süreçlerden değerlendirilen ölçütlerdir.

• İlk olarak Balanced Scorecard ile örgütün ulaşmayı istediği hedefler belirlenmelidir,
• İkinci aşamada Balanced Scorecard’ın uygulanacağı uygun birim belirlenmelidir,
• Üçüncü aşamada Balanced Scorecard uygulaması için üst kademedeki yöneticilerin desteği kazanılmalıdır,
• Dördüncü aşamada Balanced Scorecard takımı oluşturulmalıdır,
• Beşinci aşamada Balanced Scorecard proje planı hazırlanmalıdır,
• Altıncı aşamada ise Balanced Scorecard uygulamasının iletişim planı geliştirilmelidir.

Sebep Sonuç İlişkilerinin Geliştirilmesi: İyi bir Balanced Scorecard, seçilen ölçütler içerisinde bir dizi ilişki oluşturacak olan bir stratejiyi tanımlamalıdır. Tutarlı ve geçerli bir sebep-sonuç bağlantısı oluşturulması ölçütleri oluşturan en iyi takımlarda bile zor olabilmektedir. Bu aşamada önemli olan şey sebep sonuç ilişkilerinin derecesi ve zamanlaması konusunda üst düzey yönetimin kendi arasında gerçekleştireceği tartışmalardır. Bu tartışmalar üst yönetimin belki de ilk defa örgütsel başarıda bu kritik öğelerin önemini anlayacakları durumdur.

İnsan engeli, insan kaynakları yönetim ve teşvik sistemlerinin strateji ile bağlantısının kurulmamış olmasıdır.

Performans göstergeleri; kolay anlaşılır, güvenilir ve gerçekleştirilebilir olmalarının yanında, özel, ölçülebilir, ulaşılabilir, ilişkili ve belirli bir süre ile tanımlanmış olmalıdır.

İdeal performans göstergeleri şu özelliklere sahip olmalıdır: Tutarlılık, karşılaştırılabilirlik, açıklık, kontrol edilebilirlik, bağımlılık, kapsamlılık, sınırlama, ilgili olma, uygunluk.

"Ölçemezseniz yönetemezsiniz" ilkesiyle hareket eden Balanced Scorecard sistemi, birden fazla performans göstergesinin ölçülmesi ve performans ölçümlerinin sonuçlarına belli ağırlıklar verilmesi suretiyle özet bir rapor hazırlanmasına dayalı bir performans ölçüm sistemi olarak ortaya çıkmıştır.

Balanced Scorecard sayesinde örgütsel açıdan şu amaçlar gerçekleştirilmeye çalışılmaktadır: Sürdürülebilir büyümeyi sağlamak, odaklanmayı sağlamak, amaçları sıralamak, hedeflerin belirliliğini sağlamak, hesap verebilirliği sağlamak

Örgütlerin sadece finansal göstergelere bağlı olarak hareket etmeleri de örgütün uzun vadeli hedeflerinin gerçekleştirilebilmesi açısından sıkıntıya yol açmaktadır, çünkü finansal ölçütler, sadece geçmişte neler olduğunu tespit etmekte gelecekle ilgili tahmin yürütme konusunda yetersiz kalmaktadır.

Müşteri değer önermesi, firmanın sunduğu ürün, fiyat, servis, ilişkiler ve imajdan oluşmaktadır.

Yenilik süreci, mevcut ve potansiyel müşteri ihtiyaçlarının önceden tahmin edilmesi suretiyle ihtiyaç duyulan üretimin yapılmasını ifade eder.

İşgücü kullanım oranı, içsel süreçler boyutunda kullanılabilecek ölçütlerden biridir.

Strateji haritasının en üstünde yer alan temel amaç, uzun vadede işletmenin değerini artırmaktır.