STRATEJİK PERFORMANS YÖNETİMİ

Kaplan ve Norton, stratejilerin etkin olarak uygulanabilmesinin önünde vizyon engeli, insan engeli, yönetim engeli ve kaynak engeli olmak üzere dört engel bulunduğunu tespit etmişlerdir.

İdeal performans göstergeleri şu özelliklere sahip olmalıdır:
• Tutarlılık: Performans göstergesi olarak yararlanılacak unsurların belirlenmesinde kullanılan tanımlar farklı zaman ve birimlerde değişiklik göstermemelidir.
Yani performans göstergeleri konusunda örgüt içi kavram birliğinin sağlanması
gerekmektedir.
• Karşılaştırılabilirlik: Yalnızca benzer unsurlar arasında karşılaştırma yapılması
en mantıklı olanıdır. Aralarında eşölçülemezlik bulunan iki ayrı şey arasında bir
kıyaslama yoluna gidilmemelidir.
• Açıklık: Performans ölçütleri basit, iyi tanımlanmış olmalı ve kolay anlaşılmalıdır.
• Kontrol Edilebilirlik: Bir yöneticinin performansı yalnızca kontrolüne sahip olduğu alanlarda ölçülmelidir.

• Bağımlılık: Performans, kararların alındığı organizasyon bünyesini ve yönetim
stilini oluşturan çevreden bağımsız değildir.
• Kapsamlılık: Performans göstergeleri, yönetim kararları için gerekli olan performans amaçlarını yansıtmalıdır.
• Sınırlama: Performansın belirli verileri üzerine yoğunlaşılmasıdır.
• İlgili Olma: Birçok uygulamada özel ihtiyaç ve durumlar için spesifik göstergeler
belirlenmesi gerekmektedir.
• Uygunluk: Hedefler gerçek dışı beklentiler üzerine kurulmamalıdır, ulaşılabilir
olmalıdır.

Balanced Scorecard, literatüre 1992 yılında Robert S. Kaplan ve David P. Norton’un Harvard Busines Review’devyayınlanan makale çalışması ile girmiştir.

• Sürdürülebilir Büyümeyi Sağlamak: Kısa dönemli operasyonel (işlemsel) sonuçlara değil, uzun dönemli stratejik sonuçlara odaklanarak büyümeyi sağlar.
• Performansı İzlemek: Bireysel ve kolektif sonuçları hedeflerle karşılaştırarak, bu
sonuçları düzeltmek ve geliştirmek için izlenebilir.
• Odaklanmayı Sağlamak: Ölçümlerin birden çok kritik stratejiye bağlı olduğu durumlarda kurumsal başarı karneleri örgüt için önemli olan neyse ona odaklanmayı
sağlar.
• Amaçları Sıralamak: Başarmak için gerçekten önemli olan süreçlerin ölçülmesi
durumunda, ölçümler birbiriyle bağlantılı ve birbirini destekleyici olur. Sonuçta
amaçlar örgütün içinde meydana gelirler.
• Hedeflerin Belirliliğini Sağlamak: Kurumsal başarı karneleri, çalışanların örgütün
amaçlarına ne derece katkıda bulunduğu sorusunu yanıtlamaya yardımcı olur.
• Hesap Verebilirliği Sağlamak: Sonuçları anlaşılır bir şekilde açıklamak ve sorumlulukları sağlamak için yardımcı olur.

Öğrenme: Balanced Scorecard öğrenme sürecinde örgütün tümüne yerleştirilmiş  olur ve strateji için herkesi bir çatıda toplar,
• Planlama: Balanced Scorecard, kaynak ayırımını performansa göre ayarlar. Örgüt  sistematik ve spesifik bir duruma gelir. Göstergeleri yöneterek, sebep-sonuç tahminlerini düzenleyerek gelecek sonuçlarını düzenler,
• Gelişimi kolaylaştırır: Balanced Scorecard, örgüt hakkındaki görüşleri canlandırır.  Gerçekten neyin değişmesi gerektiğini açığa kavuşturur. En iyi çözümlerin bulunmasını sağlar ve inovasyon için en iyi fırsatları sağlamaya yardımcı olur,
• Hissedarlar için örgüt aktivitelerinin görünürlüğünü arttırır. Geri beslenmeyi kolaylaştırır ve hesap verebilirliği destekler,
• Kıyaslama (Benchmarking): Balanced Scorecard performansla ilgili veri toplama ölçümleri için diğer örgütlerle mukayeseli olarak kullanılabilir.

Kaplan ve Norton, günümüzün karmaşık yapıya sahip iş dünyasında örgütler üzerinde
yaptıkları araştırmaların temelini oluşturan performans kriterlerini aşağıdaki dört kritik
soruya cevap arayarak belirlemişlerdir:
• Müşterilerimiz bizi nasıl görüyorlar? (müşteri bakış açısı)
• Hangi konuda üstün olmalıyız? (içsel bakış açısı)
• Sürekli olarak değer yaratıp geliştirebiliyor muyuz? (yenilik ve öğrenme bakış açısı)
• Hissedarlarımıza nasıl görünmeliyiz? (finansal bakış açısı)

Misyon: Biz neden varız?
Temel Değerler: Bizim için ne önemlidir?
Vizyon: Biz ne olmak istiyoruz?

Soruları verilen kavramlarla ilişkili olarak Balanced Scorecard'ın temel süreçlerindendir.

Hedeflerin Belirliliğini Sağlamak: Kurumsal başarı karneleri, çalışanların örgütün amaçlarına ne derece katkıda bulunduğu sorusunu yanıtlamaya yardımcı olur

Kapsamlılık: Performans göstergeleri, yönetim kararları için gerekli olan performans amaçlarını yansıtmalıdır.

Kaplan ve Norton, stratejilerin etkin olarak uygulanabilmesinin önünde vizyon engeli, insan engeli,byönetim engeli ve kaynak engeli olmak üzere dört engel bulunduğunu tespit etmişlerdir.
Vizyon Engeli: Firma hedefinin ve stratejisinin onları uygulamakla sorumlu çalışanlar tarafından yeterince anlaşılmamış olmasıdır. Araştırmada çalışanların sadece %5’inin firma stratejisini anladığı tespit edilmiştir.

Stratejilerin etkinliğini azaltan engeller; vizyon engeli, insan engeli, yönetim engeli ve kaynak engeli olmak üzere dört unsurdan oluşmaktadır.

Açıklık: Performans ölçütleri basit, iyi tanımlanmış olmalı ve kolay anlaşılmalıdır.

Bağımlılık: Performans, kararların alındığı organizasyon bünyesini ve yönetim stilini oluşturan çevreden bağımsız değildir.

Balanced Scorecard, literatüre 1992 yılında Robert S. Kaplan ve David P. Norton’un Harvard Busines Review’de yayınlanan makale çalışması ile girmiştir.

Balanced Scorecard’ın faydalarını aşağıdaki gibi sıralayabilmek mümkündür:

Öğrenme: Balanced Scorecard öğrenme sürecinde örgütün tümüne yerleştirilmişolur ve strateji için herkesi bir çatıda toplar,

Planlama: Balanced Scorecard, kaynak ayırımını performansa göre ayarlar. Örgütsistematik ve spesifik bir duruma gelir. Göstergeleri yöneterek, sebep-sonuç tah- minlerini düzenleyerek gelecek sonuçlarını düzenler,

Gelişimi kolaylaştırır: Balanced Scorecard, örgüt hakkındaki görüşleri canlandırır.Gerçekten neyin değişmesi gerektiğini açığa kavuşturur. En iyi çözümlerin bulun- masını sağlar ve inovasyon için en iyi fırsatları sağlamaya yardımcı olur,

Hissedarlar için örgüt aktivitelerinin görünürlüğünü arttırır. Geri beslenmeyi ko- laylaştırır ve hesap verebilirliği destekler,

Kıyaslama (Benchmarking): Balanced Scorecard performansla ilgili veri toplamaölçümleri için diğer örgütlerle mukayeseli olarak kullanılabilir,

Balanced Scorecard’ın dört boyutu; finansal süreçler, müşterilerle ilgili süreçler, içsel süreçler ile öğrenme ve gelişmedir.

İlk olarak Balanced Scorecard ile örgütün ulaşmayı istediği hedefler belirlenmelidir,

İkinci aşamada Balanced Scorecard’ın uygulanacağı uygun birim belirlenmelidir,

Üçüncü aşamada Balanced Scorecard uygulaması için üst kademedeki yöneticile-

rin desteği kazanılmalıdır,

Dördüncü aşamada Balanced Scorecard takımı oluşturulmalıdır,

Beşinci aşamada Balanced Scorecard proje planı hazırlanmalıdır,

Altıncı aşamada ise Balanced Scorecard uygulamasının iletişim planı geliştirilmelidir.

Niven’e göre, başarı karnesinde kullanılacak performans ölçütlerinin sayısı finansal boyutta üç ile dört, müşteri boyutunda beş ile sekiz, içsel süreçler boyutunda beş ile on, öğrenme ve gelişme boyutunda ise üç ile altı arasında olmalıdır.

Niven’e göre, başarı karnesinde kullanılacak performans ölçütlerinin sayısı finansal boyutta üç ile dört, müşteri boyutunda beş ile sekiz, içsel süreçler boyutunda beş ile on, öğrenme ve gelişme boyutunda ise üç ile altı arasında olmalıdır.

Vizyon Engeli: Firma hedefinin ve stratejisinin onları uygulamakla sorumlu çalışanlar tarafından yeterince anlaşılmamış olmasıdır. Araştırmada çalışanların sadece %5’inin firma stratejisini anladığı tespit edilmiştir.