STRATEJİK PERFORMANS YÖNETİMİ

Örgütsel performansın ölçülmesi 1990’larda temel rekabet konusu haline gelmiştir.

Örgütsel performans alanında yapılan çalışmalar, rekabet avantajı elde etmek için performansın sürekli ölçülmesinin ne denli önemli olduğunu ortaya koymuştur.

Bütün yönetsel süreçlerde olduğu gibi örgütsel performans yönetimi de belirli bir planlama, organize etme, yöneltme, koordinasyon ve kontrol işlevlerinden meydana gelmektedir. Bu beş temel işlev, örgütsel performans literatüründe benzer faaliyetleri kasteden farklı kavramlarla karşılanmaktadır.

Örgütsel performans için amaçların belirlenmesi ve bu amaçlara erişebilmek için gerekli kaynak ve görevler üzerinde kararların alınması gerekmektedir. Örgütsel amaçlara

ulaşıp ulaşmadığının belirlenebilmesi için performansın aşağıdaki adımlarda değerlendirilmesi gerekmektedir (Kaya, 2002, 106):

Bir örgütün performans düzeyini belirleyen birbiriyle bağlantılı üç kavram bulunmaktadır.

Finansal göstergelerin örgüt performansını belirleme ve artırmada önemli olduğu, sıkça vurgulanan ve hemen herkesçe bilinen temel bir gerçekliktir. Finansal göstergelerin yararlı yönleri bulunmasına karsın dikkat edilmesi gereken bazı zayıf yönleri de bulunmaktadır. En bilinen zayıf yönü, finansal ölçümler yapıldığında zaten her şey olup bitmiş olmasından kaynaklanmaktadır. Finansal performans ölçütlerinin çeşitli sakıncaları bulunmaktadır. Bunlar

Verimlilik, elde edilen sonuçların, bu sonuçları elde etmek için katlanılan çabalara, yapılan fedakârlıklara, harcamalara oranı olarak tanımlanmaktadır

Bir performans değerlendirme yöntemi olarak Kıyaslama yönteminin çeşitli faydalı yönleri bulunmaktadır. Bu faydaların basında müşteri ve tedarikçilere, benzer örgütlerin performans düzeylerini karşılaştırabilme olanağı sağlaması gelmektedir. Söz konusu karşılaştırma, müşterilerin, mal veya hizmetlerin etkinlikle yürütülüp yürütülmediği konusunda daha net karar verebilmelerine, dolayısıyla güvenilirliğin artmasına yardımcı olmaktadır. Yürütülen faaliyetlerin daha yakından izlenme ve incelenme olanağının bulunması ise şeffaflığın artmasını sağlamaktadır. Dolayısıyla, kıyaslama esaslı performans değerlendirme, yöneticilerin hesap verebilirliğini artırmakta ve çalışanların üretkenliği ve yaratıcılığını teşvik etmektedir.

Toplam Kalite Yönetiminde odak noktasını müşteri oluşturmaktadır ve bütün çalışmalar müşteri ihtiyaçlarının tam olarak tatmin edilmesine yönlendirilmiştir. Bu anlayış doğrultusunda, nihai ürün kontrolü, yani standart bir kalite kontrol uygulaması yerine, üretim sürecinin bütünüyle denetim altında bulundurulması ve sürekli olarak iyileştirilmesi amaçlanmaktadır.

Birçok araştırmacı, örgütsel performansın çok yönlü olmasından dolayı onun çok boyutlu olarak değerlendirilmesi gerektiğini savunmaktadır. Çok boyutlu performans değerlendirme yaklaşımlarının başlıcaları şunlardır:

Kumanda paneli yöntemi, performans bilgisini daha anlaşılır kılmak ve stratejik hedere ne ölçüde yaklaşıldığını takip etmek amacıyla oluşturulan bu yöntem, kaynakların daha etkin kullanılmasına olanak sağlayan geniş yelpazeye sahip bir dizi ölçüm setinden oluşmaktadır. Kumanda Paneli, örgütsel hedeflere ve ulaşmada mevcut durumun analiz edilebilmesi için ihtiyaç duyulan verileri elde etmeyi sağlayan bir yöntem olarak kullanılmaktadır.

Örgüt performansını güncel ve güvenilir bir sistem kapsamında takip etmenin yöneticiler açısından mantığı aşağıdaki gibi açıklanmaktadır:
• Eğer ölçemezseniz anlayamazsınız.
• Anlayamazsanız kontrol edemezsiniz.
• Kontrol edemezseniz geliştiremezsiniz.
• Şayet ölçme niyetinizi bilirlerse işi yaparlar.
• Şayet sonuçları ölçmezseniz, başarısızlıktan ders çıkaramazsınız.
• Eğer başarıyı görmezseniz onu ödüllendiremezsiniz.
• Eğer başarıyı ödüllendiremezseniz, başarısızlığı ödüllendirirsiniz.
• Şayet başarıya itibar etmezseniz onu sürdüremezsiniz.
• Eğer başarıyı/başarısızlığı göremezseniz onlardan bir şey öğrenemezsiniz.
• Eğer başarısızlığı tanıyamazsanız, eski hataları tekrarlar ve kaynakları boşa harcarsınız.

Bütün yönetsel süreçlerde olduğu gibi örgütsel performans yönetimi de belirli bir
planlama, organize etme, yöneltme, koordinasyon ve kontrol işlevlerinden meydana gelmektedir.

Örgütsel performans için amaçların belirlenmesi ve bu amaçlara erişebilmek için gerekli kaynak ve görevler üzerinde kararların alınması gerekmektedir. Örgütsel amaçlara ulaşıp ulaşmadığının belirlenebilmesi için performansın aşağıdaki adımlarda değerlendirilmesi gerekmektedir:
1. Performans standartlarının oluşturulması
2. Fiili performansın değerlendirilmesi
3. Standartlar ile gerçekleşen durum arasında oluşan sapmaların belirlenmesi
4. Sapmaların nedenlerinin bulunması ve düzeltici önlemlerin alınması.

Performans değerlendirme sistemleri, aşağıdaki hedeerin gerçekleştirilmesine katkı sağlamaktadır: 
• Örgütteki insan kaynaklarının sürekli yüksek performans düzeylerinde çalışması,
• İnsanların tam kapasite ve potansiyele ulaşması,
• Personelin gizli kalmış yeteneklerinin ortaya çıkabileceği ortamın oluşturulması,
• Örgüt kültürünün güçlendirilmesi.

Finansal performans ölçütlerinin çeşitli sakıncaları bulunmaktadır. Bunlar (Şimşek ve Nursoy, 2002, 47):
• Finansal performans bilgileri, yönetimi cesaretlendirir. Finansal bilgiler, gerçeklerin gölgesi gibidir. Yöneticiler çoğu zaman gerçekler yerine gölgelerin kontrolüne
başlarlar.
• Finansal sonuçlar sadece problemin var olup olmadığını gösterir. Problemin kendisi hakkında bilgi vermez. Yöneticiler onu ancak tahmin edebilirler.
• Geleneksel performans ölçme sistemleri çoğunlukla müşteriyi ihmal eder. Standartlar optimal kabul edildiğinden, gelişme için herhangi bir odaklanma veya motivasyon yoktur.
• Finansal hedeflerin çoğu çalışanı ilgilendirmez. İşletme kârlılığının artmasının
hiçbir avantajı yoktur ya da bu avantaj sınırlıdır.
• Gelişme imkânlarından pek faydalanılmaz. Finansal ölçülerin çoğu, yöneticilerin
kısa vadeli programları benimsemesini teşvik eder. 

Finansal çıktılara göre değerlendirme yapmak yönetici ve çalışanlar açısından hem çeşitli kolaylıklar hem de zaman tasarrufu sağlamaktadır.

Kârlılık: Özellikle kâr güdüsüyle kurulmuş bulunan işletmelerde ön plana çıkan ve herhangi bir yatırım konusunun, belirli bir dönem içinde, yatırılmış olan sermayeye gelir sağlayabilme
derecesini ifade etmektedir. Belirli bir sermaye ile ne kadar yüksek kazanç elde edilirse, kârlılık da o denli yüksek olmaktadır.

Stratejik yönetimin en önemli araçlarından birisi Kıyaslama (benchmarking) yönetim tekniğidir. Kıyaslama, herhangi bir örgütte yapılan bir işi, başka bir çalışma biriminde
(bench) yapılan işlerle kıyaslamak (mark) anlamına gelmektedir. Kıyaslama, farklı faaliyetlerdeki verimlilik ve kalite gibi performans göstergelerinin
başka yerdeki performansa göre detaylı olarak incelenmesini ifade etmektedir.

Kalite esaslı performans değerlendirme anlayışı, temelde Toplam Kalite Yönetimi (TKY) anlayışı ve buna bağlı olarak ortaya çıkan uygulamalara dayalı bir değerlendirmeyi ifade
etmektedir. Toplam Kalite Yönetimi, kaliteyi artırma çabasının yanı sıra örgüt çalışanlarının katılım ve verimliliğini de artırma anlayışını benimsemektedir. Sıfır Hata İşletme açısından hata, kurallar doğrultusunda yürütülen faaliyetlerin gereklerini yerine getirmeme, tüketici açısından hata, satışa sunulan bir üründeki kusuru ifade etmektedir.
Sıfır hata kavramı ise işletmenin tüm süreçlerinde sürekli iyileştirmeyi, kabul edilebilir bir kalite düzeyi anlayışını, yönetim beklentileri ile insan ilişkileri üzerinde odaklaşmayı,
kalite felsefesinin ve motivasyonun önemine inanan bir anlayışı ifade etmektedir.

Kumanda Paneli (Dashboard Monitoring):  Örgütsel standartlara ve hedeflere ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek ve olumlu/olumsuz sapmaları izlemek (monitör etmek) amacıyla kullanılan Kumanda Paneli yönteminin ortaya çıkışı 1930’lu yıllara dayanmaktadır. Performans bilgisini daha anlaşılır kılmak ve stratejik hedeflere ne ölçüde yaklaşıldığını takip etmek amacıyla oluşturulan bu yöntem, kaynakların daha etkin kullanılmasına olanak sağlayan geniş yelpazeye sahip bir dizi ölçüm setinden oluşmaktadır.

Büropatoloji, bürokratik yapıya sahip örgütlerin ciddi bir işleyiş bozukluğunu ifade etmektedir. Bu kavram ile örgütün biçimsel yönünü temsil eden yönetici ve memurların kendilerini çok önemli ve vazgeçilmez unsurları şeklinde görmeleri, onlar olmadan örgütte işlerin yürümeyeceği ve bunun sonucu olarak eylemlerinde otoriter ve katı bir tutum takınıp otoriter yönetim tarzına meyletmeleri şeklinde nitelendirilen bir sorunu ortaya çıkarmaktadır. Bürokrasinin difonksiyonel yönlerinden birisi olan büropatoloji de örgütsel performansın etkinliğini azaltan faktörlerden birisini teşkil etmektedir.