STRATEJİK PERFORMANS YÖNETİMİ

Örgüt performansını güncel ve güvenilir bir sistem kapsamında takip etmenin yöneticiler açısından mantığı aşağıdaki gibi açıklanmaktadır:
• Eğer ölçemezseniz anlayamazsınız.
• Anlayamazsanız kontrol edemezsiniz.
• Kontrol edemezseniz geliştiremezsiniz.
• Şayet ölçme niyetinizi bilirlerse işi yaparlar.
• Şayet sonuçları ölçmezseniz, başarısızlıktan ders çıkaramazsınız.
• Eğer başarıyı görmezseniz onu ödüllendiremezsiniz.
• Eğer başarıyı ödüllendiremezseniz, başarısızlığı ödüllendirirsiniz.
• Şayet başarıya itibar etmezseniz onu sürdüremezsiniz.
• Eğer başarıyı/başarısızlığı göremezseniz onlardan bir şey öğrenemezsiniz.
• Eğer başarısızlığı tanıyamazsanız, eski hataları tekrarlar ve kaynakları boşa harcarsınız

Yıllar                                                   Odak Nokta                                                           Gelişmeler
1960’lar                                                  Finansal
                                                                                                                              Muhasebe kazançları
                                                                                                                              Hisse başına kazanç
                                                                                                                              Net bugünkü değer
                                                                                                                              Yatırım getirisi
1970’ler                                                  Finansal
                                                                                                                              Muhasebe kazançları
                                                                                                                              Artık değer
                                                                                                                              Yatırım getirisi
1980’ler                                                Finansal-Yönetsel
                                                                                                                              Birim maliyet
                                                                                                                              Katma bütçeler
                                                                                                                              Faaliyet kârları
                                                                                                                              Nakit akışları
1990-1999                                             Finansal- Finansal Olmayan
                                                                                                                              Balanced Scorecard
                                                                                                                              Ekonomik katma değer
                                                                                                                              Faaliyet tabanlı maliyetleme
1999-2000                                            İnternet Esaslı Ölçüm                                 

                                                                                                                              İnternet sayfasına giriş sayısı
                                                                                                                              Görülen sayfa sayısı

Geçmiş yıllarda kullanılan bu göstergelere
yönelik yapılan eleştirilerin bir kısmı şunlardır:
• Kısa vadeli ve dar görüşlü ölçütlerdir,
• Örgütün tümünü kapsayan, bütünsel bir performans belirleme iddiası taşımasına
karşın bunu gerçekleştirme konusunda yetersiz kalmaktadır,
• Sorunun var olup olmadığını göstermektedirler fakat sorunun kaynağı hakkında
doğrudan bilgi vermemektedir,
• Temelde geçmişe yönelik bilgi verirken geleceğe yönelik tahminde bulunmada yetersiz kalmaktadır

Örgütsel performans için amaçların belirlenmesi ve bu amaçlara erişebilmek için gerekli kaynak ve görevler üzerinde kararların alınması gerekmektedir. Örgütsel amaçlara
ulaşıp ulaşmadığının belirlenebilmesi için performansın aşağıdaki adımlarda değerlendirilmesi gerekmektedir:
1. Performans standartlarının oluşturulması
2. Fiili performansın değerlendirilmesi
3. Standartlar ile gerçekleşen durum arasında oluşan sapmaların belirlenmesi
4. Sapmaların nedenlerinin bulunması ve düzeltici önlemlerin alınması.

Bir yöneticinin, yüksek bir örgütsel performansı gerçekleştirebilmesi için iç ve dış çevre koşullarını iyi bilmesi ve bunlara uyum sağlaması, örgüt içindeki iletişimi etkili kılması,
performans değerlendirmeye yönelik ortak bir sahiplenme duygusunu oluşturabilmesi
gerekmektedir. Bu anlayış doğrultusunda oluşturulan performans değerlendirme sistemleri, aşağıdaki hedeerin gerçekleştirilmesine katkı sağlamaktadır:
• Örgütteki insan kaynaklarının sürekli yüksek performans düzeylerinde çalışması,
• İnsanların tam kapasite ve potansiyele ulaşması,
• Personelin gizli kalmış yeteneklerinin ortaya çıkabileceği ortamın oluşturulması,
• Örgüt kültürünün güçlendirilmesi.

Finansal performans ölçütlerinin çeşitli sakıncaları bulunmaktadır. Bunlar :
• Finansal performans bilgileri, yönetimi cesaretlendirir. Finansal bilgiler, gerçeklerin gölgesi gibidir. Yöneticiler çoğu zaman gerçekler yerine gölgelerin kontrolüne
başlarlar.
• Finansal sonuçlar sadece problemin var olup olmadığını gösterir. Problemin kendisi hakkında bilgi vermez. Yöneticiler onu ancak tahmin edebilirler.
• Geleneksel performans ölçme sistemleri çoğunlukla müşteriyi ihmal eder. Standartlar optimal kabul edildiğinden, gelişme için herhangi bir odaklanma veya motivasyon yoktur.
• Finansal hedeflerin çoğu çalışanı ilgilendirmez. İşletme kârlılığının artmasının
hiçbir avantajı yoktur ya da bu avantaj sınırlıdır.
• Gelişme imkânlarından pek faydalanılmaz. Finansal ölçülerin çoğu, yöneticilerin
kısa vadeli programları benimsemesini teşvik eder

Verimlilik, elde edilen sonuçların, bu sonuçları elde etmek için katlanılan çabalara, yapılan fedakârlıklara, harcamalara oranı olarak tanımlanmaktadır. En kısa ve bilinen ifadesiyle, çıktıların girdilere oranı şeklinde tanımlanmaktadır. Verimlilik, fiziksel ve ekonomik verimlilik olarak da ifade edilebilmekte ve girdi, işgücü, hammadde, finans gibi türlere ayrılabilmektedir. Uygulamada, etkililik ile verimlilik kavramları sık sık birbirine karıştırılmaktadır. Verimlilikte niceliksel olarak üretimde kullanılan faktörler ve
elde edilen ürünlerin arasındaki bağıntı araştırılmaktadır. Sonuç olarak, girdinin çıktıdan küçük olduğu durumlarda verimlilikten söz edilebilmektedir.

Geliştirme, çalışanın yaptığı iş ve örgütü daha kapsamlı bir bakış açısıyla görebilmesini
sağlamayı ifade eden bir kavramdır. Geliştirme, çalışanın işini gittikçe büyüyen bir örgütlenmenin parçası olarak görebilmesi ve daha verimli bir şekilde yapabilmesi yeteneğini
ifade etmektedir. Temeli eğitime dayanan geliştirmenin örgütsel performans ile olan ilişkisi aşağıdaki şekilde görülmektedir

Performans Piramidinin zayıf yönleri ise şunlardır:
• Performans Piramidi, ölçütlerin özelliklerini belirtmekte zayıftır.
• Düzenli gelişim hakkında özellikli bilgiler vermemektedir.
• Yüzeysel olarak incelenirse, piramit hiyerarşik bir yapı olarak algılanmaktadır ve
bu durum bazı sıkıntılara yol açmaktadır.
• Piramit, sadece sonuçları destekleyen bir yapı oluşturmasına rağmen performansın geliştirilmesini sağlayacak bir yöntem ileri sürmemektedir

1990lı yıllarda kullanılan performans göstergelerine yönelik yapılan eleştirilerin bir kısmı şunlardır:
• Kısa vadeli ve dar görüşlü ölçütlerdir,
• Örgütün tümünü kapsayan, bütünsel bir performans belirleme iddiası taşımasına karşın bunu gerçekleştirme konusunda yetersiz kalmaktadır,
• Sorunun var olup olmadığını göstermektedirler fakat sorunun kaynağı hakkında doğrudan bilgi vermemektedir,
• Temelde geçmişe yönelik bilgi verirken geleceğe yönelik tahminde bulunmada yetersiz kalmaktadır.

Bütün yönetsel süreçlerde olduğu gibi örgütsel performans yönetimi de belirli bir planlama, organize etme, yöneltme, koordinasyon ve kontrol işlevlerinden meydana gelmektedir. Bu beş temel işlBütün yönetsel süreçlerde olduğu gibi örgütsel performans yönetimi de belirli bir planlama, organize etme, yöneltme, koordinasyon ve kontrol işlevlerinden meydana gelmektedir. Bu beş temel işlev, örgütsel performans literatüründe benzer faaliyetleri kasteden farklı kavramlarla karşılanmaktadır. Planlama işlevi için genellikle “analiz”, yöneltme işlevi için “uygulama”, kontrol işlevi için ise “değerlendirme” kavramları kullanılmaktadır. Organize etme ve koordinasyon işlevleri ise bu üç faaliyetin içerisinde yürütülen doğal süreçler olarak algılanmaktadır. Yönetim sürecinin son aşamasını oluşturan kontrol (denetim) işlevi, örgütsel plan ile ortaya konulmuş olan hedeerin ne ölçüde başarıya ulaştığını göstermektedir. Bu sürecin “kontrol” işlevini yerine getiren “performans değerlendirme” konusudur.

Örgütsel performans için amaçların belirlenmesi ve bu amaçlara erişebilmek için gerekli kaynak ve görevler üzerinde kararların alınması gerekmektedir. Örgütsel amaçlara ulaşıp ulaşmadığının belirlenebilmesi için performansın aşağıdaki adımlarda değerlendirilmesi gerekmektedir:
1. Performans standartlarının oluşturulması
2. Fiili performansın değerlendirilmesi
3. Standartlar ile gerçekleşen durum arasında oluşan sapmaların belirlenmesi
4. Sapmaların nedenlerinin bulunması ve düzeltici önlemlerin alınması.

Finansal performans ölçütlerinin çeşitli sakıncaları bulunmaktadır. Bunlar:
• Finansal performans bilgileri, yönetimi cesaretlendirir. Finansal bilgiler, gerçeklerin gölgesi gibidir. Yöneticiler çoğu zaman gerçekler yerine gölgelerin kontrolüne başlarlar.
• Finansal sonuçlar sadece problemin var olup olmadığını gösterir. Problemin kendisi hakkında bilgi vermez. Yöneticiler onu ancak tahmin edebilirler.
• Geleneksel performans ölçme sistemleri çoğunlukla müşteriyi ihmal eder. Standartlar optimal kabul edildiğinden, gelişme için herhangi bir odaklanma veya motivasyon yoktur.
• Finansal hedeflerin çoğu çalışanı ilgilendirmez. İşletme kârlılığının artmasının  hiçbir avantajı yoktur ya da bu avantaj sınırlıdır.
• Gelişme imkânlarından pek faydalanılmaz. Finansal ölçülerin çoğu, yöneticilerin  kısa vadeli programları benimsemesini teşvik eder

Etkililik, planlanan sonuçlar ile gerçekleşen (fiili) sonuçların oranlanmasıyla elde edilmektedir. Önceden belirlenmiş olan standartlara titizlik gösterildikçe etkililik oranı artış göstermektedir. Tanımlanan işin doğru bir şekilde yapılması da etkililik oranının yükselmesine olanak tanımaktadır. Etkililik kısaca şu şekilde formüle edilmektedir:

Etkililik = Fiili Sonuçlar / Planlanan Sonuçlar

Etkililik, üretim sisteminin amaçlarını gerçekleştirme derecesi olarak tanımlanmakta ve performans ile eş anlamlı olarak kullanılabilmektedir.

Sürekli iyileşme ve geliştirme (Kaizen) anlayışı, hem iş hayatının hem de sosyal hayatın sürekli gelişmeye açık olduğu varsayımına dayanmaktadır. İşi geliştirmek için her zaman mümkün olamayacak rastlantılar yerine, düzenli küçük basamaklar ile ilerlemeyi öngörmektedir. Bu anlayış bir felsefeyi, bir yaşam tarzını ifade etmektedir. Kaizen anlayışını benimseyen Japonlara göre bireyin, her geçen günün bir öncekinden daha iyi olması için, evinde, işinde, sosyal yaşamında sürekli bir gayret içinde olması gerekmektedir.

Lynch ve Cross tarafından geliştirilen Performans Piramidi yöntemi, genelden özele doğru hiyerarşik bir yapıyı takip eden örgüt düzeyi, operasyonel düzey ve iş birimi düzeylerindeki performans göstergelerini tanımlamaktadır. Yöntemin, örgütsel performansın sonuç ve süreçlerini ortaya koyan iki boyutu bulunmaktadır. Bu iki boyut sayesinde organizasyonun “ne elde ettiği” ve “nasıl elde ettiği” sorularına cevap alınması amaçlanmaktadır.

Genel olarak değerlendirildiğinde Performans Piramidinin dört temel ölçütünün olduğunu söyleyebilmek mümkündür. Bu ölçütler şu şekilde sıralanmaktadır:
Kalite: Kalite ölçütü, bireylerin ya da birimlerin çalışmayı ne derecede başarılı gerçekleştirdikleri ya da ortaya çıkan ürünün ne kadar iyi olduğu üzerinde yoğunlaşmaktadır. Kalite ölçütü doğruluk, görünüm, kullanışlılık ve etkinlik kavramlarını kapsamaktadır. Kalite ölçütünün içerisinde hata oranları ve müşteri memnuniyeti göz önüne alınmaktadır.
Miktar: Her bir çalışanın ya da her bir birimin ne kadar iş ürettiği konusuna yoğunlaşmaktadır. Miktar ölçütü ortaya çıkarılan ürünlerin ya da hizmetlerin miktarını belirlemektedir.
Zaman: Ürün ya da hizmetlerin ne kadar zamanda üretildiğini incelemektedir. Her bir çalışanın ve tüm birimlerin yürüttüğü faaliyetlerin zamanlaması belirlenmektedir.
Maliyet: Mal veya hizmetlerin üretimi sürecinde katlanılan giderleri ifade etmektedir. Bu aşamada, çalışanlar ya da bireyler, mal veya hizmeti ortaya çıkarırken, hem parasal hem de zaman açısından mümkün olan en az miktarı kullanmayı amaçlamaktadırlar. Dolayısıyla maliyet unsuru sadece para ile ilgili değil, zaman ile de ilgili bir unsurdur.

Paydaş temelli performans değerlendirme yöntemini ortaya çıkaran Atkinson ve diğerleri, paydaşları iki gruba ayırmıştır. Bunlar çevresel paydaşlar ve süreç paydaşları olarak adlandırılmaktadırlar. Çevresel faktörler müşteriler, ortaklar ve toplum iken, süreç paydaşları çalışanlar ve tedarikçileri ifade etmektedir.

Klasik yönetim anlayışının kurucularından olan Henri Fayol bürokrasiyi, örgütsel
işleyiş ve performansın önündeki engellerden birisi olarak ifade etmiştir. Fayol’a göre, bazı örgütlerde birbirine yakın birimler, hatta aynı birim içindeki çalışanlar, aralarında kolaylıkla görüşüp anlaşmak yerine yazıya müracaat etmektedirler. Bu nedenle de iş çoğalmakta; dolayısıyla örgüte zararlı birtakım sorunlar ortaya çıkmakta ve genel olarak iş süreçlerinde yavaşlamalar ortaya çıkmaktadır. Sürekli olarak yazı ile iş yapma nedeniyle birimler arasında veya aynı birim içindeki çalışanlar arasında çeşitli husumetler ortaya çıkabilmektedir (Fayol, 2005, 50). Bu durum, diğer örgütsel süreçleri olduğu kadar örgütsel performans değerlendirmeyi de olumsuz yönde etkilemektedir