STRATEJİK PERFORMANS YÖNETİMİ

Mevcut rakipler, potansiyel rakipler, ikame ürünler alıcılar ve satıcılar sektör çevresi unsurlarıdır. Doğru cevap A'dır.

İşletmeleri etkileyen bir diğer önemli genel çevre değişkeni, insanların davranışları ve sahip oldukları sosyo-kültürel değerlerdir. Tutumlar, inanışlar, değer yargıları, davranış kalıpları, yaşam biçimi, kültürel alışkanlıklar bu kapsamda incelenmesi gereken hususlar arasında yer almaktadır. Doğru cevap C'dir.

Uluslararası çevre işletmenin faaliyette bulunduğu ülkenin dışındaki yabancı ülkelerdeki politik, yasal, ekonomik ve sektörel olayları ve oyuncuları (müşteriler, tedarikçiler, rakipler) kapsamaktadır. Doğru cevap B'dir.

Sosyo-Kültürel çevre boyutunun alt unsurları kadın iş gücü, işgücü çeşitliliği, çalışma hayatının kalitesine  yönelik tutumlar ve çevre duyarlılığıdır. Doğru cevap D'dir.

Bir sektördeki rekabetin durumu ise beş temel rekabet gücüne bağlıdır:Rakipler, piyasaya yeni girenler, ikame mal veya hizmetler, tedarikçilerin pazarlık gücü, müşterilerin pazarlık gücü. Doğru cevap E'dir.

Temel yetenek, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmede temel rol oynayan, rakipler tarafından taklit edilmesi zor olan, işletmeye rekabet avantajı kazandıran bilgi, beceri ve yetenekler setidir. Doğru cevap C'dir.

Temel yetenekler değerli, nadir, taklit edilemeyen, ikame edilemeyen yeteneklerden oluşur. Doğru cevap E'dir.

Strateji, işletmenin hedeerine ulaşabilmesine dair eylemlerdir. Doğru cevap D'dir.

Ekonomik olan amaçlar; kârlılık, büyüme, güvenlik, otonomi, ekonomik olmayan amaçlar ise diğer çıkar gruplarının yararlarını gözetmek olarak sıralanmaktadır. Doğru cevap B'dir.

Bir misyonda olması gereken özellikler aşağıda sıralanmıştır:
• Misyon uzun dönemli bir amaçtır.
• Misyon hiçbir zaman ortadan kalkmaz ve ulaşılmaz.
• Paylaşılan ortak değer ve inançlardır.
• İşletmede çalışan herkes ile ilgilidir.
• Nicelik ile ilgili değil nitelikle ilgili bir ifadedir.
• İşletmenin içine değil dışına dönüktür.
• İşletmeye özgü ve özeldir. Doğru cevap D'dir.

başlıca kısıtları aşağıda sıralanmıştır (Pearce ve Robinson, 2015, 144-145): • GZFT analizinde işletmenin güçlü yanları üzerinde gereğinden fazla durulurken dış çevre tehdit unsurları göz ardı edilmektedir. • GZFT analizi statik olabilmekte ve değişen koşulları göz ardı edilmektedir. • GZFT analizinde zaman zaman yöneticiler işletmenin güçlü bir yanına veya mevcut işletme stratejilerine odaklanarak bunların rekabet avantajı elde etmede ve rekabet üstünlüğünün sürdürülebilirliğinde yeterli olacağı şeklinde bir yanılgıya düşebilmektedirler. • GZFT analizi sonucu belirlenen işletmenin güçlü yanları, her zaman bir rekabet avantajı sağlamayacaktır.

Vizyon, düşünülen geleceğin resmi olarak ifade edilmektedir. Bu resim, işletmenin gelecekle ilgili düşlerini, umutlarını, düşüncelerini ve beklentilerini içermektedir. Vizyon, iş- letmenin nereye doğru gittiğini nereye ulaşmak istediğini açıklamaktadır (Bütüner, 2004, 64). Dolayısıyla örgüte belirli bir yön vermeli, kapsamlı olmalı ve örgütün etki/ilgi alanına giren her konuyu az ve öz bir şekilde yönlendirebilmelidir. Vizyon, değişimci bir karakterde ve zoru başarmanın simgesi olabilmelidir (Akgemci, 2007, 21). Vizyon, örgütün geleceği konusunda çalışanlara rehber olmakta ve yatırımcılara hedeflenen amaçlara ulaşmaya çalışırken nasıl hareket etmeleri gerektiği konusunda yol gösterecek ilkeler öne sürmektedir. Vizyon ifadesini, kapsadığı zaman dilimi dışında, kapsama alanı ve ilgili olduğu hiyerarşik düzey açısından da türlere ayırabilmek mümkündür. Nitekim bir işletmenin yöresel, ulusal veya küresel boyutlarda farklı vizyonları olabileceği gibi, üst düzey yönetimi, stratejik işletme birimleri ve işlevsel boyutlarda da, birbirlerine bağımlı ancak ayrı ayrı vizyonları olabilmektedir. Vizyon, işletmelerin, ulaşmak için canla başla uzun dönem uğraşacağı fakat kolaylıkla ulaşamayacağı bir noktayı göstermelidir. Bunun yanında vizyon belirlenirken dikkat edilmesi gereken noktaların başında gelen husus, vizyonun bugünden bağımsız olmamasıdır. Diğer bir deyişle bugün içinde bulunulan durum, mevcut kaynak, kabiliyet ve yetenekler,

Ekonomik Çevre: Örgütün, içinde bulunduğu ülkenin ekonomik koşullarından etkilenmemesi mümkün değildir. Genel ekonomik sistem içinde hammadde tedarik eden, üreten, satan, tedarikçiler ve müşteriler ile ticari ilişkide bulunan işletmelerin başarısı her şeyden önce işletmenin, ilişkide olduğu ve diğer işletmelerin de içinde yer aldığı ekonominin koşullarına bağlı bulunmaktadır. Dolayısıyla işletmelerde millî gelir, enasyonist eğilimler, ödemeler dengesi, faiz oranları, ekonomi politikaları ve ekonomik konjonktürel evreler vb. ekonomik hususların hassasiyetle ele alınması gerekmektedir

Politik Çevre: Politik çevreyi, örgütün faaliyetlerini yürütmekte olduğu ülkede, merkezi ve yerel resmi makamların ve bunlara bağlı kuruluşların siyasi otoritesini uygulamaya koyduğu ortam olarak tanımlayabilmek mümkündür. Bazı kitaplarda, politik çevre faktö- rüne eklenmiş bir unsur olarak “yasal çevre” unsuru da tanımlanmaktadır. Birinci ünitede kısaca bahsedilen yasal çevre faktörü, politik çevre unsurlarının somut kurallar haline dönüştürülmüş şekli olarak tanımlanabilmektedir. Devletin hükümet şekli, parlamenter rejim, seçim sonuçları, politik istikrar, politik saygınlık, devletin iş hayatına müdahale eğilimi, özelleştirme, devletleştirme, yatırım teşvikleri, vergiler, ticaret kanunu, yönetmelikler, mahkeme kararları, içtihatlar gibi çok çeşitli unsurlar hem politik hem de yasal çevre kapsamında değerlendirilecek ve analiz edilecek olan hususlar arasında yer almaktadır (Ülgen ve Mirze, 2004, 82).

Uluslararası Çevre: Bu çevre faktörü, işletmenin faaliyette bulunduğu ülkenin dı- şındaki yabancı ülkelerdeki politik, yasal, ekonomik ve sektörel olayları ve oyuncuları (müşteriler, tedarikçiler, rakipler) kapsamaktadır. Bu kapsamda; serbest ticaret bölgeleri, gümrük birliği anlaşmaları, ekonomik işbirlikleri, işletmelerin faaliyette bulunduğu ülkelerdeki politik/yasal, ekonomik, sosyo-kültürel, teknolojik ve demografik çevre unsurları- nın incelenmesi bakımından anlamlı katkılar sağlayan unsurlar olarak ortaya çıkmaktadır. Tablo 2.2’de dış çevrenin alt boyutları ve her bir alt boyutun unsurları yer almaktadır (Hitt, İreland ve Hoskisson, 1996, 43).

Rakipler: Günümüzde işletmelerin, rekabet edebilmek ve sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamak için müşteri istek ve ihtiyaçlarına cevap vermeleri yeterli değildir. Bu cevabı rakiplerden daha iyi vermeleri gerekmektedir. Dolayısıyla, işletmelerin rekabet edebilmeleri için en az kendileri kadar rakiplerini de incelemeleri gerekmektedir. Bu nedenle sektörde yer alan rakiplerin stratejilerinin ve faaliyetlerinin analiz edilmesi önemli bir hususu teşkil etmektedir. Rakipler arasındaki rekabetin yoğun ve acımasız olup olmaması, bir takım yapısal şartlara bağlı olarak ortaya çıkmaktadır. Bu yapısal şartlara örnek olarak sayıca çok fazla veya birbirine denk rakipler, yavaş sektörel gelişim, yüksek maliyetler, farklılaşmanın olmaması, farklılık gösteren rakipler ve yüksek çıkış engellerini verebilmek mümkündür (Porter, 2007, 22-26). Her bir yapısal şartın durumu, içinde bulunulan sektördeki rekabetin yoğunluğu, dolayısıyla da rekabette kullanılacak stratejiler hakkında işletmelere net birtakım fikirler verebilmektedir. Piyasaya Yeni Girenler (Potansiyel Rakipler): Bir sektöre yeni girenler; yeni kapasite, yeni ürün/süreçler ve pay kapma arzusu ile gelmektedir. Çoğunlukla mevcut pazarı bü- yütmeden pay istedikleri için bu durum; fiyatların aşağı çekilmesine, pazar payının düş- mesine, rekabete cevap vermek için yapılacak ilave eylemlere (fiyat indirimi, ilave hizmet, ürün/süreç yenileme vb.) sebep olmaktadır. Dolayısıyla kârlılığın düşmesi sonucu ortaya çıkmaktadır. Sizce işletmeler hangi pazarlara girmek konusunda daha istekli davranmaktadırlar? Bir di- ğer deyişle, sektörleri çekici kılan başlıca hususlar nelerdir? İkame Mal veya Hizmetler: Sektörler analiz edilirken sadece işletmelerin faaliyet gösterdiği sektörlerin ele alınması, işletmeleri eksik bilgi ile karşı karşıya getirecektir. Burada ikame ürünlerin üretildiği sektörlerin de analiz edilmesi gerekmektedir. İkame ürün; başka sektörlerde üretilen, işletmelerin ürünlerinin aynısı veya benzeri olmayan, ancak alternatifi olabilecek ürünlerdir. Klasik olarak çay-kahve, karayolu-havayolu, benzin-LPG bunlara örnek olarak verilebilir. İkame ürün kavramı biraz geniş düşünüldüğünde ise çok daha farklı bir bakış açısı sunabilmektedir. Örneğin normal şartlar altında ikame ürün olarak değerlendirilmeyecek olan kravat ve dolma kalem “babalar günü” için alınacak bir hediye olarak düşünüldüğünde birbirinin ikamesi olarak karşı karşıya gelebilmektedir. Tedarikçilerin Pazarlık Gücü: Bir sektörde tedarikçiler fiyatları artırma veya satın alı- nan ürün veya hizmetlerin kalitesini düşürme tehdidiyle, sektördeki işletmeler üzerinde baskı oluşturabilmektedir. Tedarikçilerin ve alıcıların pazarlık gücü, sahip olduğu avantajlara bağlıdır (Porter, 2007, 30-33). Örneğin; tedarikçinin pazarda tek üretici olması veya 3 34 Stratejik Performans Yönetimi ürünlerinde farklılık yaratmış olması, başka tedarikçilere geçiş maliyetinin yüksekliği ve tedarikçinin ürünlerinin ikame mal olarak alternatifinin bulunmaması gibi durumlar, tedarikçinin pazarlık gücünü yüksek kılmaktadır. Müşterilerin Pazarlık Gücü: Müşterilerin alım miktarı, işletmenin cirosunda önemli bir orana sahipse, işletmenin ürünleri standartsa ve alternatieri kolayca bulunabiliyorsa müşterilerin, sektör ve diğer mal satan işletmeler hakkında gerekli bilgiye sahip olmaları gibi durumlarda müşterilerin pazarlık gücü yüksek olmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2004, 97-100). İşletmeler, içinde bulundukları sektörü bu beş güç çerçevesinde analiz etmek ve buna göre bir pozisyon almak zorundadırlar. Diğer bir deyişle stratejilerini, hedeerini ve eylemlerini bu beş güç analizi sonucuna göre şekillendirmek zorundadırlar. Sektör analizinin amacı, sektörün cazip olup olmadığına bakmak değil, rekabeti destekleyen unsurlar ve kârlılığın temelinde yatan sebepleri anlamaktır. İyi bir sektör analizi sadece artı ve eksileri değil, sektörü genel ve sistemli terimlerle açıklama yeterliliğine sahiptir (Porter, 2007, 35). Sektörel yapıyı belirleyen bu beş güç, uzun vadeli etkilere sahiptir. Bu nedenle geliştirilen stratejilerin temelinde yer alarak stratejilerin hareket noktasını oluşturmalıdır. Beş güce dayalı olarak yapılan sektör analizi, üstün performans için vazgeçilmez bir niteliğe sahip bulunmaktadır (Serinkan ve Barutçu, 2012, 78). Sektör analizinde atılması gereken tipik adımlar aşağıda sıralanmıştır (Porter, 2007, 39): 1. İlgili sektörün tanımlanması, 2. Katılımcıların tespit edilerek uygun guruplara bölünmesi, 3. Her rekabet gücünün ardındaki itici kuvvetlerin değerlendirilerek hangilerinin etkili, hangilerinin zayıf olduğunun ve bunun nedeninin belirlenmesi, 4. Genel sektör yapısının belirlenerek, analizin tutarlılık testine tabi tutulması, 5. Her kuvvette olumlu ya da olumsuz mevcut ve olası değişkenlerin analiz edilmesi, 6. Rakiplerin, yeni girişimcilerin ya da şirketin etkileyebileceği sektör yapısı yönlerinin tespit edilmesi.

Temel yetenek, işletmeyi diğer işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleş- tirmede temel rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen işletmeye rekabet avantajı kazandıran bilgi, beceri ve yetenekler setini ifade etmektedir (Koçel, 2001, 298). Kritik başarı faktörleri üzerine belirlenen strateji, işletmeleri rekabet avantajına gö- türmektedir. İşletmenin sahip olduğu kaynaklar, işletmenin yeteneklerini, işletme yetenekleri de işletme stratejisini etkilemektedir (Grant, 2010, 127).

Geçici rekabet avantajı

I. İlgili sektörün tanımlanması

III. Katılımcıların tespit edilerek uygun guruplara bölünmesi

IV. Genel sektör yapısının belirlenerek analizinin tutarlılık testine tabi tutulması

V. Rakiplerin, yeni girişimcilerin ya da şirketin etkileyebileceği sektör yapısı yönlerinin tespit edilmesi

II. İnternetten alınacak bilgiler

III. Ekonomi dergi ve gazetelerinden alınacak bilgiler

IV. Danışmanlık firmalarından alınacak bilgiler

V. Sektörel dernekler