STRATEJİK PERFORMANS YÖNETİMİ

Kaynaklar, iç çevre unsurlarından biridir. Diğer seçenekte verilenler, sektör çevresi unsurlarıdır.

İşletmeleri etkileyen bir diğer önemli genel çevre değişkeni, insanların davranışları ve sahip oldukları sosyo-kültürel değerlerdir. Tutumlar, inanışlar, değer yargıları, davranış kalıpları, yaşam biçimi, kültürel alışkanlıklar bu kapsamda incelenmesi gereken hususlardır.

Nüfusun sayısal büyüklüğü ve büyüme hızı, kadın-erkek oranları, yaş gruplarının dağılımı, etnik yapı, eğitim durumu gibi hususlar dış çevrenin demografik boyutu kapsamındadır.

İkame ürün; başka sektörlerde üretilen, işletmelerin ürünlerinin aynısı veya benzeri olmayan, ancak alternatifi olabilecek ürünlerdir. Klasik olarak çay-kahve, karayolu-havayolu, benzin-LPG bunlara örnek olarak verilebilir. Söz konusu durumda, İkame Mal veya Hizmetler analizi yapılmış olur.

Rakibin güçlü ve zayıf yanları, onun stratejik hamleleri başlatma ve bunlara tepki verme ve ortaya çıkan çevresel veya sektörel olaylarla ilgilenme becerisini etkilemektedir. Bu analiz, "Yetenekler" bileşeni kapsamındadır.

Marka, patent, ürün saygınlığı, vb. işletmelerin maddi olmayan varlıkları arasındadır. Diğer seçenekler maddi varlıklara örnektir.

Destek faaliyetleri; altyapı tedarik faaliyetleri, teknoloji geliştirme faaliyetleri, insan kaynakları yönetimiyle ilgili faaliyetler, işletmenin yönetsel alt yapısı ile ilgili faaliyetler şeklinde dört ana grupta sınıflandırılmaktadır. Diğer seçenekler, temel faaliyetlerdir.

Matrisin yatay ekseni iç (Güçlü Yönler, Zayıflıklar) ve dış unsurları (Fırsat ve Tehdit) dikey ekseni de olumlu (Güçlü yönler ve Fırsatlar) ve olumsuzu (Zayıflıklar ve Tehditler) ifade etmektedir.

GZFT analizinin ilk aşaması, ekibi oluşturmaktır.

Strateji, işletmenin hedeflerine ulaşabilmesine dair eylemlerdir (Bütüner, 2004, 16)

Sektör çevresi ise örgütün içinde yer aldığı, mal ve hizmet üretebilmek için tedarikte bulunduğu, üretim ve/veya satış yaptığı, bu esnada rekabet ettiği ve faaliyetlerini doğrudan etkileyen unsurların yer aldığı çevreyi ifade etmektedir.

Dış çevrenin çeşitli alt boyutları bulunmaktadır. Bunlar; politik, ekonomik, sosyo-kültürel, teknolojik, demografik ve uluslararası unsurlardır. Dış çevre analizine kısaca PEST (Politik, Ekonomik, Sosyo-kültürel, Teknolojik unsurlarının İngilizce baş harfleri) analizi de denilmektedir.

Dış Çevre

Sektör Çevresi

İç Çevre

Politik Çevre

Mevcut Rakipler

İşletme Fonksiyonları

Ekonomik Çevre

Potansiyel Rakipler

Kaynaklar

Sosyo-Kültürel Çevre

İkame Ürünler

Yetenekler

Teknolojik Çevre

Alıcılar

Temel Yetenekler

Demografik Çevre

Satıcılar

Değer Zinciri Analizi

Uluslararası Çevre

Ekonomik

Kişisel tasarruf oranı

Firma tasarruf oranı

Gayrisafi yurt içi hâsıla

Sosyo-Kültürell

Kadın iş gücü
İşgücü çeşitliliği
Çalışma hayatının kalitesine yönelik tutumlar

Çevre duyarlılığı

İş ve kariyer tercihlerindeki değişim

Ürün ve hizmet özelliklerine ilişkin değişim

Teknolojik

Ürün yeniliği
Süreç yeniliği Bilginin uygulanması

Devlet ve özel sektör destekli ARGE harcamaları
Yeni iletişim teknolojileri

Demografik

Nüfus büyüklüğü

Yaş dağılımı Coğrafik dağılımı

Etnik yapı

Gelir dağılımı

Sektör çevresi analizini, aşağıdaki üç temel boyut ekseninde yapabilmek mümkündür.

Ana pazarın incelenmesinde; pazarın yapısı, pazar sınırlarının belirlenmesi, pazarın büyüme hızı veya pazar hayat evresine dikkat edilir.

1.Gelecekteki Hedefler: Rakibin hedeflerine ilişkin bilgiye sahip olmak, rakibin şu andaki konumundan ve mali durumundan memnun olup olmadığı, dış olaylara karşı tepkileri, geliştirebilecekleri stratejiler ve faaliyetini değiştirme olasılığı ile il- gili tahmin yapılmasını sağlayacaktır. En çok göz önüne alınanlar finansal hedefler olmasına karşın, kapsamlı bir inceleme yapmak daha faydalı olmaktadır.

2. Varsayımlar: Rakibin kendisi hakkındaki varsayımları ve rakibin sektör ve sektör- deki diğer şirketler hakkındaki varsayımları incelenmelidir. Her firmanın, kendisi ile ilgili varsayımları vardır ve bu doğrultuda hareket eder. Kendini düşük maliyetli bir üretici olarak ya da müşteri bağlılığına sahip bir firma olarak görebilir ve stra- tejisini de bunun üzerine kurgulayabilir.

3. Mevcut Strateji: Her bir rakibin şu andaki stratejilerinin bir ifadesini hazırlamak gerekmektedir. İşletme politikalarının neler olduğu ve fonksiyonların birbirine na- sıl bağlandığı temel soruları üzerine formüle edilmektedir.

4. Yetenekler: Hedefleri, varsayımları mevcut stratejisi; bir rakibin tepkilerinin ola- sılığını, zamanlamasını, doğasını ve yoğunluğunu etkilemektedir. Rakibin güçlü ve zayıf yanları, onun stratejik hamleleri başlatma ve bunlara tepki verme ve ortaya çıkan çevresel veya sektörel olaylarla ilgilenme becerisini etkilemektedir.

Temel yetenek analizinin bileşenleri aşağıda açıklanmıştır.

Değerli olması: İşletme yöneticilerinin üzerinde durması gereken konu, analize konu edilen kaynak ya da yetenek, fırsatları kollama ve/veya tehditleri bertaraf emek konusunda örgüte bir değer katıp katmadığı konusudur.

Nadir olması: Bir kaynak veya yeteneğin değerli olması önem arz ediyor gözükebilir fakat bu kaynak ve yetenek, diğer bazı rakiplerinde de bulunuyor ise işletmenin sahip olduğu kaynak ve yetenek işletmeye bir rekabet avantajı sağlamamaktadır.

Taklit edilememesi: Değerli ve nadir bir kaynak ya da yetenek elde eden işletmeler , önemli bir rekabet avantajına sahip olmaktadır. Bu kaynak ve yetenekler rakip işletmeler tarafından taklit edilmez ise söz konusu rekabet avantajı, süreklilik arz edebilmektedir. Aksi halde işletme kısa süreli bir rekabet avantajına sahip olabilmektedir. Bir kaynak ve yeteneğin taklit edilememesi uzun vadede çok zordur. Bu konuda önemli olan, yeteneğin taklit edilememesi veya taklit edilme maliyetinin çok yüksek olmasıdır.

İkame edilememesi: İkame edilemezlik sayesinde işletmenin temel yeteneği, üstün bir katma değer sağlama etkinliğine sahip olmaktadır.

Birinci ünitede açıklanan ve VRIN analizi olarak ifade edilen bu analiz, temel yeteneklere ilişkin olarak yukarıda sıralanan dört temel özelliğin İngilizce baş harflerinden oluşmaktadır (value: değer, rareness: nadirlik, imitability: taklit edilme, nonsuitable: ikame edilemezlik).

T-G stratejisinde ise işletme, dış çevrede bulunan tehditlere karşı, güçlü yönlerini kullanarak tehdit ve tehlikeleri ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır.