STRATEJİK PERFORMANS YÖNETİMİ

Yönetim bilimleri genel çerçevesi içerisinde tartışılan bütün “süreç”lerde başlıca üç bileşen söz konusudur. Bunlar, her biri kendi içerisinde de birer süreç olma niteliği taşıyan “planlama”, “uygulama” ve “kontrol” bileşenleridir.

Rekabet, aynı alanda faaliyet gösteren rakipler arasında, kazancı maksimize etmek amacıyla yapılan bir yarışı ifade etmektedir.

Stratejik yönetim sürecinin tarihsel gelişimine göre 2000 ve sonrasına ait dönemde rekabet avantajının dayanağı bilgi yönetimidir.

Henry Mintzberg’e göre, stratejinin çok farklı tanımları bulunmaktadır. Buna karşın, stratejilerin ortaya çıkışı, beş temel biçimde gerçekleşmektedir. Bunlar: plan, taktik, patern, pozisyon ve bakış açısı. Mintzberg, strateji okullarını (ekollerini) kural koyucu, tanımlayıcı ve bütünleyici olarak üç ana grupta ele almıştır.

Stratejik yönetim, Igor Ansoff ile bilimsel literatüre girmiş bir alandır.

Örgütlerde stratejik yönetim süreci ile ilgili çalışmaları başlatan ve bu sürecin her saasında yer alan, stratejik faaliyetlerden sorumlu olan örgüt çalışanı, yönetici veya sahipleri “stratejist” olarak ifade edilmektedir.

GZFT (SWOT) analizi: GZFT (Güçlü ve zayıf yönler, fırsat ve tehditler) analizi yaygın ve bilinen bir analizdir. Bu analiz ile iç çevredeki güçlü ve zayıf yönler, dış çevredeki fırsat ve tehditler belirlenmektedir.

Vizyon, işletmelerin uzun dönemde gerçekleştirmeyi amaçladığı sonuçları ifade etmektedir.

Stratejilerin uygulamaya geçirilmesinde genellikle program, bütçe ve prosedürlere başvurulmaktadır. Programdan prosedüre doğru gidildikçe daha genel uygulamalardan daha özel uygulamalara doğru bir yol izlenmektedir.

Etkin bir kontrol sisteminin taşıması gereken başlıca özellikler şunlardır: • Basit olmalıdır • Ekonomik olmalıdır • Hedeflerle uyumlu olmalıdır • Bilgiyi zamanında sağlamalıdır • Örgütün gidişatı hakkındaki gerekli sayısal bilgileri içermelidir

Stratejik yönetim alanının bireylere vermek istediği temel bakış açılarının başında, olayla- ra bütünsel olarak bakabilmeyi (bütünsel bakış-holistik görüş) kazandırmak gelmektedir.

Yönetim, performans iyileştirmeden ibaret değildir. Aksine “örgütün stratejik amaçlarına ulaşabilmesi için birey ve grup amaç- larının bütünleştirildiği devamlılık arz eden vazgeçilmez bir denetim aracıdır”

Eski Yunanca’dan çeviri yapan bazı yazarlar “Strategos” kavramını ‘generaller saltanatı’ olarak yorumlamışlardır.

Porter’a göre, herhangi bir sektördeki rekabetin durumunu belirleyen güçler şunlardır:

• Alıcılar
• Satıcılar
• İkame ürünler
• Sektöre yeni girenler
• Rekabetin şiddeti.

Düşünme dü- zeylerine bağlı olarak ortaya çıkan yaklaşım biçimleri şu şekilde sergilenmektedir (Barca, 2002, 10):

1. Olaylar üzerinde düşünenler: Tepkici (reaktive),
2. Trendler düzeyinde düşünenler: Önlem alıcı (cevap veren, responsive, proactive), 3. Yapı/sistem düzeyinde düşünenler: Yön verici (üretken, generative).

Sistemler seviyesindeki düşünce, olaylara daha genel ve etraflı bakabilme ve çözüm getirme becerisini yöneticilere kazandırmaktadır.

• Uzun dönemli sonuçlara odaklanmaktadır,
• Sürdürülebilir rekabet üstünlüğünü elde etmeyi amaçlamaktadır,
• Rakipler, çevresel koşullar ve örgütsel özelliklere göre konumlandırma yapmaktadır,           • Mevcut durumların yanı sıra muhtemel durumların da düşünüldüğü yönetimsel bir süreçtir.

Doğru cevap B şıkkıdır.

Dış çevre analizinde sıkça başvurulan ve İngilizce baş harfleri ile ifade edilen PEST analizinde şu faktörler ele alınmaktadır: politik (political), ekonomik (economic), sosyal (social) ve teknolojik (technological).

• Basit olmalıdır
• Ekonomik olmalıdır
• Hedeflerle uyumlu olmalıdır
• Bilgiyi zamanında sağlamalıdır
• Örgütün gidişatı hakkındaki gerekli sayısal bilgileri içermelidir