STRATEJİK PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMİ OLARAK BALANCED SCORECARD

İşletmeler neden performans ölçümü yapmak isterler?” sorusuna aşağıdaki cevapları verebilmek mümkündür:

• Örgütün genel olarak başarısını belirlemek,
• Müşteri beklentilerinin ne düzeyde karşılandığını belirlemek,
• Örgütün faaliyetleri hakkındaki bilgileri kontrol etmek, onaylamak veya bilmediklerini ortaya çıkarmak,
• Sorunların kaynağına inebilmek ve geliştirilmesi gereken alanları belirleyebilmek,
• Kararların sübjektif yargılara değil, objektif verilere dayanmasını sağlamak,
• Örgütün hedeflerine ne düzeyde ulaştığını tespit etmek

Kaplan ve Norton, stratejilerin etkin olarak uygulanabilmesinin önünde vizyon engeli, insan engeli, yönetim engeli ve kaynak engeli olmak üzere dört engel bulunduğunu tespit etmişlerdir

Performans göstergeleri (ölçütleri) kolay anlaşılır, güvenilir ve gerçekleştirilebilir olmalarının yanında özel, ölçülebilir, ulaşılabilir, ilişkili ve belirli bir süre ile tanımlanmış olmalıdır.

Başarılı bir performans yönetimi uygulamak, üstesinden kolayca gelinebilecek bir süreç değildir. Bu süreçte örgütlerin bazı faktörleri göz önüne alıp bu konularda somut adımlar atmış olması gerekmektedir. Bu konuyla ilgili en belirgin faktörler şunlardır:

• Organizasyonun, performans ölçütlerini geliştirme ve uygulamaya hazır olup olmadığının değerlendirilmesi,
• Organizasyondaki içsel ve dışsal menfaat gruplarının sürece dahil edilmesi ve tanımlanması
• Çalışan sendikalarının sürece dahil edilmesi,
• Performans ölçütlerinin benimsenmesiyle farkındalık ve kültürün oluşturulması,
• Performans ölçüm kültürünün varlığı.

İdeal performans göstergeleri şu özelliklere sahip olmalıdır:

• Tutarlılık: Performans göstergesi olarak yararlanılacak unsurların belirlenmesinde kullanılan tanımlar farklı zaman ve birimlerde değişiklik göstermemelidir. Yani performans göstergeleri konusunda örgüt içi kavram birliğinin sağlanması
• Karşılaştırılabilirlik: Yalnızca benzer unsurlar arasında karşılaştırma yapılması en mantıklı olanıdır. Aralarında eşölçülemezlik bulunan iki ayrı şey arasında bir kıyaslama yoluna
• Açıklık: Performans ölçütleri basit, iyi tanımlanmış olmalı ve kolay anlaşılmalıdır.
• Kontrol Edilebilirlik: Bir yöneticinin performansı yalnızca kontrolüne sahip olduğu alanlarda ölçülmelidir.
• Bağımlılık: Performans, kararların alındığı organizasyon bünyesini ve yönetim stilini oluşturan çevreden bağımsız değildir.
• Kapsamlılık: Performans göstergeleri, yönetim kararları için gerekli olan performans amaçlarını yansıtmalıdır.
• Sınırlama: Performansın belirli verileri üzerine yoğunlaşılmasıdır.
• İlgili Olma: Birçok uygulamada özel ihtiyaç ve durumlar için spesifik göstergeler belirlenmesi
• Uygunluk: Hedefler gerçek dışı beklentiler üzerine kurulmamalıdır, ulaşılabilir olmalıdır.

Balanced Scorecard, literatüre 1992 yılında Robert S. Kaplan ve David P. Norton’un Harvard Busines Review’de yayınlanan makale çalışması ile girmiştir.

Balanced Scorecard sayesinde örgütsel açıdan aşağıdaki amaçlar gerçekleştirilmeye çalışılmaktadır:

• Sürdürülebilir Büyümeyi Sağlamak: Kısa dönemli operasyonel (işlemsel) sonuçlara değil, uzun dönemli stratejik sonuçlara odaklanarak büyümeyi sağlar.
• Performansı İzlemek: Bireysel ve kolektif sonuçları hedeflerle karşılaştırarak, bu sonuçları düzeltmek ve geliştirmek için izlenebilir.
• Odaklanmayı Sağlamak: Ölçümlerin birden çok kritik stratejiye bağlı olduğu durumlarda kurumsal başarı karneleri örgüt için önemli olan neyse ona odaklanmayı sağlar.
• Amaçları Sıralamak: Başarmak için gerçekten önemli olan süreçlerin ölçülmesi durumunda, ölçümler birbiriyle bağlantılı ve birbirini destekleyici Sonuçta amaçlar örgütün içinde meydana gelirler.
• Hedeflerin Belirliliğini Sağlamak: Kurumsal başarı karneleri, çalışanların örgütün amaçlarına ne derece katkıda bulunduğu sorusunu yanıtlamaya yardımcı olur.
• Hesap Verebilirliği Sağlamak: Sonuçları anlaşılır bir şekilde açıklamak ve sorumlulukları sağlamak için yardımcı olur.

Balanced Scorecard’ın faydalarını aşağıdaki gibi sıralayabilmek mümkündür:

• Öğrenme: Balanced Scorecard öğrenme sürecinde örgütün tümüne yerleştirilmiş olur ve strateji için herkesi bir çatıda toplar,
• Planlama: Balanced Scorecard, kaynak ayırımını performansa göre Örgüt sistematik ve spesifik bir duruma gelir. Göstergeleri yöneterek, sebep-sonuç tahminlerini düzenleyerek gelecek sonuçlarını düzenler
• Gelişimi kolaylaştırır: Balanced Scorecard, örgüt hakkındaki görüşleri canlandırır. Gerçekten neyin değişmesi gerektiğini açığa kavuşturur. En iyi çözümlerin bulunmasını sağlar ve inovasyon için en iyi fırsatları sağlamaya yardımcı olur,
• Hissedarlar için örgüt aktivitelerinin görünürlüğünü arttırır. Geri beslenmeyi kolaylaştırır ve hesap verebilirliği destekler,
• Kıyaslama (Benchmarking): Balanced Scorecard performansla ilgili veri toplama ölçümleri için diğer örgütlerle mukayeseli olarak kullanılabilir,

Kaplan ve Norton, günümüzün karmaşık yapıya sahip iş dünyasında örgütler üzerinde yaptıkları araştırmaların temelini oluşturan performans kriterlerini aşağıdaki dört kritik soruya cevap arayarak belirlemişlerdir:

• Müşterilerimiz bizi nasıl görüyorlar? (müşteri bakış açısı)
• Hangi konuda üstün olmalıyız? (içsel bakış açısı)
• Sürekli olarak değer yaratıp geliştirebiliyor muyuz? (yenilik ve öğrenme bakış açısı)
• Hissedarlarımıza nasıl görünmeliyiz? (finansal bakış açısı)

Finansal

• Gelir artışı
• Yatırım
• Verimlilik
• Varlık kullanımı
• Birim maliyeti

Müşteri boyutunun ölçütleri aşağıdaki gibidir:

• Müşteri verimliliği
• Müşteri kazanma
• Müşteriyi elde tutma
• Müşteri memnuniyeti
• Pazar payı

Balanced Scorecard’ın boyutu olan içsel sürecin ölçütleri aşağıdaki gibidir:

• Ürün/hizmet geliştirme
• Pazar belirleme
• Müşteri yönetimi
• Operasyon  süreci
• Çevre

Balanced Scorecard’ın boyutu olan öğrenme ve gelişmenin ölçütleri aşağıdaki gibidir:

• Beceri      
• Bilgi paylaşımı
• Bilgi teknolojileri altyapısı
• Bilgi teknolojileri uygulamaları
• Örgüt kültürü

Strateji haritaları, temel olarak dört boyut vasıtasıyla beş ilke üzerine inşa edilir. Bu ilkeler şunlardır:

• Strateji haritaları, maliyetlerin azaltılması ve verimliliğin artırılabilmesine yönelik kısa dönemli finansal hedefler ile kârlılığın artırılabilmesine yönelik uzun dönemli finansal hedefler arasındaki farklılaşmaları önler (Finans boyutu).
• Stratejiler, müşterileri memnun etmeye odaklıdır (Müşteri boyutu).
• Değer yaratma süreci, firma içi işlevlerin geliştirilmesiyle mümkün olur (İçsel süreçler boyutu).
• İnsan, bilgi ve örgütsel sermaye olmak üzere üç farklı kategori, organizasyonun maddi olmayan varlıklarını ve onların strateji sürecindeki rolünü tanımlar (Öğrenme ve gelişme boyutu).
• Strateji, birbirlerini destekleyen ve yöndeş niteliklere sahip amaçlardan oluşmalıdır (Strateji haritalarının fonksiyonu).

Balanced Scorecard, strateji haritasının süreçler boyutunda faaliyetlerle ilgili yönetim süreci, müşterilerle ilgili yönetim süreci, yenilikler süreci, yasal ve sosyal ilişkiler süreciyle ilgili amaçlar yer almaktadır.

Örgütsel performansı belirlemede en yaygın olarak kullanılan yöntem olan Balanced Scorecard’ın, örgütler tarafından tercih edilmesi ve uygulamaya konulmasının başlıca nedenlerini şu şekilde sıralamak mümkündür:

• Vizyon ve stratejinin açıklanması ve fikir birliğinin sağlanması,
• Yönetim takımı oluşturulması,
• Stratejinin iletilmesi ve anlatılması,
• Ödüllerle stratejik amaçlara ulaşma arasında bağlantı olması,
• Stratejik hedeflerin belirlenmesi,
• Kaynaklar ve stratejik uygulamalar arasında uyum sağlanması,
• Şirketin entelektüel ve manevi değerlerine yaptığı yatırımların sürdürülmesi,
• Stratejik öğrenme için kaynak tahsis

Balanced Scorecard uygulamasına başlamadan önce yapılacak çalışmaların belirli bir plan dairesine oturtulması örgüt için oldukça önemlidir. Aşağıdaki bölümde özet olarak bu plan çerçevesinde hangi safhaların izleneceği ve hangi adımların atılacağı verilmiştir:

• İlk olarak Balanced Scorecard ile örgütün ulaşmayı istediği hedefler belirlenmelidir,
• İkinci aşamada Balanced Scorecard’ın uygulanacağı uygun birim belirlenmelidir,
• Üçüncü aşamada Balanced Scorecard uygulaması için üst kademedeki yöneticile- rin desteği kazanılmalıdır,
• Dördüncü aşamada Balanced Scorecard takımı oluşturulmalıdır,
• Beşinci aşamada Balanced Scorecard proje planı hazırlanmalıdır,
• Altıncı aşamada ise Balanced Scorecard uygulamasının iletişim planı geliştirilmelidir.

Planlama safhasının başarılı şekilde sonlandırılmasının ardından uygulanması gereken Balanced Scorecard geliştirme aşamaları aşağıda verilmiştir:

• Balanced Scorecard uygulaması için gerekli olan materyalin toplanması ve dağıtılması,
• Misyon, vizyon, değerler ve stratejinin geliştirilmesi veya güçlendirilmesi,
• Üst yönetici kademesiyle görüşmeler yapılması,
• Balanced Scorecard boyutlarının her biri için ölçü ve amaçların belirlenmesi,
• Ölçütler arasında neden sonuç ilişkisinin kurulması,
• Ulaşılması amaçlanan hedeflerin belirlenmesi,
• Balanced Scorecard uygulamasının devam eden bir süreç haline dönüştürülmesi.

Balanced Scorecard yaklaşımının başarılı olması için aşağıdaki ilkeler dikkate alınmalıdır.
• Balanced Scorecard bir çerçeve bakış açısı sunduğundan her örgüte farklı çözüm alternatifi geliştirilmelidir,
• Üst yönetimin desteği sağlanmalıdır,
• Strateji başlangıç noktası olmalıdır,
• Amaçların ve ölçülerin sınırları belirlenmeli ve dengelenmelidir (kuruluşun yapısına göre dört boyut azaltılıp arttırılabilir),
• Yapılan iş basitleştirilmeli, kuruluşun belli bölümlerinde uygulandıktan sonra genele yaygınlaştırılmalıdır,
• Tümevarım usulü benimsenmeli ve her seviyede çalışanın katılımı sağlanarak stratejiyle uyumlaştırmaya gidilmelidir,
• Balanced Scorecard çözüm için sistem sunmaktadır. Sistem yeni baştan düşünülmelidir,
• Performans göstergelerinin örgütün yönetim tarzı üzerindeki etkileri göz önünde bulundurulmalıdır,
• Bütün ölçümler sayısal olamayabileceğinden bir kısmı tahmine dayanabilmektedir. Nicel ölçüler yanında nitel ölçüler de tespit edilmelidir.

Üst düzey yönetimle yapılan bu ilk görüşmelerde Balanced Scorecard ekibi, örgütün rekabet durumu, anahtar başarı faktörleri ve muhtemel Balanced Scorecard ölçütleriyle ilgili geribildirim sunacaktır.