ÖRGÜTSEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ

Performans, belirli bir zaman döneminde elde edilen çıktı ve sonuçları ifade etmektedir.

Örgütsel performans, örgütün belirli bir zaman içinde kendisine verilen görevi yerine getirmek suretiyle elde ettiği nitel ya da nicel sonuçlardır. Örgütsel amaçlara ulaşmak için yapılan planlar doğrultusunda ulaşılan noktayı nicel ve nitel olarak tespit etme, belirlenmiş bir hedefe ulaşma düzeyi olarak tanımlanabilmekle birlikte, kavramın anlamı örgütten örgüte değişebilmektedir.

Örgütsel performans yönetimi, örgütü, stratejik amaçlarına yönlendirebilmek için mevcut duruma ve gelecekteki olası durumlara ilişkin bilgi toplama ve analiz sürecini kapsamaktadır.

Örgüt performansını güncel ve güvenilir bir sistem kapsamında takip etmenin yöneticiler açısından mantığı aşağıdaki gibi açıklanmaktadır :

• Eğer ölçemezseniz anlayamazsınız.
• Anlayamazsanız kontrol
• Kontrol edemezseniz geliştiremezsiniz.
• Şayet ölçme niyetinizi bilirlerse işi
• Şayet sonuçları ölçmezseniz, başarısızlıktan ders çıkaramazsınız.
• Eğer başarıyı görmezseniz onu ödüllendiremezsiniz.
• Eğer başarıyı ödüllendiremezseniz, başarısızlığı ödüllendirirsiniz.
• Şayet başarıya itibar etmezseniz onu sürdüremezsiniz.
• Eğer başarıyı/başarısızlığı göremezseniz onlardan bir şey öğrenemezsiniz.
• Eğer başarısızlığı tanıyamazsanız, eski hataları tekrarlar ve kaynakları boşa harcarsınız.

Örgütsel fotoğrafın çekilmesi; gelişme adımlarını belirlemek için  mevcut durumun tespit edilmesidir.

Örgütsel amaçlara ulaşıp ulaşmadığının belirlenebilmesi için performansın aşağıdaki adımlarda değerlendirilmesi gerekmektedir:
1. Performans standartlarının oluşturulması
2. Fiili performansın değerlendirilmesi
3. Standartlar ile gerçekleşen durum arasında oluşan sapmaların belirlenmesi
4. Sapmaların nedenlerinin bulunması ve düzeltici önlemlerin alınması.

Bir örgütün performans düzeyini belirleyen birbiriyle bağlantılı üç kavram bulunmaktadır. Bunlar :

• Yönetim uygulamaları,
• İş ortamı,
• Dış çevre koşullarıdır

Bir yöneticinin, yüksek bir örgütsel performansı gerçekleştirebilmesi için iç ve dış çevre koşullarını iyi bilmesi ve bunlara uyum sağlaması, örgüt içindeki iletişimi etkili kılması, performans değerlendirmeye yönelik ortak bir sahiplenme duygusunu oluşturabilmesi gerekmektedir. Bu anlayış doğrultusunda oluşturulan performans değerlendirme sistemleri, aşağıdaki hedeflerin gerçekleştirilmesine katkı sağlamaktadır.

• Örgütteki insan kaynaklarının sürekli yüksek performans düzeylerinde çalışması,
• İnsanların tam kapasite ve potansiyele ulaşması,
• Personelin gizli kalmış yeteneklerinin ortaya çıkabileceği ortamın oluşturulması,
• Örgüt kültürünün güçlendirilmesi.

Çağdaş stratejik yönetim teorisinde üzerinde durulan konuların başlıcaları sinerji, uyum ve entegrasyondur.

Finansal performans ölçütlerinin çeşitli sakıncaları bulunmaktadır. Bunlar :

• Finansal performans bilgileri, yönetimi cesaretlendirir. Finansal bilgiler, gerçeklerin gölgesi gibidir. Yöneticiler çoğu zaman gerçekler yerine gölgelerin kontrolüne başlarlar.
• Finansal sonuçlar sadece problemin var olup olmadığını gösterir. Problemin kendisi hakkında bilgi Yöneticiler onu ancak tahmin edebilirler.
• Geleneksel performans ölçme sistemleri çoğunlukla müşteriyi ihmal Standartlar optimal kabul edildiğinden, gelişme için herhangi bir odaklanma veya motivasyon yoktur.
• Finansal hedeflerin çoğu çalışanı ilgilendirmez. İşletme kârlılığının artmasının hiçbir avantajı yoktur ya da bu avantaj sınırlıdır.
• Gelişme imkânlarından pek faydalanılmaz. Finansal ölçülerin çoğu, yöneticilerin kısa vadeli programları benimsemesini teşvik eder.

İşletmecilik literatüründe genellikle rasyonellik ilkeleri verimlilik, kârlılık, etkinlik ve etkililiktir.

Verimlilik, elde edilen sonuçların, bu sonuçları elde etmek için katlanılan çabalara, yapılan fedakârlıklara, harcamalara oranı olarak tanımlanmaktadır. En kısa ve bilinen ifadesiyle, çıktıların girdilere oranı şeklinde tanımlanmaktadır. Verimlilik, fiziksel ve ekonomik verimlilik olarak da ifade edilebilmekte ve girdi, işgücü, hammadde, finans gibi türlere ayrılabilmektedir.

Özellikle kâr güdüsüyle kurulmuş bulunan işletmelerde ön plana çıkan ve herhangi bir yatırım konusunun, belirli bir dönem içinde, yatırılmış olan sermayeye gelir sağlayabilme derecesini ifade etmektedir.

Erişilmek istenilen amacın ne ölçüde gerçekleştirildiğinin belirlenmesinde kullanılan bir orandır.

Etkililik, planlanan sonuçlar ile gerçekleşen (fiili) sonuçların oranlanmasıyla elde edilmektedir. Önceden belirlenmiş olan standartlara titizlik gösterildikçe etkililik oranı artış göstermektedir. Tanımlanan işin doğru bir şekilde yapılması da etkililik oranının yük- selmesine olanak tanımaktadır . Etkililik kısaca şu şekilde formüle edilmektedir:

Etkililik = Fiili Sonuçlar / Planlanan Sonuçlar

Kıyaslama, herhangi bir örgütte yapılan bir işi, başka bir çalışma biriminde (bench) yapılan işlerle kıyaslamak (mark) anlamına gelmektedir.

Bu yönetim anlayışını ilk kez bilimsel yöntemlere dayalı olarak uy- gulayan Amerika Birleşik Devletleri'deki (ABD) Xerox şirketi olmuştur.

Kalite esaslı performans değerlendirme anlayışı, temelde Toplam Kalite Yönetimi (TKY) anlayışı ve buna bağlı olarak ortaya çıkan uygulamalara dayalı bir değerlendirmeyi ifade etmektedir.

Sıfır hata kavramı, işletmenin tüm süreçlerinde sürekli iyileştirmeyi, kabul edilebilir bir kalite düzeyi anlayışını, yönetim beklentileri ile insan ilişkileri üzerinde odaklaşmayı, kalite felsefesinin ve motivasyonun önemine inanan bir anlayışı ifade etmektedir.

Çok boyutlu performans değerleme yöntemleri; strateji, kârlılık, insan kaynakları, yenilik, esneklik gibi öncelikli yönetim değerlerini destekleyen geniş çaplı performans göstergelerini kullanmaktadır.

Ayrıntılı olarak ele alınan çok boyutlu performans değerlendirme yaklaşımlarının başlıcaları şunlardır:

• Lynch ve Cross tarafından geliştirilen Performans Piramidi (Performance Pyramid) yöntemi,
• 1930’lu yıllarda geliştirilen Kumanda Paneli (Dashboard Monitoring) yöntemi,
• Atkinson ve diğerleri tarafından geliştirilen Paydaş Temelli Performans Değerlendirme (Accountability Scorecard) veya (A Stakeholder Approach) olarak ifade edilen yöntem,
• Kaplan ve Norton tarafından geliştirilen Kurumsal Karne (Balanced Scorecard) olarak ifade edilen yöntem.

Performans Piramidinin dört temel ölçütü şu şekilde sıralanmaktadır:

Kalite: Kalite ölçütü, bireylerin ya da birimlerin çalışmayı ne derecede başarılı gerçekleştirdikleri ya da ortaya çıkan ürünün ne kadar iyi olduğu üzerinde yoğunlaşmaktadır. Kalite ölçütü doğruluk, görünüm, kullanışlılık ve etkinlik kavramlarını kapsamaktadır. Kalite ölçütünün içerisinde hata oranları ve müşteri memnuniyeti göz önüne alınmaktadır.

Miktar: Her bir çalışanın ya da her bir birimin ne kadar iş ürettiği konusuna yoğunlaşmaktadır. Miktar ölçütü ortaya çıkarılan ürünlerin ya da hizmetlerin miktarını belirlemektedir.

Zaman: Ürün ya da hizmetlerin ne kadar zamanda üretildiğini incelemektedir. Her bir çalışanın ve tüm birimlerin yürüttüğü faaliyetlerin zamanlaması belirlenmektedir.

Maliyet: Mal veya hizmetlerin üretimi sürecinde katlanılan giderleri ifade etmektedir. Bu aşamada, çalışanlar ya da bireyler, mal veya hizmeti ortaya çıkarırken, hem parasal hem de zaman açısından mümkün olan en az miktarı kullanmayı amaçlamaktadırlar. Dolayısıyla maliyet unsuru sadece para ile ilgili değil, zaman ile de ilgili bir unsurdur.

Örgütsel standartlara ve hedeflere ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek ve olumlu/olumsuz sapmaları izlemek (monitör etmek) amacıyla kullanılan Kumanda Paneli yönteminin ortaya çıkışı 1930’lu yıllara dayanmaktadır.

Örgütsel performansın önündeki engeller;

Örneğin aşırı derecede bürokratikleşme ve bunun hastalık derecesine ulaşmış durumu olan büropatoloji, bütün örgütsel süreçlerde olduğu gibi örgütsel performansın ölçülmesi ve değerlendirmesinde de önemli bir engel teşkil edebilmektedir. Ulaşılmak istenilen örgütsel hedefler bazı durumlarda dikkate alınan tek kriter haline gelmekte, söz konusu hedeflere ulaşmaya çalışırken çeşitli sorunlarla karşılaşılabilmektedir. Bu duruma ise amaç sapması denilmektedir. Örgütlerde ortaya çıkması istenmeyen fakat bazı durumlarda da engellenemeyen kayırmacılık ve türevleri de örgütsel performansın önündeki engellerden birisidir. Örgüt çalışanları, sürekli olarak yüz yüze bulundukları bazı sorunları kanıksayabilmektedirler. Bu olumsuz durum ise sistem körlüğü olarak tanımlanmaktadır.