STRATEJİK PERFORMANS YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 6

İç çevre, örgütün sahip olduğu veya olamadığı varlık, yetenek, kaynak ve fonksiyonlarının durumunu kapsamaktadır. İç çevreyi analiz etmeye yönelik
olarak genellikle değer zinciri analizi ve fonksiyonel analiz kullanılmaktadır. Doğru yanıt B'dir.

Pfeffer tarafından önerilen ve oldukça yaygın kabul gören en iyi insan kaynakları uygulamaları şunlardır:

• İş güvencesi sağlama,
• Seçici işe alma,
• Kendi kendini yöneten takımlar ve merkezi olmayan karar verme sistemi kurma, 
• Örgütsel performansa dayalı ücretlendirme uygulama,
• Personel eğitim programları yürütme,
• Statü farklılıklarını azaltma,
• Finansal ve performansa ilişkin bilgilerin örgüt çapında paylaşımını sağlama (Pfef-

fer, 1998: 40).

Durumsallık (uyum) yaklaşımına göre, insan kaynakları stratejileri, aşağıdaki koşulların gerçekleşmesi durumunda örgütsel performansı arttırmaktadır:

Örgüt stratejileri ile insan kaynakları stratejileri arasında daha güçlü bir uyumun olması,

İnsan kaynakları stratejilerinin, örgütün faaliyet gösterdiği çevre ile uyumlu olması,

İnsan kaynakları stratejilerinin örgütsel özelliklere göre şekillenmesi,

İnsan kaynakları stratejilerinin, örgütün belirli yeteneklerinden daha fazla yararlanmasının sağlanması,

İnsan kaynakları stratejilerinin birbiri ile karşılıklı uyumu veya karşılıklı olarak

birbirini güçlendirmesi (Cingöz, 2011: 174).

B.E. Becker, M. Huselid, D. Ulrich ve W. Brockbank tarafından Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard) uygulaması temel alınarak geliştirilen İnsan Kaynakları Sonuç Kartı (Human Resource Scorecard), insan kaynakları uygulamaları aracılığıyla, örgüt stratejisini gerçekleştirmeyi sağlayacak yönetsel bir araçtır.

İnsan Kaynakları Sonuç Kartı’nın iki temel amacı vardır. Bunlar:
1. İnsan kaynaklarını stratejik bir varlık olarak yönetmek,
2. İnsan kaynaklarının işletmenin finansal sonuçlarına katkısını ortaya koymak.

YPÇS’nin üç temel özelliği bu- lunmaktadır. Bunlar (Becker vd., 2001):

• İşe alma ve terfi kararlarını geçerli yetkinlik modelleri ile ilişkilendirir.
• İşletmenin stratejilerini uygulaması için gerekli olan becerilere zamanında ve etkin bir biçimde destek sağlayacak stratejiler geliştirir.
• Ücretlendirme ve performans yönetimi politikalarını; yüksek performanslı çalışanları motive edecek, onları işletmede tutacak olan örgütsel bağlılığı sağlayacak ölçüde işletmeyi cazip kılacak biçimde oluşturur (Sevinç ve Yıldırım, 2004: 154).

Tablo 7.1’de yüksek performanslı çalışma sistemini takip etmek için kullanılabilecek örnek performans göstergeleri bulunmaktadır.

Çalışma performansına göre ortalama maaş artışı

Çalışan yedekleme oranı

Çalışan başına yetkinlik geliştirme oranı

Firma çalışan ücretinin rakip firma çalışan ücretine oranı

Düşük ve yüksek performans arasındaki ücret farklılığı

Matris takımlarının sayısı ve niteliği

Gelişim planlarına dahil edilen çalışan sayısı

Üretilen veya uygulamaya konulan öneri sayısı

Risk altında olan toplam ücret oranı

Çalışan geribildirim sistemlerinin kalitesi

Performans değerlendirme puanlarının dağılımı

İş sınıflarına göre ücret artış oranı

Tablo 7.3’te insan kaynakları çıktı ölçümlerine örnekler gösterilmektedir.

Karar vermeyi kolaylaştıracak işletme bilgisine ulaşma

Performans puanlarının zaman içindeki ortalama değişimi

Kurumsal iklim anketleri

Üst yönetimden ve insan kaynakları departmanından gelen mesajların tutarlılığı ve netliği

Müşteri şikayetleri ve övgüleri

Çalışanlar arasındaki mali okuryazarlık

Çalışan bağlılık anket puanları

Performans seviyesine göre çalışan devirdaim oranı

Matris takımlarının yaygınlığı

Örgütsel öğrenmenin yaygınlığı

• Çalışanlar tarafından firma stratejisinin ve operasyonel amaçların anlaşılması

• Çalışanların firma stratejilerine bağlı kendi amaçlarını net olarak belirleyebilme oranı

• Çalışanlar arasında bilgi paylaşımının yaygınlığı

• Başarıyla tamamlanan personel geliştirme programlarının yaygınlığı

• İnsan kaynakları personeli başına düşen çalışan sayısı

• Öneride bulunan personel sayısı
• Terfi eden çalışan oranı
• Firmanın insan kaynakları stratejisini tanımlayabilen çalışan oranı

İnsan Kaynakları Sonuç Kartı kullanan işletmelerin sağlayacağı temel faydalar şunlardır:

İnsan kaynaklarına yönelik olarak yürürlüğe konulan operasyonel uygulamalarla, insan kaynakları çıktıları arasındaki ayrımı güçlendirir.

Değer yaratılmasını ve maliyetlerin kontrolünü sağlar.

Öncü göstergelerin ölçümünü sağlar.

İnsan kaynaklarının, stratejinin uygulanmasına olan katkısını değerlendirir.

İnsan kaynakları yöneticilerinin stratejik sorumluluklarını etkili bir şekilde yönetmelerini sağlar.

Esnekliği ve değişimi teşvik eder.

İnsan Kaynakları Sonuç Kartı kullanan işletmelerin sağlayacağı temel faydalar şunlardır:

İnsan kaynaklarına yönelik olarak yürürlüğe konulan operasyonel uygulamalarla, insan kaynakları çıktıları arasındaki ayrımı güçlendirir.

Değer yaratılmasını ve maliyetlerin kontrolünü sağlar. 

Öncü göstergelerin ölçümünü sağlar.

İnsan kaynaklarının, stratejinin uygulanmasına olan katkısını değerlendirir.

İnsan kaynakları yöneticilerinin stratejik sorumluluklarını etkili bir şekilde yönetmelerini sağlar.

Esnekliği ve değişimi teşvik eder.

İnsan Kaynakları Sonuç Kartının Boyutları

Yukarıdaki paragraflarda, İnsan Kaynakları Sonuç Kartının, yazarlar ve uygulayıcılar ta- rafından benimsenen anlayış ya da işletme ihtiyaçları gibi amaçlar doğrultusunda çeşitli şekillerde yapılandırılmakta olduğu ifade edilmiştir. Uygun bir çerçeve, sınırlama ve kav- ram bütünlüğü açısından bu ünitede Becker ve arkadaşları tarafından geliştirilen İnsan Kaynakları Sonuç Kartının boyutları ele alınacaktır.

Becker ve diğerleri tarafından geliştirilen İnsan Kaynakları Sonuç Kartının; yüksek performanslı çalışma sistemi, insan kaynakları sistem uyumu, insan kaynakları etkinliği ve insan kaynakları çıktıları olmak üzere dört boyutu bulunmaktadır.

Standartlaşma: Örgütteki işlerin, kural ve yöntemlere bağlılığı olarak kısaca tanımlanmaktadır

Hiyerarşi: Örgütteki çalışanların farklı derecelere göre sıralanması ve işletme içi faaliyetlerin yürütülmesinde genellikle bu ilişkilerin gözetilmesini ifade etmektedir.

Mekanik yapı: Yüksek düzeyde merkezileşme ve uzmanlaşma, kesin olarak tanımlanmış görevler, biçimsel kurallar ve net bir hiyerarşiye sahiptir.

İşlevsel yapı: Çalışanların uzmanlık temelinde ar-ge, pazarlama, üretim, insan kaynakları yönetimi, muhasebe ve finans gibi farklı alanlarda gruplandığı yapıdır.

Örgütlere iktisadi yaklaşımın kökenleri, 1991 Nobel İktisat Ödülü sahibi Ronald Coase’nin “Neden firmalar var?” sorusuna dayanmaktadır. Bu soru, geleneksel neoklasik iktisatçıların, işletmeleri ve işletmeler arasında olup bitenleri yok saymalarına tepki olarak sorulmuştur.

İşlem Maliyetleri Kuramı’na göre, işlemin varlık özgülüğü arttıkça; hiyerarşinin, uzmanlaşmanın ve denetimin verdiği avantajlarla dikey bütünleşme, piyasaya göre (aynı işi piyasada yaptırmaya göre) daha üstün bir seçenek haline gelecektir.

Belirsizlik: İşleme konu olan varlığın hacminin, işlemin teknik gerekliliklerinin ve işleme katılan taraarın davranışlarının tahmin edilememe durumudur.

Kooptasyon: İşletmenin karar alma ve danışma yapılarına işletme dışından temsilcilerin katılmasıdır. En fazla karşılaşılan kooptasyon uygulaması ortak yönetim kurulu üyeliğidir.

Meşruiyet: Bir varlığın eylemlerinin arzu edilebilir, kabul edilebilir ve uygun olduğuyla ilgili genel bir algı ya da varsayımdır.