STRATEJİK PERFORMANS YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 4

Kumanda paneli yöntemi, performans bilgisini daha anlaşılır kılmak ve stratejik hedere ne ölçüde yaklaşıldığını takip etmek amacıyla oluşturulan bu yöntem, kaynakların daha etkin kullanılmasına olanak sağlayan geniş yelpazeye sahip bir dizi ölçüm setinden oluşmaktadır. Kumanda Paneli, örgütsel hedeflere ve ulaşmada mevcut durumun analiz edilebilmesi için ihtiyaç duyulan verileri elde etmeyi sağlayan bir yöntem olarak kullanılmaktadır.

Örgüt performansını güncel ve güvenilir bir sistem kapsamında takip etmenin yöneticiler açısından mantığı aşağıdaki gibi açıklanmaktadır:
• Eğer ölçemezseniz anlayamazsınız.
• Anlayamazsanız kontrol edemezsiniz.
• Kontrol edemezseniz geliştiremezsiniz.
• Şayet ölçme niyetinizi bilirlerse işi yaparlar.
• Şayet sonuçları ölçmezseniz, başarısızlıktan ders çıkaramazsınız.
• Eğer başarıyı görmezseniz onu ödüllendiremezsiniz.
• Eğer başarıyı ödüllendiremezseniz, başarısızlığı ödüllendirirsiniz.
• Şayet başarıya itibar etmezseniz onu sürdüremezsiniz.
• Eğer başarıyı/başarısızlığı göremezseniz onlardan bir şey öğrenemezsiniz.
• Eğer başarısızlığı tanıyamazsanız, eski hataları tekrarlar ve kaynakları boşa harcarsınız.

Bütün yönetsel süreçlerde olduğu gibi örgütsel performans yönetimi de belirli bir
planlama, organize etme, yöneltme, koordinasyon ve kontrol işlevlerinden meydana gelmektedir.

Örgütsel performans için amaçların belirlenmesi ve bu amaçlara erişebilmek için gerekli kaynak ve görevler üzerinde kararların alınması gerekmektedir. Örgütsel amaçlara ulaşıp ulaşmadığının belirlenebilmesi için performansın aşağıdaki adımlarda değerlendirilmesi gerekmektedir:
1. Performans standartlarının oluşturulması
2. Fiili performansın değerlendirilmesi
3. Standartlar ile gerçekleşen durum arasında oluşan sapmaların belirlenmesi
4. Sapmaların nedenlerinin bulunması ve düzeltici önlemlerin alınması.

Performans değerlendirme sistemleri, aşağıdaki hedeerin gerçekleştirilmesine katkı sağlamaktadır: 
• Örgütteki insan kaynaklarının sürekli yüksek performans düzeylerinde çalışması,
• İnsanların tam kapasite ve potansiyele ulaşması,
• Personelin gizli kalmış yeteneklerinin ortaya çıkabileceği ortamın oluşturulması,
• Örgüt kültürünün güçlendirilmesi.

Finansal performans ölçütlerinin çeşitli sakıncaları bulunmaktadır. Bunlar (Şimşek ve Nursoy, 2002, 47):
• Finansal performans bilgileri, yönetimi cesaretlendirir. Finansal bilgiler, gerçeklerin gölgesi gibidir. Yöneticiler çoğu zaman gerçekler yerine gölgelerin kontrolüne
başlarlar.
• Finansal sonuçlar sadece problemin var olup olmadığını gösterir. Problemin kendisi hakkında bilgi vermez. Yöneticiler onu ancak tahmin edebilirler.
• Geleneksel performans ölçme sistemleri çoğunlukla müşteriyi ihmal eder. Standartlar optimal kabul edildiğinden, gelişme için herhangi bir odaklanma veya motivasyon yoktur.
• Finansal hedeflerin çoğu çalışanı ilgilendirmez. İşletme kârlılığının artmasının
hiçbir avantajı yoktur ya da bu avantaj sınırlıdır.
• Gelişme imkânlarından pek faydalanılmaz. Finansal ölçülerin çoğu, yöneticilerin
kısa vadeli programları benimsemesini teşvik eder. 

Finansal çıktılara göre değerlendirme yapmak yönetici ve çalışanlar açısından hem çeşitli kolaylıklar hem de zaman tasarrufu sağlamaktadır.

Kârlılık: Özellikle kâr güdüsüyle kurulmuş bulunan işletmelerde ön plana çıkan ve herhangi bir yatırım konusunun, belirli bir dönem içinde, yatırılmış olan sermayeye gelir sağlayabilme
derecesini ifade etmektedir. Belirli bir sermaye ile ne kadar yüksek kazanç elde edilirse, kârlılık da o denli yüksek olmaktadır.

Stratejik yönetimin en önemli araçlarından birisi Kıyaslama (benchmarking) yönetim tekniğidir. Kıyaslama, herhangi bir örgütte yapılan bir işi, başka bir çalışma biriminde
(bench) yapılan işlerle kıyaslamak (mark) anlamına gelmektedir. Kıyaslama, farklı faaliyetlerdeki verimlilik ve kalite gibi performans göstergelerinin
başka yerdeki performansa göre detaylı olarak incelenmesini ifade etmektedir.

Kalite esaslı performans değerlendirme anlayışı, temelde Toplam Kalite Yönetimi (TKY) anlayışı ve buna bağlı olarak ortaya çıkan uygulamalara dayalı bir değerlendirmeyi ifade
etmektedir. Toplam Kalite Yönetimi, kaliteyi artırma çabasının yanı sıra örgüt çalışanlarının katılım ve verimliliğini de artırma anlayışını benimsemektedir. Sıfır Hata İşletme açısından hata, kurallar doğrultusunda yürütülen faaliyetlerin gereklerini yerine getirmeme, tüketici açısından hata, satışa sunulan bir üründeki kusuru ifade etmektedir.
Sıfır hata kavramı ise işletmenin tüm süreçlerinde sürekli iyileştirmeyi, kabul edilebilir bir kalite düzeyi anlayışını, yönetim beklentileri ile insan ilişkileri üzerinde odaklaşmayı,
kalite felsefesinin ve motivasyonun önemine inanan bir anlayışı ifade etmektedir.

Kumanda Paneli (Dashboard Monitoring):  Örgütsel standartlara ve hedeflere ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek ve olumlu/olumsuz sapmaları izlemek (monitör etmek) amacıyla kullanılan Kumanda Paneli yönteminin ortaya çıkışı 1930’lu yıllara dayanmaktadır. Performans bilgisini daha anlaşılır kılmak ve stratejik hedeflere ne ölçüde yaklaşıldığını takip etmek amacıyla oluşturulan bu yöntem, kaynakların daha etkin kullanılmasına olanak sağlayan geniş yelpazeye sahip bir dizi ölçüm setinden oluşmaktadır.

Büropatoloji, bürokratik yapıya sahip örgütlerin ciddi bir işleyiş bozukluğunu ifade etmektedir. Bu kavram ile örgütün biçimsel yönünü temsil eden yönetici ve memurların kendilerini çok önemli ve vazgeçilmez unsurları şeklinde görmeleri, onlar olmadan örgütte işlerin yürümeyeceği ve bunun sonucu olarak eylemlerinde otoriter ve katı bir tutum takınıp otoriter yönetim tarzına meyletmeleri şeklinde nitelendirilen bir sorunu ortaya çıkarmaktadır. Bürokrasinin difonksiyonel yönlerinden birisi olan büropatoloji de örgütsel performansın etkinliğini azaltan faktörlerden birisini teşkil etmektedir.

“İşletmeler neden performans ölçümü yapmak isterler?” sorusuna aşağıdaki cevapları
verebilmek mümkündür:
• Örgütün genel olarak başarısını belirlemek,
• Müşteri beklentilerinin ne düzeyde karşılandığını belirlemek,
• Örgütün faaliyetleri hakkındaki bilgileri kontrol etmek, onaylamak veya bilmediklerini ortaya çıkarmak,
• Sorunların kaynağına inebilmek ve geliştirilmesi gereken alanları belirleyebilmek,
• Kararların sübjektif yargılara değil, objektif verilere dayanmasını sağlamak,
• Örgütün hedeflerine ne düzeyde ulaştığını tespit etmek.

Kaynak Engeli: Bütçeleme, yatırım planlaması gibi uygulamalar, uzun vadeli stratejik yaklaşımları içermemekte ve öğrenme odaklı olmamaktadır. Firmaların büyük bir kısmında stratejik plan çalışmaları ile bütçe çalışmaları birbirlerinden farklı gruplar tarafından yapılmaktadır. Araştırmada firmaların %60’ının bütçelerini firma stratejileri ile ilişkilendiremediği görülmektedir. Dolayısıyla kaynaklar, uzun dönemli stratejiler yerine kısa dönemli hedeflere harcanmaktadır.

İdeal performans göstergeleri şu özelliklere sahip olmalıdır:
• Tutarlılık: Performans göstergesi olarak yararlanılacak unsurların belirlenmesinde kullanılan tanımlar farklı zaman ve birimlerde değişiklik göstermemelidir.
Yani performans göstergeleri konusunda örgüt içi kavram birliğinin sağlanması
gerekmektedir.
• Karşılaştırılabilirlik: Yalnızca benzer unsurlar arasında karşılaştırma yapılması en mantıklı olanıdır. Aralarında eşölçülemezlik bulunan iki ayrı şey arasında bir kıyaslama yoluna gidilmemelidir.
• Açıklık: Performans ölçütleri basit, iyi tanımlanmış olmalı ve kolay anlaşılmalıdır.
• Kontrol Edilebilirlik: Bir yöneticinin performansı yalnızca kontrolüne sahip olduğu alanlarda ölçülmelidir.
• Bağımlılık: Performans, kararların alındığı organizasyon bünyesini ve yönetim stilini oluşturan çevreden bağımsız değildir.
• Kapsamlılık: Performans göstergeleri, yönetim kararları için gerekli olan performans amaçlarını yansıtmalıdır.
• Sınırlama: Performansın belirli verileri üzerine yoğunlaşılmasıdır.
• İlgili Olma: Birçok uygulamada özel ihtiyaç ve durumlar için spesifik göstergeler belirlenmesi gerekmektedir.
• Uygunluk: Hedeer gerçek dışı beklentiler üzerine kurulmamalıdır, ulaşılabilir olmalıdır.

Bir örgütte Balanced Scorecard uygulandığı zaman çalışanlarda amaç birliği oluşacağından ve stratejilerin hepsi ona yöneleceğinden hedef sapmaları azalır. Ayrıca örgüt
dinamik bir yapıya sahip duruma gelir. Balanced Scorecard’ın faydalarını aşağıdaki gibi sıralayabilmek mümkündür:
• Öğrenme: Balanced Scorecard öğrenme sürecinde örgütün tümüne yerleştirilmiş olur ve strateji için herkesi bir çatıda toplar,
• Planlama: Balanced Scorecard, kaynak ayırımını performansa göre ayarlar. Örgüt  sistematik ve spesifik bir duruma gelir. Göstergeleri yöneterek, sebep-sonuç tahminlerini düzenleyerek gelecek sonuçlarını düzenler,
• Gelişimi kolaylaştırır: Balanced Scorecard, örgüt hakkındaki görüşleri canlandırır.  Gerçekten neyin değişmesi gerektiğini açığa kavuşturur. En iyi çözümlerin bulunmasını sağlar ve inovasyon için en iyi fırsatları sağlamaya yardımcı olur,
• Hissedarlar için örgüt aktivitelerinin görünürlüğünü arttırır. Geri beslenmeyi kolaylaştırır ve hesap verebilirliği destekler,
• Kıyaslama (Benchmarking): Balanced Scorecard performansla ilgili veri toplama ölçümleri için diğer örgütlerle mukayeseli olarak kullanılabilir

Finansal boyut, genel olarak firmanın stratejisini yönlendiren çeşitli amaçlara hizmet etmektedir. Bunlar; gelir artışı, gelirin bileşimi, maliyetlerin düşürülmesi, verimlilik artışı,
varlıkların (aktierin) değerlendirilmesi ve yatırım stratejisidir.

Bir işletme stratejisinin özünü müşteri değer önermesi oluşturmaktadır. Müşteri değer önermesi firmanın sunduğu ürün, fiyat, servis, ilişkiler ve imajdan oluşmaktadır. Müşteri
değer önermesi, hedeenen müşteri kitlelerine ulaşmak, muhafaza etmek ve ilişkileri derinleştirmek için organizasyonun rakiplerinden nasıl farklılık yaratması gerektiğini tanımlamaktadır.

İçsel Süreç boyutunda kullanılabilecek ölçütler;
• İşlem başına ortalama maliyet
• Ortalama süreç zamanı
• Zamanında teslimat/dağıtım
• Araştırma geliştirme harcamaları
• İşgücü kullanım oranı
• Devir zamanı (süreç zamanı) gelişimi
• Yer, mekân kullanımı
• Doğruluk, kesinlik planlaması
• Yeni hizmetlerin toplam arz içindeki oranı
• Müşteri isteklerine cevap verme süresi
• Çalışanların katılımı
• Müşteri veri tabanına ulaşılabilirlik
• Hata oranları
• Sürekli gelişim
• Aksaklık süresi, çalışılmayan süre
• Yeni projelerin iç verimlilik oranı

Öğrenme ve gelişme boyutunda kullanılabilecek ölçütler; 

• İçsel iletişim oranı
• Devamsızlık
• Çalışan devir oranı
• Çalışan önerileri
• Çalışan tatmini
• Motivasyon indeksi
• Yetki indeksi (Yöneticilerin sayısı)
• Rapor edilen kazalar
• Stratejik bilgi oranı
• Bilgi yönetimi
• Çalışanların profesyonel kurumlara katılımı
• Müşteri başına düşen eğitim yatırımı
• Çalışma ortamının kalitesi
• İletişim planlaması
• Çalışan verimliliği
• Çalışan başına katma değer
• Eğitim saati
• Kişisel hedeflerin başarılması
• Performans değerlendirmelerin zamanlılığı
• Etik değerlerin ihlali dir. Diğer ölçütler (yer, mekan kullanımı, sürekli gelişim, Müşteri isteklerine cevap verme süresi ve çalışanların katılımı) içsel süreçlerden değerlendirilen ölçütlerdir.

• İlk olarak Balanced Scorecard ile örgütün ulaşmayı istediği hedefler belirlenmelidir,
• İkinci aşamada Balanced Scorecard’ın uygulanacağı uygun birim belirlenmelidir,
• Üçüncü aşamada Balanced Scorecard uygulaması için üst kademedeki yöneticilerin desteği kazanılmalıdır,
• Dördüncü aşamada Balanced Scorecard takımı oluşturulmalıdır,
• Beşinci aşamada Balanced Scorecard proje planı hazırlanmalıdır,
• Altıncı aşamada ise Balanced Scorecard uygulamasının iletişim planı geliştirilmelidir.