STRATEJİK PERFORMANS YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 16

Stratejik yönetim düşüncesinin tarihsel gelişimi incelendiğinde 1950 - 1960 arası dönemin genel özellikleri şu şekildedir:

Uzmanlaşma ya da Bölümlendirme: Örgütteki hangi rollerin hangi görevler, hangi görevlerin hangi iş birimleri ve hangi iş birimlerinin hangi bölümler altında yer alacağı ile ilgili olarak ortaya çıkan yapılanma biçimini ifade etmektedir.

Biçimselleşme: Sosyal konumların ve sosyal konumlar arasındaki ilişkilerin, bu konumları işgal eden bireylerin kişisel özellik ve ilişkilerinden bağımsız olarak açıkça belirlenme ve tanımlanma derecesi olarak ifade edilmektedir.

Organik yapı: Düşük düzeyde merkezileşme ve uzmanlaşma, kesin olarak tanımlanmamış görevler, biçimsel olmayan kurallar ve keskin olmayan bir hiyerarşiye sahiptir.

Alfred D. Chandler, Jr., işletme stratejileri üzerine önemli bilimsel çalışmalar yapmıştır.

Örgütteki bireyler arası ilişkilerin düzenlenmiş taraarına örgütsel yapı denilmektedir. Koşul Bağımlılık Kuramında, örgütsel yapının aşağıdaki boyutları üzerinde daha fazla durulmuştur:

Bağlama: Asillerin, vekilleri kendi çıkarlarına uygun şekilde çalışmaya özendirmeleri ya da zorlamaları için çeşitli düzenlemelere başvurmalarıdır.

Örgütün karar alma ve danışma yapılarına dışsal gruplardan temsilcileri katmasına kooptasyon denilmektedir.

Michael T. Hannan ve John H. Freeman (1977), Örgütsel Ekoloji kuramının temel çalışmasına “Neden birbirinden bu kadar farklı türde örgüt var?” sorusuyla başlamışlardır.

Devlet, işletme birlikleri, meslek odaları, işletmeler, toplumsal hareket örgütleri ve şahıslar, araştırmalara en fazla konu olmuş kurumsal girişimcilerdir.

Günümüz toplumlarında en fazla rastlanan kurumsal mantıklar; aile, din, devlet, şirket, piyasa, meslek ve topluluktur.

Elmas Modelinin dört ana boyutu ve modele sonradan eklenmiş olan “Devlet” ve “Şans” boyutları bulunmaktadır. Bu analizdeki ilk dört ana faktör, elmasın köşelerini oluşturmakta, diğer iki faktör ise yan faktörleri oluşturmaktadır.

Örgüt performansını güncel ve güvenilir bir sistem kapsamında takip etmenin yöneticiler açısından mantığı aşağıdaki gibi açıklanmaktadır:
• Eğer ölçemezseniz anlayamazsınız.
• Anlayamazsanız kontrol edemezsiniz.
• Kontrol edemezseniz geliştiremezsiniz.
• Şayet ölçme niyetinizi bilirlerse işi yaparlar.
• Şayet sonuçları ölçmezseniz, başarısızlıktan ders çıkaramazsınız.
• Eğer başarıyı görmezseniz onu ödüllendiremezsiniz.
• Eğer başarıyı ödüllendiremezseniz, başarısızlığı ödüllendirirsiniz.
• Şayet başarıya itibar etmezseniz onu sürdüremezsiniz.
• Eğer başarıyı/başarısızlığı göremezseniz onlardan bir şey öğrenemezsiniz.
• Eğer başarısızlığı tanıyamazsanız, eski hataları tekrarlar ve kaynakları boşa harcarsınız

Yıllar                                                   Odak Nokta                                                           Gelişmeler
1960’lar                                                  Finansal
                                                                                                                              Muhasebe kazançları
                                                                                                                              Hisse başına kazanç
                                                                                                                              Net bugünkü değer
                                                                                                                              Yatırım getirisi
1970’ler                                                  Finansal
                                                                                                                              Muhasebe kazançları
                                                                                                                              Artık değer
                                                                                                                              Yatırım getirisi
1980’ler                                                Finansal-Yönetsel
                                                                                                                              Birim maliyet
                                                                                                                              Katma bütçeler
                                                                                                                              Faaliyet kârları
                                                                                                                              Nakit akışları
1990-1999                                             Finansal- Finansal Olmayan
                                                                                                                              Balanced Scorecard
                                                                                                                              Ekonomik katma değer
                                                                                                                              Faaliyet tabanlı maliyetleme
1999-2000                                            İnternet Esaslı Ölçüm                                 

                                                                                                                              İnternet sayfasına giriş sayısı
                                                                                                                              Görülen sayfa sayısı

Geçmiş yıllarda kullanılan bu göstergelere
yönelik yapılan eleştirilerin bir kısmı şunlardır:
• Kısa vadeli ve dar görüşlü ölçütlerdir,
• Örgütün tümünü kapsayan, bütünsel bir performans belirleme iddiası taşımasına
karşın bunu gerçekleştirme konusunda yetersiz kalmaktadır,
• Sorunun var olup olmadığını göstermektedirler fakat sorunun kaynağı hakkında
doğrudan bilgi vermemektedir,
• Temelde geçmişe yönelik bilgi verirken geleceğe yönelik tahminde bulunmada yetersiz kalmaktadır

Örgütsel performans için amaçların belirlenmesi ve bu amaçlara erişebilmek için gerekli kaynak ve görevler üzerinde kararların alınması gerekmektedir. Örgütsel amaçlara
ulaşıp ulaşmadığının belirlenebilmesi için performansın aşağıdaki adımlarda değerlendirilmesi gerekmektedir:
1. Performans standartlarının oluşturulması
2. Fiili performansın değerlendirilmesi
3. Standartlar ile gerçekleşen durum arasında oluşan sapmaların belirlenmesi
4. Sapmaların nedenlerinin bulunması ve düzeltici önlemlerin alınması.

Bir yöneticinin, yüksek bir örgütsel performansı gerçekleştirebilmesi için iç ve dış çevre koşullarını iyi bilmesi ve bunlara uyum sağlaması, örgüt içindeki iletişimi etkili kılması,
performans değerlendirmeye yönelik ortak bir sahiplenme duygusunu oluşturabilmesi
gerekmektedir. Bu anlayış doğrultusunda oluşturulan performans değerlendirme sistemleri, aşağıdaki hedeerin gerçekleştirilmesine katkı sağlamaktadır:
• Örgütteki insan kaynaklarının sürekli yüksek performans düzeylerinde çalışması,
• İnsanların tam kapasite ve potansiyele ulaşması,
• Personelin gizli kalmış yeteneklerinin ortaya çıkabileceği ortamın oluşturulması,
• Örgüt kültürünün güçlendirilmesi.

Finansal performans ölçütlerinin çeşitli sakıncaları bulunmaktadır. Bunlar :
• Finansal performans bilgileri, yönetimi cesaretlendirir. Finansal bilgiler, gerçeklerin gölgesi gibidir. Yöneticiler çoğu zaman gerçekler yerine gölgelerin kontrolüne
başlarlar.
• Finansal sonuçlar sadece problemin var olup olmadığını gösterir. Problemin kendisi hakkında bilgi vermez. Yöneticiler onu ancak tahmin edebilirler.
• Geleneksel performans ölçme sistemleri çoğunlukla müşteriyi ihmal eder. Standartlar optimal kabul edildiğinden, gelişme için herhangi bir odaklanma veya motivasyon yoktur.
• Finansal hedeflerin çoğu çalışanı ilgilendirmez. İşletme kârlılığının artmasının
hiçbir avantajı yoktur ya da bu avantaj sınırlıdır.
• Gelişme imkânlarından pek faydalanılmaz. Finansal ölçülerin çoğu, yöneticilerin
kısa vadeli programları benimsemesini teşvik eder

Verimlilik, elde edilen sonuçların, bu sonuçları elde etmek için katlanılan çabalara, yapılan fedakârlıklara, harcamalara oranı olarak tanımlanmaktadır. En kısa ve bilinen ifadesiyle, çıktıların girdilere oranı şeklinde tanımlanmaktadır. Verimlilik, fiziksel ve ekonomik verimlilik olarak da ifade edilebilmekte ve girdi, işgücü, hammadde, finans gibi türlere ayrılabilmektedir. Uygulamada, etkililik ile verimlilik kavramları sık sık birbirine karıştırılmaktadır. Verimlilikte niceliksel olarak üretimde kullanılan faktörler ve
elde edilen ürünlerin arasındaki bağıntı araştırılmaktadır. Sonuç olarak, girdinin çıktıdan küçük olduğu durumlarda verimlilikten söz edilebilmektedir.

Geliştirme, çalışanın yaptığı iş ve örgütü daha kapsamlı bir bakış açısıyla görebilmesini
sağlamayı ifade eden bir kavramdır. Geliştirme, çalışanın işini gittikçe büyüyen bir örgütlenmenin parçası olarak görebilmesi ve daha verimli bir şekilde yapabilmesi yeteneğini
ifade etmektedir. Temeli eğitime dayanan geliştirmenin örgütsel performans ile olan ilişkisi aşağıdaki şekilde görülmektedir