STRATEJİK PERFORMANS YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 15

Performans Piramidinin zayıf yönleri ise şunlardır:
• Performans Piramidi, ölçütlerin özelliklerini belirtmekte zayıftır.
• Düzenli gelişim hakkında özellikli bilgiler vermemektedir.
• Yüzeysel olarak incelenirse, piramit hiyerarşik bir yapı olarak algılanmaktadır ve
bu durum bazı sıkıntılara yol açmaktadır.
• Piramit, sadece sonuçları destekleyen bir yapı oluşturmasına rağmen performansın geliştirilmesini sağlayacak bir yöntem ileri sürmemektedir

Endüstri değer zincirinin aynı aşmasında birbirleri ile rekabet halinde olan işletmelerin birleşmesine ya da rakiplerini satın almasına yatay bütünleşme denilmektedir. Yatay bütünleşme, işletmenin tek bir endüstrideki stratejik konumunu geliştirebilmektedir. Endüstrinin tamamındaki yatay bütünleşme eğilimi, tekel ya da oligopol piyasa oluşumuyla sonuçlanabilmektedir.

Ortak girişim, iki ya da daha çok işletmenin bir araya gelerek ayrı bir tüzel kişiliği olan üçüncü bir işletmeyi kurmalarıdır. Ortak girişimde ortaklar eşit hisseye sahip olduklarından, uzun dönemli ilişki sağlamlaşmakta ve yürütülmekte olan mevcut işletme faaliyetlerine (halihazırda yürümekte olan faaliyetler) özgü yatırımlar hızlanmaktadır. Hem entelektüel varlıkların hem de deneyim ve ustalık gibi yeteneklerin paylaşımı söz konusu olmaktadır. Katılımcılar arasında en güçlü bağlar bu stratejik ittifak türünde ortaya çıkmakta ve karşılıklı güven hususu, çok daha güçlü bir şekilde inşa edilmektedir.

İşletmeler, sektörel çevre faktörleri üzerine analizler yapmalı ve bunun sonucu olarak belirlemelidirler rekabet stratejilerini. İşletme açısından etkili olan sektörel faktörler, işletmenin doğrudan doğruya rekabet içinde bulunduğu unsurlardan meydana gelmektedir. Beş Güç Analizinde yer alan ve herhangi bir sektördeki rekabetin durumunu belirleyen güçler: Piyasaya Yeni Girenler, Rakipler, Müşterilerin Pazarlık Gücü, Tedarikçilerin Pazarlık Gücü, İkame Mal veya Hizmetlerdir.

Müşterilerin pazarlık gücünün sadece sayıları ile ilişkili olduğunu ifade etmek doğru olmayacaktır. Müşterilerin fiyat duyarlılığı, işletme veya markaya olan sadakati, algılanan hizmet kalitesi, dağıtım kanallarının etkinliği ve müşterilerin seçim yapabileceği alternatif mal veya hizmetler gibi konular da onların pazarlık gücünü etkileyen unsurlar arasında gösterilmektedir.

Stratejik insan kaynakları yönetiminde insan kaynakları uygulamaları birbiriyle ve örgüt stratejileriyle uyumlu olarak tasarlanmıştır. Stratejik insan kaynakları yönetimi, insan kaynakları yönetimine daha stratejik olan yeni bir boyut getirmiştir. Stratejik insan kaynakları yönetimi, bir örgütün stratejik amaçlarını gerçekleştirmesini mümkün kılmaya yönelik olarak tasarlanmış planlı insan kaynağı ile insan kaynakları uygulama ve faaliyetlerinin bütünüdür. Benzer bir tanım olan İnsan kaynakları yönetiminde ise fonksiyonlar birbirinden ve işletme stratejisinden bağımsız olarak değerlendirilmektedir. Örneğin, insan kaynakları yönetiminde performans değerlendirme sisteminin nasıl daha etkili bir şekilde gerçekleştirilebileceği tartışılırken bu sistemin personel seçme sistemi ile nasıl bütünleştirilebileceği gibi konular göz ardı edilmiştir.

1990lı yıllarda kullanılan performans göstergelerine yönelik yapılan eleştirilerin bir kısmı şunlardır:
• Kısa vadeli ve dar görüşlü ölçütlerdir,
• Örgütün tümünü kapsayan, bütünsel bir performans belirleme iddiası taşımasına karşın bunu gerçekleştirme konusunda yetersiz kalmaktadır,
• Sorunun var olup olmadığını göstermektedirler fakat sorunun kaynağı hakkında doğrudan bilgi vermemektedir,
• Temelde geçmişe yönelik bilgi verirken geleceğe yönelik tahminde bulunmada yetersiz kalmaktadır.

Bütün yönetsel süreçlerde olduğu gibi örgütsel performans yönetimi de belirli bir planlama, organize etme, yöneltme, koordinasyon ve kontrol işlevlerinden meydana gelmektedir. Bu beş temel işlBütün yönetsel süreçlerde olduğu gibi örgütsel performans yönetimi de belirli bir planlama, organize etme, yöneltme, koordinasyon ve kontrol işlevlerinden meydana gelmektedir. Bu beş temel işlev, örgütsel performans literatüründe benzer faaliyetleri kasteden farklı kavramlarla karşılanmaktadır. Planlama işlevi için genellikle “analiz”, yöneltme işlevi için “uygulama”, kontrol işlevi için ise “değerlendirme” kavramları kullanılmaktadır. Organize etme ve koordinasyon işlevleri ise bu üç faaliyetin içerisinde yürütülen doğal süreçler olarak algılanmaktadır. Yönetim sürecinin son aşamasını oluşturan kontrol (denetim) işlevi, örgütsel plan ile ortaya konulmuş olan hedeerin ne ölçüde başarıya ulaştığını göstermektedir. Bu sürecin “kontrol” işlevini yerine getiren “performans değerlendirme” konusudur.

Örgütsel performans için amaçların belirlenmesi ve bu amaçlara erişebilmek için gerekli kaynak ve görevler üzerinde kararların alınması gerekmektedir. Örgütsel amaçlara ulaşıp ulaşmadığının belirlenebilmesi için performansın aşağıdaki adımlarda değerlendirilmesi gerekmektedir:
1. Performans standartlarının oluşturulması
2. Fiili performansın değerlendirilmesi
3. Standartlar ile gerçekleşen durum arasında oluşan sapmaların belirlenmesi
4. Sapmaların nedenlerinin bulunması ve düzeltici önlemlerin alınması.

Finansal performans ölçütlerinin çeşitli sakıncaları bulunmaktadır. Bunlar:
• Finansal performans bilgileri, yönetimi cesaretlendirir. Finansal bilgiler, gerçeklerin gölgesi gibidir. Yöneticiler çoğu zaman gerçekler yerine gölgelerin kontrolüne başlarlar.
• Finansal sonuçlar sadece problemin var olup olmadığını gösterir. Problemin kendisi hakkında bilgi vermez. Yöneticiler onu ancak tahmin edebilirler.
• Geleneksel performans ölçme sistemleri çoğunlukla müşteriyi ihmal eder. Standartlar optimal kabul edildiğinden, gelişme için herhangi bir odaklanma veya motivasyon yoktur.
• Finansal hedeflerin çoğu çalışanı ilgilendirmez. İşletme kârlılığının artmasının  hiçbir avantajı yoktur ya da bu avantaj sınırlıdır.
• Gelişme imkânlarından pek faydalanılmaz. Finansal ölçülerin çoğu, yöneticilerin  kısa vadeli programları benimsemesini teşvik eder

Etkililik, planlanan sonuçlar ile gerçekleşen (fiili) sonuçların oranlanmasıyla elde edilmektedir. Önceden belirlenmiş olan standartlara titizlik gösterildikçe etkililik oranı artış göstermektedir. Tanımlanan işin doğru bir şekilde yapılması da etkililik oranının yükselmesine olanak tanımaktadır. Etkililik kısaca şu şekilde formüle edilmektedir:

Etkililik = Fiili Sonuçlar / Planlanan Sonuçlar

Etkililik, üretim sisteminin amaçlarını gerçekleştirme derecesi olarak tanımlanmakta ve performans ile eş anlamlı olarak kullanılabilmektedir.

Sürekli iyileşme ve geliştirme (Kaizen) anlayışı, hem iş hayatının hem de sosyal hayatın sürekli gelişmeye açık olduğu varsayımına dayanmaktadır. İşi geliştirmek için her zaman mümkün olamayacak rastlantılar yerine, düzenli küçük basamaklar ile ilerlemeyi öngörmektedir. Bu anlayış bir felsefeyi, bir yaşam tarzını ifade etmektedir. Kaizen anlayışını benimseyen Japonlara göre bireyin, her geçen günün bir öncekinden daha iyi olması için, evinde, işinde, sosyal yaşamında sürekli bir gayret içinde olması gerekmektedir.

Lynch ve Cross tarafından geliştirilen Performans Piramidi yöntemi, genelden özele doğru hiyerarşik bir yapıyı takip eden örgüt düzeyi, operasyonel düzey ve iş birimi düzeylerindeki performans göstergelerini tanımlamaktadır. Yöntemin, örgütsel performansın sonuç ve süreçlerini ortaya koyan iki boyutu bulunmaktadır. Bu iki boyut sayesinde organizasyonun “ne elde ettiği” ve “nasıl elde ettiği” sorularına cevap alınması amaçlanmaktadır.

Genel olarak değerlendirildiğinde Performans Piramidinin dört temel ölçütünün olduğunu söyleyebilmek mümkündür. Bu ölçütler şu şekilde sıralanmaktadır:
Kalite: Kalite ölçütü, bireylerin ya da birimlerin çalışmayı ne derecede başarılı gerçekleştirdikleri ya da ortaya çıkan ürünün ne kadar iyi olduğu üzerinde yoğunlaşmaktadır. Kalite ölçütü doğruluk, görünüm, kullanışlılık ve etkinlik kavramlarını kapsamaktadır. Kalite ölçütünün içerisinde hata oranları ve müşteri memnuniyeti göz önüne alınmaktadır.
Miktar: Her bir çalışanın ya da her bir birimin ne kadar iş ürettiği konusuna yoğunlaşmaktadır. Miktar ölçütü ortaya çıkarılan ürünlerin ya da hizmetlerin miktarını belirlemektedir.
Zaman: Ürün ya da hizmetlerin ne kadar zamanda üretildiğini incelemektedir. Her bir çalışanın ve tüm birimlerin yürüttüğü faaliyetlerin zamanlaması belirlenmektedir.
Maliyet: Mal veya hizmetlerin üretimi sürecinde katlanılan giderleri ifade etmektedir. Bu aşamada, çalışanlar ya da bireyler, mal veya hizmeti ortaya çıkarırken, hem parasal hem de zaman açısından mümkün olan en az miktarı kullanmayı amaçlamaktadırlar. Dolayısıyla maliyet unsuru sadece para ile ilgili değil, zaman ile de ilgili bir unsurdur.

Paydaş temelli performans değerlendirme yöntemini ortaya çıkaran Atkinson ve diğerleri, paydaşları iki gruba ayırmıştır. Bunlar çevresel paydaşlar ve süreç paydaşları olarak adlandırılmaktadırlar. Çevresel faktörler müşteriler, ortaklar ve toplum iken, süreç paydaşları çalışanlar ve tedarikçileri ifade etmektedir.

Klasik yönetim anlayışının kurucularından olan Henri Fayol bürokrasiyi, örgütsel
işleyiş ve performansın önündeki engellerden birisi olarak ifade etmiştir. Fayol’a göre, bazı örgütlerde birbirine yakın birimler, hatta aynı birim içindeki çalışanlar, aralarında kolaylıkla görüşüp anlaşmak yerine yazıya müracaat etmektedirler. Bu nedenle de iş çoğalmakta; dolayısıyla örgüte zararlı birtakım sorunlar ortaya çıkmakta ve genel olarak iş süreçlerinde yavaşlamalar ortaya çıkmaktadır. Sürekli olarak yazı ile iş yapma nedeniyle birimler arasında veya aynı birim içindeki çalışanlar arasında çeşitli husumetler ortaya çıkabilmektedir (Fayol, 2005, 50). Bu durum, diğer örgütsel süreçleri olduğu kadar örgütsel performans değerlendirmeyi de olumsuz yönde etkilemektedir

Erişilmek istenilen amacın ne ölçüde gerçekleştirildiğinin belirlenmesinde kullanılan bir orandır. Örgütlerde iki tür etkinlikten söz etmek mümkündür. Bunlar:

Yönetsel etkinlik: Yöneticilerin yürüttükleri faaliyetler sonucunda ortaya çıkmaktadır.
Örgütsel etkinlik: Örgütlenme ve yönetim tekniklerini kullanmak suretiyle daha yüksek performansa ulaşmayı açıklamaktadır. Etkinlik, aşağıdaki gibi formüle edilmektedir:
Etkinlik = Erişilen Durum / Amaç x 100

Kalite: Kalite ölçütü, bireylerin ya da birimlerin çalışmayı ne derecede başarılı gerçekleştirdikleri ya da ortaya çıkan ürünün ne kadar iyi olduğu üzerinde yoğunlaşmaktadır.
Kalite ölçütü doğruluk, görünüm, kullanışlılık ve etkinlik kavramlarını kapsamaktadır. Kalite ölçütünün içerisinde hata oranları ve müşteri memnuniyeti göz önüne alınmaktadır.
Miktar: Her bir çalışanın ya da her bir birimin ne kadar iş ürettiği konusuna yoğunlaşmaktadır. Miktar ölçütü ortaya çıkarılan ürünlerin ya da hizmetlerin miktarını belirlemektedir.
Zaman: Ürün ya da hizmetlerin ne kadar zamanda üretildiğini incelemektedir. Her bir çalışanın ve tüm birimlerin yürüttüğü faaliyetlerin zamanlaması belirlenmektedir.
Maliyet: Mal veya hizmetlerin üretimi sürecinde katlanılan giderleri ifade etmektedir. Bu aşamada, çalışanlar ya da bireyler, mal veya hizmeti ortaya çıkarırken, hem parasal hem de zaman açısından mümkün olan en az miktarı kullanmayı amaçlamaktadırlar.

Yüksek performanslı örgüt tanımlaması; verimlilik, etkinlik, kârlılık, müşteri memnuniyeti, büyüme saygınlık gibi amaçlarını bir arada ve yüksek düzeyde gerçekleştirmiş örgütleri ifade etmek için kullanılmaktadır. Bir örgütün performans düzeyini belirleyen birbiriyle bağlantılı üç kavram bulunmaktadır. Bunlar (Barutçugil, 2002, 12):
• Yönetim uygulamaları,
• İş ortamı,
• Dış çevre koşullarıdır.