STRATEJİK PERFORMANS YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 14

Küreselleşme, rekabetin yoğunlaşması, teknolojik değişim ve gelişim, ekonominin gelişmesi gibi nedenler örgütlerde insan kaynaklarının stratejik önemini ortaya çıkarmıştır.

Organizasyonlar, beş önemli paydaş grubuna sahip bulunmaktadırlar. Bunlar
(Özütürk, 2007, 48):
• Müşteriler
• Çalışanlar
• Tedarikçiler
• Ortaklar ve
• Toplumdur

İşletmelerde insan kaynakları yönetimine ilişkin kararların ve uygulamaların stratejik olarak değerlendirilmesinin rekabet avantajı sağlamak ve sürdürmek, genel işletme stratejisini desteklemek ve güçlendirmek, günlük sorunlara fazlasıyla odaklanmaktan kaçınmak, çevresel değişimlerle bas etmek, yöneticilerin katılımını sağlamak, stratejik planların eylemlere dönüştürülmesi gibi bazı amaçları bulunmaktadır.

Geliştirme, çalışanın işini gittikçe büyüyen bir örgütlenmenin parçası olarak görebilmesi ve daha verimli bir şekilde yapabilmesi yeteneğini ifade etmektedir. Temeli eğitime dayanan geliştirmenin örgütsel performans ile olan ilişkisi aşağıdaki şekilde görülmektedir (Genç, 2003, 138-139):

Örgütün gelişmesi
Yöneticilerin gelişmesi
Yönetim konusunda eğitim
Denetleme konusunda eğitim
Becerilerin geliştirilmesi / Uzmanlık eğitimi

Etkililik, planlanan sonuçlar ile gerçekleşen (fiili) sonuçların oranlanmasıyla elde edilmektedir. Önceden belirlenmiş olan standartlara titizlik gösterildikçe etkililik oranı artış göstermektedir. Tanımlanan işin doğru bir şekilde yapılması da etkililik oranının yükselmesine olanak tanımaktadır (Akdemir, 2000, 87). Etkililik kısaca şu şekilde formüle edilmektedir:
Etkililik = Fiili Sonuçlar / Planlanan Sonuçlar

Özellikle kâr amaçlı işletmelerde yaygın bir uygulama alanı bulan Kurumsal Karne, 1990’lı yılların başından itibaren kullanılmaya başlamıştır

Birden fazla göstergenin bütünleşik bir şekilde ele alınması gerektiğine ilişkin olarak Kurumsal Karne yöntemini geliştiren Kaplan ve Norton'dur.

A, B, C, D seçenekleri 1980'li yıllarda finansal- yönetsel odak noktasındaki gelişimlerdir. Ekonomik katma değer ise 1990-1999 yılları arasında finansal-finansal olmayan odak noktasındaki gelişimdir.

Lynch ve Cross tarafından geliştirilen Performans Piramidi yöntemi, genelden özele doğru hiyerarşik bir yapıyı takip eden örgüt düzeyi, operasyonel düzey ve iş birimi düzeylerindeki performans göstergelerini tanımlamaktadır. Yöntemin, örgütsel performansın sonuç ve süreçlerini ortaya koyan iki boyutu bulunmaktadır. Bu iki boyut sayesinde organizasyonun “ne elde ettiği” ve “nasıl elde ettiği” sorularına cevap alınması amaçlanmaktadır (Elitaş ve Ağca, 2006, 350).

Koşul Bağımlılık Kuramı’nın temel sorusu, “Örgütsel yapı nasıl şekillenir?” sorusudur. Koşul Bağımlılık Kuramı, örgütleri uygun girdileri sağlama, girdiler üzerinde gerçekleşen işlemleri verimli bir şekilden eşgüdümleme ve çıktıları etkili bir şekilde pazarlamaya girişilen açık sistemler olarak görmektedir.

Merkezileşme: Karar alma yetkisinin, hiyerarşinin üst basamaklarında toplanması durumunu açıklamaktadır.

Örgütlere iktisadi yaklaşımın kökenleri, 1991 Nobel İktisat Ödülü sahibi Ronald Coase’nin “Neden firmalar var?” sorusuna dayanmaktadır. Bu soru, geleneksel neoklasik iktisatçıların, işletmeleri ve işletmeler arasında olup bitenleri yok saymalarına tepki olarak sorulmuştur.

Bilgi asimetrisi: Vekilin, asile göre daha fazla bilgiye sahip olmasıdır. Asilin, vekilin davranışlarını izleyememesi anlamına gelen ahlaki tehlike ve asilin, vekilin sahip olduğu bilgiyi değerlendirememesi anlamına gelen ters seçilim, bilgi asimetrisinin alt boyutlarıdır.

Örgütün karar alma ve danışma yapılarına dışsal gruplardan temsilcileri katmasına kooptasyon denilmektedir. Kooptasyonun, destek için, egemenliği pazarlık konusu yapma gibi önemli bir maliyeti bulunmaktadır. Bu maliyeti göze alan örgütlerin en fazla giriştikleri uygulama, başka örgütlerdeki yönetim kurulu üyelerinden bazı kişileri kendi yönetim kurullarına da üye yapmadır.

Kurumsal Kurama göre işletmenin sosyal hedeerinden en önemlisi meşruiyeti kazanma ve korumadır. Meşruiyet, bir varlığın eylemlerinin arzu edilebilir, kabul edilebilir ve uygun olduğuna dair genel bir algı ya da varsayımdır. Maddi bir kaynak olmayan meşruiyetin çokluğu ya da azlığı değil, varlığı ya da yokluğu önemlidir.

Örgütler eşbiçimliliğe uğrarken iki sorunla karşılaşabilmektedirler: Örgütsel alanda meşru kabul edilen yapı ve/veya uygulamaların bazıları birbiriyle çatışma hâlinde olabilir ve işletmelerin benimsedikleri yapı ve/veya uygulamalar, verimliliklerini olumsuz olarak etkileyebilir. Kimi işletmeler, kurumsal baskılardan kaynaklanan bu sorunları çözmek için stratejilerini, uygulamalarından ayrı tutma (örneğin işletme, personel bölümünün adını insan kaynakları bölümü olarak değiştirmiştir ancak bölüm; çalışanların eğitim ve gelişimi, kariyer yönetimi ve performanslarının değerlendirilmesi gibi insan kaynakları anlayışının ayırt edici faaliyetlerini hayata geçirmemiştir ya da toplam kalite yönetimi, risk yönetimi gibi itibar ve meşruiyet sağlayan uygulamalara geçtiğini ilan etmesine rağmen bunu sadece kâğıt üzerinde yapmış fakat hayata geçirmemiştir) yolunu seçebilmektedir.

Kaynak Bağımlılığı Kuramı, üç temel fikir etrafında şekillenmiştir: Birincisi, çevre çok önemlidir. Her ne kadar, popüler işletmecilik kitaplarında, örgütlerdeki liderlere çok geniş yer ayrılıp büyük önem atfedilse de, örgütlerin eylemlerinin çoğu, başka örgütlerin yaptıklarına tepki verme şeklindedir. İkincisi, örgütler kendi özerkliklerini (örgütlerin kaynaklarınıkullanma ve dağıtma ile ilgili karar  almadaki özgürlük düzeyleri) artıracak ve çıkarlarına ulaşmalarını sağlayacak çeşitli stratejileri hayata geçirebilirler. Üçüncüsü ve en önemlisi, örgütün içerisinde olan biteni anlama ve dışarıya yansıyan eylemlerini anlamada önemli olan; iktisadi kuramlarda vurgulandığı gibi, rasyonellik ya da verimlilik değil, güçtür.

Türkiye’de borsada işlem gören halka açık işletmelerin kurumsal yönetişimi, Sermaye Piyasası Kurulu (SPK) tarafından izlenmekte ve denetlenmektedir.

Paul DiMaggio ve Walter W. Powell (1983) üç çeşit eşbiçimlilikten söz etmiştir. Bunlar:
1. İşletmelerin, devlete ve başka örgütlere bağımlılığından kaynaklanan zorlayıcı eşbiçimlilik (örneğin tedarikçi işletmelerin, ana işletmelerin talebi sonucu ISO 9000
kalite belgesi edinmeleri),

Ekonomik koşullardaki değişimler, küreselleşme, teknolojik değişme ve gelişmeler, Rekabetin yoğunlaşması insan kaynaklarının stratejik önemini arttırmıştır.