STRATEJİK PERFORMANS YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 12

İnsan kaynaklarında örgüt performansını artıracak en iyi uygulamaların ne olduğu konusunda bir görüş birliği yoktur. Pfeier tarafından önerilen ve oldukça yaygın kabul gören en iyi insan kaynakları uygulamaları şunlardır: İş güvencesi sağlama,

Huselid’e göre ise kapsamlı seçme ve yerleştirme sistemleri, teşvik edici ödeme ve performans yönetim sistemleri, çalışanların bağlılığının sağlanmasına ilişkin insan kaynakları uygulamaları çalışanların bilgi, beceri ve yeteneklerini iyileştirebilir, motivasyonlarını artırabilir, görevden kaçınmayı azaltabilir ve nitelikli çalışanların işletmede kalmasını sağlayabilir. Bütün bunların sonucunda da işgören devri düşer, verimlilik ve örgütsel performans artar.

Maliyet liderliği rekabet stratejisine yönelik olarak önerilen insan kaynakları uygulamaları şunlardır: İş tanımları açık ve sade olmalı, yanlış anlaşılmalardan kaynaklanan iş karışıklıklarını ortadan kaldırmalıdır.

Kariyer planlarının dar ve aşırı uzmanlaşmaya bağlı olarak yapılması gerekir.

İnsan Kaynakları Sonuç Kartı, işletme genelinde oluşturulmuş Dengeli Sonuç Kartı’na doğrudan bağlı ve odağında insana ilişkin değerlerin bulunduğu, insan kaynaklarının, işletmenin performans sonuçlarına etkisini ortaya koymayı amaçlayan stratejik bir ölçüm aracıdır.

İnsan Kaynakları Sonuç Kartının; yüksek performanslı çalışma sistemi, insan kaynakları sistem uyumu, insan kaynakları etkinliği ve insan kaynakları çıktıları olmak üzere dört boyutu bulunmaktadır.

Öncül performans göstergeleri, işletmenin gelecekteki performansını tahmin etmeye yarayan göstergelerdir.

İnsan Kaynakları Sonuç Kartı şu sorulara cevap aramaktadır (Walker ve Macdonald, 2001: 368):

Stratejilerin etkinliğini azaltan engeller; vizyon engeli, insan engeli, yönetim engeli ve kaynak engeli olmak üzere dört unsurdan oluşmaktadır.

Açıklık: Performans ölçütleri basit, iyi tanımlanmış olmalı ve kolay anlaşılmalıdır.

Bağımlılık: Performans, kararların alındığı organizasyon bünyesini ve yönetim stilini oluşturan çevreden bağımsız değildir.

Balanced Scorecard, literatüre 1992 yılında Robert S. Kaplan ve David P. Norton’un Harvard Busines Review’de yayınlanan makale çalışması ile girmiştir.

Balanced Scorecard’ın faydalarını aşağıdaki gibi sıralayabilmek mümkündür:

Öğrenme: Balanced Scorecard öğrenme sürecinde örgütün tümüne yerleştirilmişolur ve strateji için herkesi bir çatıda toplar,

Planlama: Balanced Scorecard, kaynak ayırımını performansa göre ayarlar. Örgütsistematik ve spesifik bir duruma gelir. Göstergeleri yöneterek, sebep-sonuç tah- minlerini düzenleyerek gelecek sonuçlarını düzenler,

Gelişimi kolaylaştırır: Balanced Scorecard, örgüt hakkındaki görüşleri canlandırır.Gerçekten neyin değişmesi gerektiğini açığa kavuşturur. En iyi çözümlerin bulun- masını sağlar ve inovasyon için en iyi fırsatları sağlamaya yardımcı olur,

Hissedarlar için örgüt aktivitelerinin görünürlüğünü arttırır. Geri beslenmeyi ko- laylaştırır ve hesap verebilirliği destekler,

Kıyaslama (Benchmarking): Balanced Scorecard performansla ilgili veri toplamaölçümleri için diğer örgütlerle mukayeseli olarak kullanılabilir,

Balanced Scorecard’ın dört boyutu; finansal süreçler, müşterilerle ilgili süreçler, içsel süreçler ile öğrenme ve gelişmedir.

İlk olarak Balanced Scorecard ile örgütün ulaşmayı istediği hedefler belirlenmelidir,

İkinci aşamada Balanced Scorecard’ın uygulanacağı uygun birim belirlenmelidir,

Üçüncü aşamada Balanced Scorecard uygulaması için üst kademedeki yöneticile-

rin desteği kazanılmalıdır,

Dördüncü aşamada Balanced Scorecard takımı oluşturulmalıdır,

Beşinci aşamada Balanced Scorecard proje planı hazırlanmalıdır,

Altıncı aşamada ise Balanced Scorecard uygulamasının iletişim planı geliştirilmelidir.

Niven’e göre, başarı karnesinde kullanılacak performans ölçütlerinin sayısı finansal boyutta üç ile dört, müşteri boyutunda beş ile sekiz, içsel süreçler boyutunda beş ile on, öğrenme ve gelişme boyutunda ise üç ile altı arasında olmalıdır.

Niven’e göre, başarı karnesinde kullanılacak performans ölçütlerinin sayısı finansal boyutta üç ile dört, müşteri boyutunda beş ile sekiz, içsel süreçler boyutunda beş ile on, öğrenme ve gelişme boyutunda ise üç ile altı arasında olmalıdır.

Vizyon Engeli: Firma hedefinin ve stratejisinin onları uygulamakla sorumlu çalışanlar tarafından yeterince anlaşılmamış olmasıdır. Araştırmada çalışanların sadece %5’inin firma stratejisini anladığı tespit edilmiştir.

Örgütsel performans, örgütsel amaçlara ulaşmak için yapılan planlar doğrultusunda ulaşılan noktayı nicel ve nitel olarak tespit etme, belirlenmiş bir hedefe ulaşma düzeyi olarak tanımlanmaktadır. Doğru cevap A'dır.

Bir örgütün performans düzeyinin belirleyen birbiriyle bağlantılı üç kavram bulunmaktadır. Bunlar; Yönetim uygulamaları, iş ortamı ve dış çevre koşullarıdır. Doğru cevap B'dir.

Finansal esaslı performans değerlendirmenin rasyonellik ilkeleri olarak ifade edilen kavramlar verimlilik, kârlılık, etkinlik ve etkililiktir. Doğru cevap C'dir.

Üretim sisteminin amaçlarını gerçekleştirme derecesi olarak tanımlanan ve fiili sonuçlar ile planlanan sonuçların oranlanmasına dayanan finansal esaslı performans değerlendirme ilkesi "Etkililik"tir. Doğru cevap D'dir.