STRATEJİK PERFORMANS YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 1

Bürokrasi ve Kayırmacılık Henri Fayol'a göre örgütsel işleyiş ve performansın önündeki engeller arasında yer almaktadır.

Büropatoloji, bürokratik yapıya sahip örgütlerin ciddi bir işleyiş bozukluğunu ifade eden kavramdır.

İnsan kaynakları yönet­im­ine “strateji­k” sıfatının eklenmesi, insan kaynakları yönetimine organizasyonel etkinlik için ne derece kri­ti­k olduğunu vurgular.

Maliyet liderliği rekabet stratejisine yönelik olarak önerilen insan kaynakları uygulamaları şunlardır:

Farklı stratejiler izleyen işletmelerde işgörenlerin de farklı davranışlar sergilemesi beklenmektedir. Büyüme stratejisi izleyen bir işletmede esnek, uyum kabiliyeti yüksek ve uzun dönemli bakış açısına sahip işgörenlere gereksinim duyulur. Düzenli kâr stratejisi izleyen bir işletmede düşük risk alma eğiliminde olan ve yüksek oranda çıktı üretmeye odaklanmış işgörenler tercih edilmektedir. Maliyet düşürme stratejisi izlenmesi durumunda ise, kısa dönemli faaliyetlere odaklanan, uyum sağlamaya istekli işgörenler talep edilmektedir.

Becker ve arkadaşları, insan kaynakları sonuç kartının oluşturulması için yedi aşamalı bir model önermiştir:

Örgüt stratejisinin tanımlanması

İnsan kaynaklarının stratejik öneminin ortaya konulması

Strateji haritasının oluşturulması

İnsan kaynaklarının strateji haritasında tanımlanması

İK uygulamalarının uyumunun sağlanması

İK sisteminin İK çıktılarıyla uyumlaştırılması

İnsan kaynakları değerlendirme sisteminin tasarlanması

Paul DiMaggio ve Walter W. Powell (1983) üç çeşit eşbiçimlilikten söz etmiştir. Bunlar: 1. İşletmelerin, devlete ve başka örgütlere bağımlılığından kaynaklanan zorlayıcı eşbiçimlilik (örneğin tedarikçi işletmelerin, ana işletmelerin talebi sonucu ISO 9000 kalite belgesi edinmeleri), 2. İşletme birlikleri, meslek örgütleri, sivil toplum kuruluşları gibi örgütlerin beklentilerinin sonucu olan normatif eşbiçimlilik (örneğin sanayi ve ticaret odaları gibi çeşitli örgütlerin yürüttüğü çalışmalar nedeniyle pek çok işletmenin yalın yönetim ilkelerini benimsemesi), 3. İşletmenin kendisine benzeyen işletmelerin yapı ve/veya uygulamalarını taklit etmeleri sonucunda ortaya çıkan taklitçi eşbiçimlilik (örneğin herhangi bir performans değerleme sistemi kullanmayan işletmenin, konu üzerinde fazla araştırma yapmadan kendisine benzer büyüklükte ve başarılı bir işletmenin performans de- ğerlendirme sistemini kendi bünyesinde kurması).

Ayrı tutma: Örgütsel alanda meşru kabul edilen yapı ve/ veya uygulamaların bazılarının birbiriyle çatışma hâlinde olabilmesi ve işletmelerin benimsedikleri yapı ve/veya uygulamaların verimliliklerini olumsuz olarak etkileyebilmesi nedeniyle; işletmelerin bazı uygulamaları hayata geçirmemesi ve yapıyormuş gibi görünmesidir.

Örneğin, işletme, personel bölümünün adını insan kaynakları bölümü olarak değiştirmiştir ancak bölüm; çalışanların eğitim ve gelişimi, kariyer yönetimi ve performanslarının değerlendirilmesi gibi insan kaynakları anlayışının ayırt edici faaliyetlerini hayata geçirmemiştir ya da toplam kalite yönetimi, risk yönetimi gibi itibar ve meşruiyet sağlayan uygulamalara geçtiğini ilan etmesine rağmen bunu sadece kâğıt üzerinde yapmış fakat hayata geçirmemiştir

İlk dört seçenek İnsan Kaynakları Sonuç Kartının yanıt aradığı sorular iken, E seçeneği Dengeli Sonuç Kartı kapsamında değerlendirilir (finansal, müşteri, içsel süreç ve öğrenme ve gelişme boyutlarındaki dört temel soruya cevap aranır).

Yüksek performanslı çalışma sistemi uygulamasının rekabet avantajı yaratabilmesi için sistemin diğer işletmedekilerden farklı ve özgün olması gerekmektedir. Başka bir işletmeden taklit edilmiş bir yüksek performanslı çalışma sistemi, işletme için rekabet avantajı yaratmayacak ve işletmenin başarısına anlamlı bir katkı sağlamayacaktır.

İnsan kaynaklarının, stratejinin uygulanmasına olan katkısını değerlendirir. Stratejik performans ölçüm sistemleri, insan kaynakları yöneticisine “İnsan kaynaklarının firma performansına etkisi nedir?” sorusunu yanıtlamasına olanak sağlamaktadır. İnsan kaynakları yöneticilerinin, insan kaynakları çıktılarının örgüt performansı ile ilişkisini kurarak inandırıcı ve net stratejik gerekçelere sahip olmaları gerekmektedir.

Becker ve arkadaşları, İnsan Kaynakları Sonuç Kartının oluşturulması için yedi aşamalı bir model önermiştir.

Paydaş temelli performans değerlendirme yöntemini ortaya çıkaran Atkinson ve diğerleri, paydaşları iki gruba ayırmıştır. Bunlar çevresel paydaşlar ve süreç paydaşları olarak adlandırılmaktadırlar. Çevresel paydaşlar müşteriler, ortaklar ve toplum iken, süreç paydaşları çalışanlar ve tedarikçileri ifade etmektedir.

Her Bir Balanced Scorecard Boyutu İçin Hedeer ve Ölçütlerin Geliştirilmesi Bu aşamada Balanced Scorecard takımı, örgüt için hangi boyutların doğru olduğunu belirleyecek ve örgütün stratejilerine dayalı olarak, her bir boyut için hedefler ve ölçütler belirleyeceklerdir.

İnsan sermayesi,Bilgi sermayesi ve Kurumsal sermaye öğrenme ve gelişme boyutuna aittir.