STRATEJİK PERFORMANS YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 9

Ana pazarın incelenmesinde; pazarın yapısı, pazar sınırlarının belirlenmesi, pazarın büyüme hızı veya pazar hayat evresine dikkat edilir.

1.Gelecekteki Hedefler: Rakibin hedeflerine ilişkin bilgiye sahip olmak, rakibin şu andaki konumundan ve mali durumundan memnun olup olmadığı, dış olaylara karşı tepkileri, geliştirebilecekleri stratejiler ve faaliyetini değiştirme olasılığı ile il- gili tahmin yapılmasını sağlayacaktır. En çok göz önüne alınanlar finansal hedefler olmasına karşın, kapsamlı bir inceleme yapmak daha faydalı olmaktadır.

2. Varsayımlar: Rakibin kendisi hakkındaki varsayımları ve rakibin sektör ve sektör- deki diğer şirketler hakkındaki varsayımları incelenmelidir. Her firmanın, kendisi ile ilgili varsayımları vardır ve bu doğrultuda hareket eder. Kendini düşük maliyetli bir üretici olarak ya da müşteri bağlılığına sahip bir firma olarak görebilir ve stra- tejisini de bunun üzerine kurgulayabilir.

3. Mevcut Strateji: Her bir rakibin şu andaki stratejilerinin bir ifadesini hazırlamak gerekmektedir. İşletme politikalarının neler olduğu ve fonksiyonların birbirine na- sıl bağlandığı temel soruları üzerine formüle edilmektedir.

4. Yetenekler: Hedefleri, varsayımları mevcut stratejisi; bir rakibin tepkilerinin ola- sılığını, zamanlamasını, doğasını ve yoğunluğunu etkilemektedir. Rakibin güçlü ve zayıf yanları, onun stratejik hamleleri başlatma ve bunlara tepki verme ve ortaya çıkan çevresel veya sektörel olaylarla ilgilenme becerisini etkilemektedir.

Temel yetenek analizinin bileşenleri aşağıda açıklanmıştır.

Değerli olması: İşletme yöneticilerinin üzerinde durması gereken konu, analize konu edilen kaynak ya da yetenek, fırsatları kollama ve/veya tehditleri bertaraf emek konusunda örgüte bir değer katıp katmadığı konusudur.

Nadir olması: Bir kaynak veya yeteneğin değerli olması önem arz ediyor gözükebilir fakat bu kaynak ve yetenek, diğer bazı rakiplerinde de bulunuyor ise işletmenin sahip olduğu kaynak ve yetenek işletmeye bir rekabet avantajı sağlamamaktadır.

Taklit edilememesi: Değerli ve nadir bir kaynak ya da yetenek elde eden işletmeler , önemli bir rekabet avantajına sahip olmaktadır. Bu kaynak ve yetenekler rakip işletmeler tarafından taklit edilmez ise söz konusu rekabet avantajı, süreklilik arz edebilmektedir. Aksi halde işletme kısa süreli bir rekabet avantajına sahip olabilmektedir. Bir kaynak ve yeteneğin taklit edilememesi uzun vadede çok zordur. Bu konuda önemli olan, yeteneğin taklit edilememesi veya taklit edilme maliyetinin çok yüksek olmasıdır.

İkame edilememesi: İkame edilemezlik sayesinde işletmenin temel yeteneği, üstün bir katma değer sağlama etkinliğine sahip olmaktadır.

Birinci ünitede açıklanan ve VRIN analizi olarak ifade edilen bu analiz, temel yeteneklere ilişkin olarak yukarıda sıralanan dört temel özelliğin İngilizce baş harflerinden oluşmaktadır (value: değer, rareness: nadirlik, imitability: taklit edilme, nonsuitable: ikame edilemezlik).

T-G stratejisinde ise işletme, dış çevrede bulunan tehditlere karşı, güçlü yönlerini kullanarak tehdit ve tehlikeleri ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır.

Fiyat dışı rekabet, üreticilerin, aynı fiyattan satmakta oldukları ürünlerin pazar paylarını artırmak amacıyla reklam, kampanya, servis, dağıtım veya paketleme gibi rekabet unsurlarını kullanmalarıdır.

Porter tarafından bilimsel yöntemlerle işletme literatürüne kazandırılan rekabet analizi anlayışına göre, işletmeler öncelikle başlıca rakiplerini ve bu rakiplerin amaç ve stratejilerini belirlemesi gerekmektedir. Porter’a göre, rakiplerin tepki verme biçimlerinin belirlenmesi ve hangi rakipten nasıl kaçınılacağına, hangilerine karşı nasıl atağa geçileceğine dair ayrıntılı bir analizin yapılması gerekmektedir.

Ödediği para karşılığında mal veya hizmet satın alan veya almak niyetinde olan kişi ya da kuruma müşteri denilmektedir. Müşterilerin pazarlık gücü, müşterilerin satın alma isteklerinden doğan ve bu nedenle işletme üzerinde oluşturdukları baskıyı ifade etmektedir. Piyasadaki müşterilerin sayısı az olduğu durumlarda, bu müşterilerin pazarlık gücü doğal olarak yüksek olmaktadır. Buna karşın, işletme için müşteri bulma sorunu azaldıkça müşterilerin pazarlık gücü azalmaktadır.

Ölçek ekonomileri, maliyetlerin düşürülmesi yoluyla elde edilen kazançları ifade etmektedir. Geniş çaplı üretimin sağlamış olduğu tasarruflar olarak da tanımlanmaktadır. İşletmenin mevcut tesislerini genişleterek, üretim hacmini veya üretim fonksiyonunu değiştirerek, teknolojik yenilikler getirerek ya da dış çevrede meydana gelen maliyet azaltıcı faktörlerden yararlanılarak verimliliğin artırılması durumudur.

Porter, rekabet stratejileri arasında açık bir seçim yapmayı, işletme başarısı (performans) açısından bir zorunluluk olarak tanımlamıştır. Birden fazla stratejiyi aynı anda uygulamaya çalışan işletmeler, bunlardan hiçbirini başaramamak gibi bir sorunla karşılaşabilmektedirler. Birden fazla stratejiyi aynı anda uygulamaya koyarak bütünleşik bir strateji yürütmeye çalışan bu işletmeler genellikle rakiplerine karşı dezavantajlı duruma düşmektedirler. Net bir stratejisi olmayan işletmeler, ortalama kârlılığın üzerinde kâr edememekte ve rekabet avantajını kaybetmektedirler.

Maliyet liderliğini benimseyen işletme, süregelen yoğun rekabete rağmen sektör genel ortalamasının üzerinde bir gelir elde edebilmek için rakiplerine oranla düşük maliyetli bir konum aramayı ve temel fonksiyonlara indirgenmiş standart ürünler üretmeyi hedeflemektedir. Bu strateji genellikle kitle üretimi yapan ve yüksek pazar payına sahip işletmeler tarafından benimsenmektedir.

Odaklanma stratejisini benimseyen işletmeler; iyi tanınmış, dar bir piyasaya yönelik faaliyette bulunmayı tercih etmektedirler. Bu sayede, geniş piyasaya yönelmenin neden olduğu sakıncaları ortadan kaldırmayı hedeflemektedirler. Bu strateji; özel bir müşteri grubuna, coğrafi alana veya ürün dilimine yönelmektedir. Odaklanma stratejisi genellikle küçük ölçekli işletmeler için rekabet üstünlüğünü sağlamayı amaçlamaktadır.

Üretim işlevine ilişkin stratejiler kapsamında ön plana çıkan konular şunlardır:

Pazar konumlandırması ise pazarlama işlevine ilişkin stratejiler kapsamında değerlendirilir.

Para politikaları, finansmanla ilgili olup, sermayenin nereden sağlanacağı, nasıl kullanılacağı ve ihtiyaç duyulan kaynağın ne şekilde karşılanacağına ilişkin öngörüde bulunmaya yarayan rehberlerdir. Muhasebe politikaları ise envanterlerin ne şekilde yapılandırılacağına, harcama ve maliyetlerin ne şekilde belirleneceğine ilişkin konuları açıklığa kavuşturmaktadır.

İnsan kaynağı, işletmelerin uzun dönemli rekabet avantajı sağlayan en önemli unsurlarından birisidir çünkü rekabet avantajı sağlayan ürün ve hizmetleri üreten ve yeniliklerin önünü açan unsur, insan kaynağıdır. Gerçekçi bir insan kaynakları yönetimi ancak işletme stratejisi çerçevesinde ortaya konabilmektedir. Bunun sağlanabilmesi için de stratejik düşünmenin, işletmenin en belirgin becerilerinden biri haline getirilmesi gerekmektedir.

Ölçek ekonomileri: 

İşletmenin üretim miktarı arttıkça birim maliyetlerinde ortaya çıkan düşüşü ifade etmektedir. Bu düşüşün altında yatan unsurlar şunlardır:

• Üretim miktarı arttıkça birim başına düşen sabit maliyetlerin (örneğin yolcu uçakları için yolcu çıkış kapısı kiraları, hangarlar, bakım tesisleri, bagaj sıralama tesisleri ve yer ulaşımı gibi maliyetler) düşmesi,

• Büyük miktarlarda ham madde ve malzeme satın alımı yapıldığından dolayı tedarikçilerin pazarlık gücünün düşmesi,

• Var olan teknolojinin daha verimli bir şekilde kullanılmaya başlanması

İşlem maliyetleri:

• Alışverişe konu olan ürünün ne ölçüde bu alışverişe özgü olduğu (örneğin işletme kendi kamyonu ile hammadde tedarik etmişse hammadde fiyatının yanı sıra harcamış olduğu yakıt, kamyonun amortismanı, yükleme/boşaltma için ödenen işçilik vb.),

• Ürünün alışveriş miktarı ve sıklığı,

• Teknolojisi,

• Performansı,

• Belirsizliklerin neden olduğu kestirilemez yönleriyle ilgilidir

Stratejik İttifaklar: Rekabet üstünlüğü sağlayacak süreçler ve/veya ürünler geliştirme amacıyla bilgi, kaynak ve yetenek paylaşımını kapsayan işletmeler arası düzenlemelerdir. Stratejik ittifaklar konusu, bu ünitenin son bölümünde ayrıntılı olarak ele alınmıştır

Kısa Dönemli Sözleşmeler: İşletmeler arasında genellikle bir yıldan daha kısa bir dönemi kapsayan bir sözleşmenin yürürlüğe konmasını ifade etmektedir. Çeşitli işletmelerden teklif istenmesi, toplanan teklierden işletme için en uygun olanın seçilmesi gibi aşamaları kapsamaktadır. En büyük üstünlüğü, işletmenin anlık satın almaya göre daha uzun dönemli planlama olanağına kavuşmasıdır. Ayrıca, işletme, rekabetçi teklif süreci sonucunda tahmin ettiğinden çok daha düşük fiyatlarla da karşılaşabilmektedir. En büyük sakıncası, sözleşmenin kısa dönemli olması nedeniyle teklif veren işletmelerin, teklif vermiş olduğu işleme özgü herhangi bir yatırım (örneğin ürün kalitesini artırmak için yeni makineler satın alınmaması veya söz konusu ürüne özgün bir değer katacak ilave bir tasarım/iyileştirme yoluna gidilmemesi) yapmayacak olmasıdır.

Dikey bütünleşmenin başlıca üstünlükleri şu şekilde sıralanabilir:

• İşletme açısından çok önemli girdilerin ve dağıtım kanallarının, rakiplere karşı güvenliğini sağlama,

• Artan eş güdüm ve denetim olanakları sayesinde maliyetleri düşürürken kaliteyi yükseltebilme,

• İşlemlerin zamanlamasının ve planlanmasının kolaylaşması,

• İşleme özgü varlıklara yatırımın kolaylaşması (işletme; ham maddeden, nihai ürüne kadar olan aşamalarda daha fazla kontrol alanına sahip olmaya başladığı için, bu aşamaların her birine özgü varlıklara yatırım yapma konusunda daha geniş bir serbestiye sahip olmaktadır),

• İşletme içerisinde, işletmeye sürdürülebilirrekabet üstünlüğü kazandırabilecek bilgiyi oluşturan, paylaşan, kullanan ve koruyan bir topluluğun ortaya çıkacak olması.

Dikey bütünleşmenin yol açabileceği başlıca sakıncalar şunlardır:

• İşletme sahipleri ile yöneticileri arasında asil-vekil sorunu yaşanma olasılığı,

• İşletme içerisinde, pazardaki kadar rekabetin olmaması ve artan örgütsel karmaşıklığın idari maliyetleri yükseltmesi sonucunda işletmenin genel maliyetlerinin yükselmesi,

• Piyasa ile kıyaslandığında rekabet yoksunluğu ve öğrenme teşviklerinin eksikliği nedeniyle kalitenin düşmesi,

• Yüksek düzeydeki dikey bütünleşmenin, talep dalgalanmaları ve teknolojik değişimler gibi çevresel değişimler karşısında gereken esnekliği ortadan kaldırması,

• Olası tekelleşme yüzünden yasal soruşturma olasılığının artması.