STRATEJİK PERFORMANS YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 12

Herhangi bir işletme, tasarıma ya da hammaddeye doğru basamaklarda faaliyet göstermeye başlarsa geriye; pazarlama ya da satış sonrası hizmet ve desteğe doğru basamaklarda faaliyet göstermeye başlarsa ileriye bütünleşmiş olmaktadır. Örneğin, bir çimento üreticisi, inşaat yapmaya başlarsa ileriye dikey bütünleşmiş; bir perakendeci, imalata başlarsa geriye dikey bütünleşmiş olmaktadır

Dikey bütünleşme bir takım üstünlükleri ve sakıncaları beraberinde taşımaktadır. Dikey bütünleşmenin başlıca üstünlükleri şu şekilde sıralanabilir:
• İşletme açısından çok önemli girdilerin ve dağıtım kanallarının, rakiplere karşı güvenliğini sağlama,
• Artan eş güdüm ve denetim olanakları sayesinde maliyetleri düşürürken kaliteyi  yükseltebilme,
• İşlemlerin zamanlamasının ve planlanmasının kolaylaşması,
• İşleme özgü varlıklara yatırımın kolaylaşması (işletme; ham maddeden, nihai ürüne kadar olan aşamalarda daha fazla kontrol alanına sahip olmaya başladığı için, bu aşamaların her birine özgü varlıklara yatırım yapma konusunda daha geniş bir serbestiye sahip olmaktadır),
• İşletme içerisinde, işletmeye sürdürülebilirrekabet üstünlüğü kazandırabilecek bilgiyi oluşturan, paylaşan, kullanan ve koruyan bir topluluğun ortaya çıkacak olması.

Stratejik dış kaynaklardan yararlanmanın başlıca üstünlükleri şunlardır:
• Faaliyeti alan işletme, yüksek düzeyde uzmanlaşmışsa; ölçek ekonomisine ulaşma, deneyim eğrisi etkileri (öğrenme ve süreç yeniliği kaynaklı maliyet iyileştirmeleri) ve eğer görece daha az gelişmiş bir ülkedeyse ödeyeceği düşük ücretler nedeniyle maliyetler düşmektedir.
• Faaliyeti alan işletme, faaliyeti veren işletmeye göre daha fazla uzmanlaşmışsa kalite yükselmektedir.
• Faaliyeti veren işletme, temel yeteneğine daha fazla odaklanmaktadır.

Bir esas işin yanında, o işe benzer işleri de olan ve toplam satış gelirlerinin % 70’ten daha az miktarı esas işten gelen işletmelerde benimsenen strateji, ilişkili-kısıtlı çeşitlendirmedir. Birbirine benzeyen birden çok işte faaliyet gösteren bu işletmeler, yetenek ve kaynaklarını bir araya toplayıp paylaşabilmektedirler (örneğin akıllı cep telefonu üreten bir işletmeninin akıllı tablet üretimine de girişmesi).

Hem içinde bulunduğu pazarın büyüme hızı hem de göreceli pazar payı yüksek olan SİB, yıldız olarak adlandırılır. Kâr oranı yüksek olan yıldız ya büyümektedir ya da istikrarlıdır. Nakit akış durumu nötr olan yıldız, ya var olan durum korunmalı ya da daha fazla  büyüme için yıldıza yatırım yapılmalıdır. Yıldızın göreceli pazar payının düşmesi ya da içinde bulunulan pazarın büyüme hızının düşmesi en önemli risklerdir.

Franchise sözleşmesi, hizmet sektöründe yaygın olarak tercih edilen uzun dönemli sözleşme türüdür. Bu düzenlemede, franchisor adını alan işletme franchisee olarak adlandırılan başka bir işletmeye markasını ve üretim için gerekli olan işletme süreçlerini kullanma hakkını tanımaktadır. Franchisee, işletme giderlerini üstlenmenin yanında; franchisora, hem faaliyetler başlamadan önce peşin ödemede bulunmakta hem de faaliyetler başladıktan sonra gelirin belirli bir yüzdesini ödemeye devam etmektedir. Günümüzde franhise zincirlerine, hızlı gıda, perakendecilik ve turizm iş kollarında yaygın olarak rastlanmaktadır.

Rekabet birey yaşantısına ve işletme faaliyetlerine etkisi bakımından sınıflandırıldığında rakiplerin faaliyetlerini zorlaştırmak amacıyla yapılanlar haklı rekabet kapsamına girmez .

Üretim süreçlerine yönelik ya da hizmet sunmaya yönelik faaliyetlerde işletmeler arasındaki rekabet her zaman için var olmuştur. Süregelen bu rekabet,hepsine katkıda bulunmuştur.

İşletmelerin piyasada rekabet avantajı kazanabilmesi için dikkat etmesi gereken hususları açıklayan ve bu alanda ilk matrisi geliştiren bilim insanı Igor Ansoff'dur.

Bilimsel yöntemlerle işletme literatürüne kazandırılan rekabet analizi
anlayışı Micheal Porter tarafından bulunmuştur.

Rekabet Stratejisi adlı kitabında rekabetin yoğunluğunun yapısal belirleyicilerini “Beş Rekabet Gücü” olarak ifade eden kişi Micheal Porter'dır.

Müşterilerin Alım Gücü Porter'a göre Rekabetçi Güçler Modelinde yer alan faktörlerden biri değildir.

Hepsi Porter'ın Rekabetçi Güçler Modelinde yer alan  faktörlerden biridir.

Geniş çaplı üretimin sağlamış olduğu tasarruflar olarak da tanımlanmakta olan kavram ölçek ekonomileri olarak adlandırılmaktadır.

Porter, stratejik yönetim anlayışı kapsamında işletmelerin benimseyebileceği
ve kendisini buna göre konumlandırabileceği üç adet rekabet stratejisi belirlemiştir.

Odaklanma Farklılaştırma Stratejisi Henry Mintzberg'in farklılaştırma stratejilerinden biri değildir.

Yönetim bilimleri genel çerçevesi içerisinde tartışılan bütün “süreç”lerde başlıca üç bileşen söz konusudur. Bunlar, her biri kendi içerisinde de birer süreç olma niteliği taşıyan “planlama”, “uygulama” ve “kontrol” bileşenleridir.

Rekabet, aynı alanda faaliyet gösteren rakipler arasında, kazancı maksimize etmek amacıyla yapılan bir yarışı ifade etmektedir.

Stratejik yönetim sürecinin tarihsel gelişimine göre 2000 ve sonrasına ait dönemde rekabet avantajının dayanağı bilgi yönetimidir.

Henry Mintzberg’e göre, stratejinin çok farklı tanımları bulunmaktadır. Buna karşın, stratejilerin ortaya çıkışı, beş temel biçimde gerçekleşmektedir. Bunlar: plan, taktik, patern, pozisyon ve bakış açısı. Mintzberg, strateji okullarını (ekollerini) kural koyucu, tanımlayıcı ve bütünleyici olarak üç ana grupta ele almıştır.