STRATEJİK İLETİŞİM

İtibar yönetiminin bileşenlerine bakılacak olursa, aslında ünite içinde başlıklar hâlinde
açıklanmaya çalışılan kavram ve uygulama biçimlerinin yer aldığı görülecektir. Bu bileşenler kurumsal amaç ve vizyon, kurum kültürü, kurum içi ve dışı iletişim, medya ilişkileri, sponsorluk ve sosyal sorumluluk projeleri ile algılanan imaj olarak sayılabilir.Doğru yanıt E'dir.

Tepkisel (reaktif) yöntem: Bu yöntem kriz olduktan sonra krize verilecek tepkilerden oluşur. Genellikle yangın söndürme malzemelerinin bulundurulması, ilk yardım gereçlerinin bir merkezde depolanması, kurum ve kuruluş için olası tehditlerden uzak yerlerin seçilmesi gibi kriz sonrası ortaya çıkacak zararı gidermeye yönelik önlemler bu yöntemin içerisinde yer alır. Ancak kurum ve kuruluşların karşılaşabilecekleri krizler bu tür dış etkenlerden ya da doğal afetlerden kaynaklı olmayabilir. Kimi zaman yönetsel hatalardan, uygulama yanlışlıklarından, eğitim eksikliklerinden, medya ile doğru iletişim kurulmamasından kaynaklı krizler de oluşabilir. Günümüzde bu tür krizlerin, doğal ve dış etkenlerden kaynaklı krizlere göre çok daha sık oluştuklarını söylemek mümkündür.

Yereli ihmal etmemek: Özellikle ulusal parlamentoların yetki alanına giren yasal düzenleme konularında lobi faaliyeti yürütürken genellikle yerel ölçekteki belediye meclisi gibi organlar ve daha da önemlisi seçmenlerin beklentileri göz ardı edilebilmektedir. Bir yasa yapıcıdan herhangi bir konuda yasal düzenleme talep edildiğinde söz konusu parlamenterin yerel ölçekteki seçmenlerinin konuyla ilgi düzeyleri, konuya yakın ya da karşı olup olmadıkları saptanmalı ve yardım istenen parlamentere seçmenleri ile arasında oluşabilecek sorunlara karşın çözüm önerileri sunulmalı ve rahatlatılmalıdır.

Ancak stratejik iletişim doğası gereği, sınırlandırılmış özel bir hedefi olan ve bu hedefe odaklanmış, yüksek bilgi ve beceri gerektiren, uzmanlığa dayalı, genellikle kısa erimli ve yoğun bir iletişim sürecini ifade eder.

Konuya hakim olmak: Lobicilik faaliyeti yapılacak konu hakkında ayrıntılı bilgiye sahip olmak, stratejik iletişim açısından ilk ve en önemli basamaktır. Yasada yapılacak değişiklerin istendik yönde olması için iletişim uzmanının mutlaka yasa yapıcılardan gelecek
her soruyu yanıtlayabilecek düzeyde dosyaya hakim olmak gerekir. Bu yanı zamanda iletişim uzmanının ve çalıştığı kurum veya kuruluşun itibarı açılarından da önem taşır. Eksik
ya da yeterince çalışılmamış bir dosyayı savunurken oluşacak açıklardan dolayı parlamenterlerin zor durumda kalmaları; ileride yapılması düşünülen lobi çalışmaları için kapının
şimdiden kapatılması anlamına gelecektir.

Esnek ve yapıcı olmak: Lobicilik faaliyetleri uzun dönemli sonuç alınabilecek, stratejik
bir iletişim biçimdir. Kısa dönemde ya da yeterince olgunlaşmadan yapılacak girişimler
tüm zaman, emek ve maliyetin boşa gitmesi anlamı taşır. Bu nedenle yasa yapıcılar üzerinde bir zaman baskısı oluşturmadan çalışmak en doğrusu olacaktır

İş birlikleri oluşturmak: Kimi zaman lobi yapılan konu üzerinde çalışan başka gruplar
da olabilir. Ortak hedeeri gerçekleştirmek için birlikte çalışmak, belli bir güç odağı olmak istenilen sonuca daha kısa sürede varılmasını sağlayabilecektir. Akılda tutulması gereken nokta, ortak amaç doğrultusunda çalışırken kimin ya da kimlerin sahnede olacağı çok önemli bir konu değildir. Bu bağlamda asıl önemli olan amacın gerçekleşmiş olmasıdır.

Ön alıcı (proaktif) yöntem: Proaktif yönteme göre, kurum ya da kuruluşlar herhangi
bir kriz oluşmadan önce olası kriz konularını belirleyerek çıkabilecek bu krizlere karşı çeşitli çözüm senaryoları geliştirebilir. Böylece olası bir krizin kurum ya da kuruluşa verebileceği zararlar en aza indirilmiş olur. Peltekoğlu (2009) ön alıcı yöntemin beş basamaktan
oluştuğunu belirtir. Bu basamaklar sırasıyla
• Krizin tanımlanması
• Önleyici çabaların belirlenmesi ve uygulanması
• Krizin etkilerinin sınırlı tutulmaya çalışılması
• Krizin mümkün olan en kısa sürede etkisiz hâle getirilmesi
• Kriz sonrası hasar tespit ve tamir planlarının devreye sokulması olarak sıralanabilir.

Etkileşimli (interaktif) yöntem: Bu yöntemde ise krizin taraarı arasında etkileşim
sağlanarak, sürecin daha çabuk ve az zararla atlatılması sağlanmaya çalışılır. Burada
öğrenme ve empati yapabilme kavramları karşımıza çıkar. Kurum ve kuruluşlar ile yöneticileri, kriz sırasında ve sonrasında dersler çıkararak, bir daha benzer bir sorunun
oluşmaması için kurumsal belleği ve bilgi alt yapısını güçlendirirler. Bu süreçte sürekli
iletişim, hem paydaşlarla hem de krize maruz kalan kişi ve gruplarla sürekli kılınmalıdır.
Etkileşim gerek kişilerarası gerekse diğer kurum ve kuruluşlar ile daha önce hazırlanmış
kriz yönetim planlarının yeniden gözden geçirilmesini sağlayacak ölçüde geniş bir yelpazede düşünülmelidir.

Kurumsal iletişim stratejisinin belirlenmesi: Adı her ne olursa olsun, bir iletişim çalışması mutlaka kurumsal hedeere ve stratejilere uygun olarak kurumsal iletişim stratejilerinin belirlenmesiyle başlamalıdır. Şüphesiz kurumsal iletişim stratejilerinin belirlenmesinde durum analizi yapılarak varsa rakip kurum ya da kuruluşların çalışmaları, varsa
daha önce yapılmış olan iletişim faaliyetlerinin analizi gibi aşamalar izlenecektir. Ancak
ilkesel olarak bilinmesi gereken, kurum ya da kuruluşun hedeerine uygun olarak geliştirilmiş iletişim stratejileri olmadan kurumsal iletişim çabalarının boşa gideceğidir

İletişim uzmanlarının seçimi ya da eğitilmesi: Kurumsal iletişimin son aşaması yapı içerisinde yer alacak iletişim uzmanlarının seçilmesi ya da eğitilmeleridir. Kurumsal iletişim birimi içinde yer alacak çalışanların iletişime açık olmak, öğrenmeye açık olmak, kişilerarası iletişimi güçlü olmak, yeni teknolojileri kullanabilmek ve iyi bir sözlü ve yazılı iletişim sağlayabilecek formasyona sahip olmaları gereklidir. Bu niteliklere sahip olmakla birlikte, seçilen kişilerin kurumsal hedef ve stratejiler, kurumsal paydaşlar ve olası hedef kitleler, olası kriz konuları ve kurumsal yazılı ve sözlü kültürel değerler konularında hizmet içi eğitim almaları mutlaka gereklidir.

Medya ile ilişkilerde sık olarak kullanılan diğer bir araç ise basın bültenidir. Basın bültenleri yayınlandığı medya kuruluşuna bir ücret ödemeden, bir başka değişle yer satın almadan yapılan hedef kitle, paydaş veya kamuoyunu bilgilendirmeye yönelik faaliyetlerdir.
Doğru hazırlanmış bir basın bülteninde aşağıda belirtilen teknik noktalara uyulmuş
olması gerekir.
• Bültenin ilk paragrafı ana temayı açıkça anlatmalıdır.
• Basın bülteni haberciliğin “beş N bir K” kuralına uygun hazırlanmış olmalı ve kim,
ne, nerede, nasıl, niçin ve ne zaman sorularına yanıt veriyor olmalıdır.
• Basın bülteni haber diliyle yazılmış olmalıdır.
• Bülten sadece bir konuyu kapsamalıdır.
• Basın bülteni sadece yazılı metin değil haberle ilgili fotoğraf gibi görselleri de içermelidir.
• Basın bülteninde tarih saat ile gönderen kurumun logosu yer almalıdır.

.
İtibar Yönetimi
İtibar güvenilir ve saygın olmak olarak tanımlanabilir. İtibarı olan kişi, sözüne güvenilen, saygınlığı olan ve davranışları doğru bulunan, onaylanan kişi anlamına gelir. İtibarlı
kurum ya da kuruluş ta böyle tanımlanabilir. Yüksek düzeyde itibarı olan kurum veya
kuruluşun ürün ve hizmetleri satın alınır, yaptıkları kamuoyunda destek bulur, varsa hisse
senedi değeri artar.

Stratejik iletişimi genel iletişim disiplininin kurallarının dışında değerlendirmek mümkün değildir. İletişim disiplini
içerisinde yer alan mesajın kendisi, hedef kitle yani alıcı ve
en temel olarak ise mesajı taşıyan araç olarak medya stratejik
iletişimde de karşımıza çıkar.

Lobicilik faaliyetlerinin pek çok ilkesi olmakla birlikte, başlıca on ilkeden söz etmek olasıdır. Bu ilkelerin açıklanması, lobicilik faaliyetlerinin nasıl yapılması gerektiğine de ışık tutacaktır.

Doğru yanıt E’dir.

Kriz ile itibar arasında doğrudan bir ilişki vardır. Sanılanın aksine, itibar arayışı kimi zaman krizlere neden olabilmektedir. Bu durum dört nedenden ötürü oluşmaktadır. İlk neden, yöneticilerin iyi bir itibara sahip olmanın değerini tam olarak kavrayamamalarından kaynaklanmaktadır. Mumu dibine ışık vermez özdeyişinde olduğu gibi, gerçekten itibarlı bir kurum ya da kuruluş bunun verdiği rahatlıkla esnek ve gevsek davranabilmekte ve kimi zaman hatalı uygulamalar yapabilmektedir. Güçlü itibar bir zirvedir ve korunması için hassas bir dengede durmak gerekir. Çünkü zirvelerde oyun alanı için fazla yer yoktur. Ayrıca zirvelerde hava sert ve rüzgarlıdır. Ayakta kalmak deneyim gerektirir. Kurum ve kuruluşlar zirvede ayakta kalmak için çaba harcamalı, zirvede ancak bir kurum veya kuruluş için yer olduğunu bilerek davranmalı ve zirvedeki sert rekabet koşullarına hazır olmalıdır. İkinci neden ise oluşan algı körlüğüdür denebilir. Yöneticiler bir süre sonra kurum ve kuruluşlarının itibarını net olarak algılayamamaya başlarlar. Dahası eğer itibarın oluşum aşamasından sonra ilgili kurum ve kurulusun yönetiminde yer almış iseler; bu durumda bu itibarın nasıl oluşturulduğunu da bilemeyebilirler. Kurum ya da kuruluşa yapılan hangi iş ve kurumsal davranışların itibar kazandırdığını bilmemek, rastlantısal olarak bu davranışları yapmamak daha da kötüsü bu davranışların tam tersini yapmakla sonuçlanabilir. Bu durum kurum ya da kurulusun elinde bir harita olmaksızın mayın tarlasında yürümesine benzer. Ne zaman mayına basılacağını bilmek mümkün değildir. Üçünü neden ise yukarıda açıklanan ikinci nedenle doğrudan bağlantılıdır. Ne olduğu, nasıl oluştuğu ve nasıl algılandığı bilinmeyen bir itibar sürdürülemez. Bu da yöneticilerin kurum veya kuruluşlarının itibarını nasıl ölçebilecekleri hakkında bir fikirleri olmamasından kaynaklanır. Ölçülemeyen bir şey rastlantısal olarak sürebilir ancak “sürdürülemez”. Dördüncü ve son neden ise yukarıda açıklanan üç nedenin nasıl işlediği hakkında fikir sahibi olmayan yöneticiler, bir kriz yönetim planına da sahip değiller demektir. Bu ise kontrolsüz ve önü kolay alınamayacak büyük bir yangının başlangıcı anlamına gelebilir. Doğru yanıt C’dir.

Kriz iletişiminde yanıt süreci üç farklı yönteme göre şekillenir. Bu yöntemler ön alıcı (proaktif) yöntem, tepkisel (reaktif) yöntem ve etkileşimli (interaktif) yöntemler olarak adlandırılırlar. Aşağıda sırasıyla her üç yöntemin ne olduğu ve nasıl işlediği tartışılacaktır.

 Ön alıcı (proaktif) yöntem: Proaktif yönteme göre, kurum ya da kuruluşlar herhangi bir kriz oluşmadan önce olası kriz konularını belirleyerek çıkabilecek bu krizlere karsı çeşitli çözüm senaryoları geliştirebilir. Böylece olası bir krizin kurum ya da kuruluşa verebileceği zararlar en aza indirilmiş olur. Ön alıcı yöntemin beş basamaktan oluştuğunu belirtir. Bu basamaklar sırasıyla

Doğru yanıt A’dır.

Kriz iletişiminde yanıt süreci üç farklı yönteme göre şekillenir. Bu yöntemler ön alıcı (proaktif) yöntem, tepkisel (reaktif) yöntem ve etkileşimli (interaktif) yöntemler olarak adlandırılırlar. Aşağıda sırasıyla her üç yöntemin ne olduğu ve nasıl işlediği tartışılacaktır.

 Ön alıcı (proaktif) yöntem: Proaktif yönteme göre, kurum ya da kuruluşlar herhangi bir kriz oluşmadan önce olası kriz konularını belirleyerek çıkabilecek bu krizlere karsı çeşitli çözüm senaryoları geliştirebilir. Böylece olası bir krizin kurum ya da kuruluşa verebileceği zararlar en aza indirilmiş olur. Ön alıcı yöntemin beş basamaktan oluştuğunu belirtir. Bu basamaklar sırasıyla

Doğru yanıt D’dır.

Kriz iletişiminde yanıt süreci üç farklı yönteme göre şekillenir. Bu yöntemler ön alıcı (proaktif) yöntem, tepkisel (reaktif) yöntem ve etkileşimli (interaktif) yöntemler olarak adlandırılırlar. Aşağıda sırasıyla her üç yöntemin ne olduğu ve nasıl işlediği tartışılacaktır.

 Ön alıcı (proaktif) yöntem: Proaktif yönteme göre, kurum ya da kuruluşlar herhangi bir kriz oluşmadan önce olası kriz konularını belirleyerek çıkabilecek bu krizlere karsı çeşitli çözüm senaryoları geliştirebilir. Böylece olası bir krizin kurum ya da kuruluşa verebileceği zararlar en aza indirilmiş olur.

Tepkisel (reaktif) yöntem: Bu yöntem kriz olduktan sonra krize verilecek tepkilerden oluşur. Genellikle yangın söndürme malzemelerinin bulundurulması, ilk yardım gereçlerinin bir merkezde depolanması, kurum ve kuruluş için olası tehditlerden uzak yerlerin seçilmesi gibi kriz sonrası ortaya çıkacak zararı gidermeye yönelik önlemler bu yöntemin içerisinde yer alır. Ancak kurum ve kuruluşların karşılaşabilecekleri krizler bu tür dış etkenlerden ya da doğal afetlerden kaynaklı olmayabilir.

Etkileşimli (interaktif) yöntem: Bu yöntemde ise krizin tarafları arasında etkileşim sağlanarak, sürecin daha çabuk ve az zararla atlatılması sağlanmaya çalışılır. Burada öğrenme ve empati yapabilme kavramları karşımıza çıkar. Kurum ve kuruluşlar ile yöneticileri, kriz sırasında ve sonrasında dersler çıkararak, bir daha benzer bir sorunun oluşmaması için kurumsal belleği ve bilgi alt yapısını güçlendirirler. Bu süreçte sürekli iletişim, hem paydaşlarla hem de krize maruz kalan kişi ve gruplarla sürekli kılınmalıdır. Etkileşim gerek kişilerarası gerekse diğer kurum ve kuruluşlar ile daha önce hazırlanmış kriz yönetim planlarının yeniden gözden geçirilmesini sağlayacak ölçüde geniş bir yelpazede düşünülmelidir. Doğru yanıt C’dir.

Kriz iletişiminde yanıt süreci üç farklı yönteme göre şekillenir. Bu yöntemler ön alıcı (proaktif) yöntem, tepkisel (reaktif) yöntem ve etkileşimli (interaktif) yöntemler olarak adlandırılırlar. Aşağıda sırasıyla her üç yöntemin ne olduğu ve nasıl işlediği tartışılacaktır.

Ön alıcı (proaktif) yöntem: Proaktif yönteme göre, kurum ya da kuruluşlar herhangi bir kriz oluşmadan önce olası kriz konularını belirleyerek çıkabilecek bu krizlere karşı çeşitli çözüm senaryoları geliştirebilir. Böylece olası bir krizin kurum ya da kuruluşa verebileceği zararlar en aza indirilmiş olur.

Tepkisel (reaktif) yöntem: Bu yöntem kriz olduktan sonra krize verilecek tepkilerden oluşur. Genellikle yangın söndürme malzemelerinin bulundurulması, ilk yardım gereçlerinin bir merkezde depolanması, kurum ve kuruluş için olası tehditlerden uzak yerlerin seçilmesi gibi kriz sonrası ortaya çıkacak zararı gidermeye yönelik önlemler bu yöntemin içerisinde yer alır. Ancak kurum ve kuruluşların karşılaşabilecekleri krizler bu tür dış etkenlerden ya da doğal afetlerden kaynaklı olmayabilir.

Etkileşimli (interaktif) yöntem: Bu yöntemde ise krizin tarafları arasında etkileşim sağlanarak, sürecin daha çabuk ve az zararla atlatılması sağlanmaya çalışılır. Burada öğrenme ve empati yapabilme kavramları karşımıza çıkar. Kurum ve kuruluşlar ile yöneticileri, kriz sırasında ve sonrasında dersler çıkararak, bir daha benzer bir sorunun oluşmaması için kurumsal belleği ve bilgi alt yapısını güçlendirirler. Bu süreçte sürekli iletişim, hem paydaşlarla hem de krize maruz kalan kişi ve gruplarla sürekli kılınmalıdır. Etkileşim gerek kişilerarası gerekse diğer kurum ve kuruluşlar ile daha önce hazırlanmış kriz yönetim planlarının yeniden gözden geçirilmesini sağlayacak ölçüde geniş bir yelpazede düşünülmelidir. Doğru yanıt D’dir.